為有力保證事情或工作開(kāi)展的水平質(zhì)量,，預(yù)先制定方案是必不可少的,，方案是有很強(qiáng)可操作性的書(shū)面計(jì)劃,。通過(guò)制定方案,，我們可以有條不紊地進(jìn)行問(wèn)題的分析和解決,，避免盲目行動(dòng)和無(wú)效努力,。下面是小編為大家收集的方案策劃范文,，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友,。
商務(wù)談判方案篇一
成員：張晗,、張霞、何銀盈
購(gòu)買(mǎi)天津朝陽(yáng)電器公司的ag電池,，在爭(zhēng)取最大利益的前提下?tīng)?zhēng)取簽約成交
總經(jīng)理：張晗公司談判全權(quán)代表
市場(chǎng)顧問(wèn)：茍亮負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)研和銷(xiāo)售
財(cái)務(wù)顧問(wèn)：何銀盈負(fù)責(zé)資金問(wèn)題的決策
法律顧問(wèn)：張霞負(fù)責(zé)法律問(wèn)題
賣(mài)方：xxx
買(mǎi)方：xxx
天津朝陽(yáng)電器公司是我國(guó)生產(chǎn)工業(yè)電源的一家大型合作公司現(xiàn)有ag電池50000塊庫(kù)存在壓,，這些電池已經(jīng)不再生產(chǎn)了，去年這種型號(hào)的電池曾以35美元一塊還出售過(guò),，考慮到產(chǎn)品更新?lián)Q代快,，公司決策層為了加快資金周轉(zhuǎn)速度，已考慮將這批積壓電池清倉(cāng)處理,。廣交會(huì)如期開(kāi)幕,，公司決策層授權(quán)給公司銷(xiāo)售中心將這批積壓的小型電池也掛牌出售。并明示這批電池每塊(x)美元即可成交,。巴西ps公司是一家中間商,，同時(shí)也做合作加工生產(chǎn)，為了完成與另一家電動(dòng)車(chē)廠的合作,，聯(lián)系加工生產(chǎn),，也派員來(lái)我國(guó)廣州參會(huì)。在其間與朝陽(yáng)公司有了幾次接觸與磋商,。廣交會(huì)閉幕的前一天，ps方代表再次來(lái)到天津朝陽(yáng)公司的展臺(tái),，主動(dòng)報(bào)價(jià)18美元/塊,，需購(gòu)進(jìn)40000塊，并明確表示即期付款成交,。
價(jià)值式談判,、客場(chǎng)談判、縱向談判
核心利益：我方報(bào)價(jià)18美元/塊,，預(yù)想購(gòu)進(jìn)40000塊,。這是我方必須爭(zhēng)取的核心利益。這樣可以保證我方利益最大化,，使資金得到最充分的利用,，還可以在談判過(guò)程中,，促成雙方公司的長(zhǎng)期合作關(guān)系。
1,、能夠即期付款成交,；
2、在其間與朝陽(yáng)公司有了幾次接觸與磋商,，并把握住主動(dòng)權(quán),；
1、有一家美國(guó)的加工合作的中間商也想要這批電池,，有潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；
2,、合作供貨商較少,，且之前的供貨商提供的貨物質(zhì)量不是很好。
核心利益：將庫(kù)存積壓的積壓產(chǎn)品ag電池清倉(cāng)處理,，同時(shí)獲得最大利益,。
因?yàn)楫a(chǎn)品更新?lián)Q代速度快，在資金周轉(zhuǎn)速度方面的考慮下,，清倉(cāng)處理無(wú)疑是能夠給公司億利益最大化,。
1、公司知名度高,，是中國(guó)生產(chǎn)工業(yè)電源的一家大型合作公司,；
2、ag電池口碑好,，曾以35美元一塊還出售過(guò),；
3、清倉(cāng)處理價(jià)格降低,；
1,、電池已經(jīng)停止生產(chǎn)，庫(kù)存積壓量大,；
2,、產(chǎn)品更新?lián)Q代速度快；
3,、為加快資金周轉(zhuǎn)速度,，急于清倉(cāng)處理
1、我方以18美元每塊的價(jià)格購(gòu)進(jìn)40000塊電池
2,、全程運(yùn)輸過(guò)程中產(chǎn)生的費(fèi)用以及風(fēng)險(xiǎn)由廠家擔(dān)負(fù)
3,、返修過(guò)程中產(chǎn)生的費(fèi)用由廠家擔(dān)負(fù)
1、我方以25美元的每塊的價(jià)格購(gòu)進(jìn)40000塊電池
2,、全程運(yùn)輸過(guò)程中產(chǎn)生的費(fèi)用以及風(fēng)險(xiǎn)由我方擔(dān)負(fù)
3,、返修過(guò)程中產(chǎn)生的費(fèi)用由我方擔(dān)負(fù)
1,、我方以19~24美元的價(jià)格購(gòu)進(jìn)40000塊電池
2、全程運(yùn)輸過(guò)程中產(chǎn)生的費(fèi)用以及風(fēng)險(xiǎn)由雙方各承擔(dān)50%
3,、返修過(guò)程中產(chǎn)生的費(fèi)用由雙方各承擔(dān)50%
1,、開(kāi)局
方案一：感情交流式開(kāi)局策略
通過(guò)談及雙方合作情況形成感情上的共鳴，把對(duì)方引入較融洽的談判氣氛中,。
方案二：采取進(jìn)攻式開(kāi)局策略
營(yíng)造低調(diào)談判氣氛,，進(jìn)行軟式的威脅，告之如果現(xiàn)在不急于出手,，可以慢慢談,；，以制造心理優(yōu)勢(shì),，使我方處于主動(dòng)地位,。
2、中期階段：
策略一：軟硬兼施策略
由兩名談判成員其中一名充當(dāng)紅臉,一名充當(dāng)白臉輔助協(xié)議的談成,，適時(shí)將談判話題定位到雙方長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上來(lái),，把握住談判的節(jié)奏和進(jìn)程，從而占據(jù)主動(dòng),。
策略二：靜觀其變
讓對(duì)方盡情提出要求，我們以不變應(yīng)萬(wàn)變,。
策略三：把握讓步原則
明確我方核心利益所在,，實(shí)行以退為進(jìn)策略，退一步進(jìn)兩步,，做到迂回補(bǔ)償,，充分利用手中籌碼，適當(dāng)時(shí)可以退讓賠款金額來(lái)?yè)Q取其它更大利益,。
策略四：制造競(jìng)爭(zhēng)
羅列與我方要合作的其他電池供應(yīng)商,。
策略五：打破僵局
重新理清談判的關(guān)鍵問(wèn)題，冷靜應(yīng)對(duì),。
使出殺手锏,，給對(duì)方下最后通牒。
合理利用暫停,，適時(shí)用聲東擊西策略,，打破僵局。
3,、最后談判階段：
策略一：把握底線
適時(shí)運(yùn)用折中調(diào)和策略,，把握嚴(yán)格把握最后讓步的幅度
策略二：埋下契機(jī)
在談判中形成一體化談判，以期建立長(zhǎng)期合作關(guān)系,。
策略三：最后通牒
明確最終談判結(jié)果,，給出強(qiáng)硬態(tài)度,。
(1)談判過(guò)程中，由于對(duì)方是清倉(cāng)處理,，我方可能會(huì)抓住對(duì)方清倉(cāng)的機(jī)會(huì)爭(zhēng)取最優(yōu)價(jià)格的時(shí)候,，讓對(duì)方覺(jué)得我們咄咄逼人，沒(méi)有得到尊重,，從而使談判走向僵局,。
解決方案:為了防止這種情況的發(fā)生，我們的談判人員在構(gòu)成上會(huì)分為強(qiáng)硬派和溫和派,，總體的談判風(fēng)格偏于和緩,。這時(shí)候更要溫和派的人員出來(lái)緩和氣氛，運(yùn)用幽默詼諧的話語(yǔ)打破僵局,，并在之后巧妙轉(zhuǎn)移話題,，利用事先調(diào)查準(zhǔn)備的資料，展示誠(chéng)意,，友好的表示希望長(zhǎng)期合作，以沖淡當(dāng)前因?yàn)閮r(jià)格爭(zhēng)論而引起的僵持氣氛,。如果氣氛仍舊毫無(wú)改變,，則暫停談判，在休息時(shí)間各自冷靜下來(lái),，再繼續(xù)談判,。
(2)談判過(guò)程中，對(duì)方以自己是國(guó)內(nèi)知名公司作為籌碼,，來(lái)拔高價(jià)格,。
解決方案：我方可以適時(shí)的含蓄的提醒對(duì)方，即使是優(yōu)秀的大公司,，作為清倉(cāng)處理的ag電池也不能夠以曾經(jīng)的最高價(jià)格為參照來(lái)判定成交價(jià)格,，應(yīng)該從實(shí)際出發(fā)。同時(shí),，我方也相信公司的科學(xué)技術(shù)水平,，相信其在之后的發(fā)展中，研發(fā)并投入生產(chǎn)的電池的品質(zhì),，愿意建立長(zhǎng)期合作關(guān)系,，這也是我們對(duì)對(duì)方公司的認(rèn)可與信任。
商務(wù)談判方案篇二
二,、談判團(tuán)隊(duì)組成 (甲方或買(mǎi)方： 乙方或賣(mài)方： ) 主談：公司談判全權(quán)代表
決策人：負(fù)責(zé)重大問(wèn)題的決策
技術(shù)人員：負(fù)責(zé)技術(shù)問(wèn)題
法律顧問(wèn)：負(fù)責(zé)法律問(wèn)題 (人員安排根據(jù)實(shí)際情況而定)
三,、談判前期調(diào)查
本行業(yè)的背景：(產(chǎn)品市場(chǎng)的供求狀況，價(jià)格變動(dòng)狀況,，未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)等) 我方企業(yè)的背景：(企業(yè)規(guī)模,，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，生產(chǎn)能力等) 對(duì)方企業(yè)的背景:(同上)
四,、雙方利益及優(yōu)劣勢(shì)分析
1.雙方希望通過(guò)談判得到的利益及優(yōu)劣勢(shì)分析
我方利益：
對(duì)方利益：
我方優(yōu)勢(shì)：
我方劣勢(shì)：
對(duì)方優(yōu)勢(shì)：
對(duì)方劣勢(shì)：
2.談判議題的確定(即談判可能涉及重點(diǎn)問(wèn)題分析)：
問(wèn)題1.
分析
問(wèn)題2.
分析
依次類(lèi)推(問(wèn)題不限)
五,、談判目標(biāo)
1.最理想目標(biāo)：
2.可接受目標(biāo)：
3.最低目標(biāo)：
目標(biāo)可行性分析：
六、程序及談判策略
1.開(kāi)局
開(kāi)局方案一：采用哪種開(kāi)局策略及分析
開(kāi)局方案二：(同上)
2.談判中期策略及分析
3.休局討論方案(即總結(jié)前期談判,，如有必要根據(jù)原方案進(jìn)行改動(dòng))
4.最后沖刺階段(策略和分析)
七,、制定應(yīng)急方案(談判中可能遭遇那些困難?如何解決?) 如遇談判僵局該如何處理
對(duì)方故意拖延時(shí)間該如何處理等問(wèn)題 (自由發(fā)揮) 注：上述羅列的七個(gè)要點(diǎn)必須寫(xiě)到，其他要點(diǎn)可適當(dāng)補(bǔ)充;要點(diǎn)具體內(nèi)容除上述提到內(nèi)容,，其他可自由發(fā)揮,。
商務(wù)談判方案篇三
(一)確定談判態(tài)度
在商業(yè)活動(dòng)中面對(duì)的談判對(duì)象多種多樣,，我們不能拿出同一樣的態(tài)度對(duì)待所有談判,。我們需要根據(jù)談判對(duì)象與談判結(jié)果的重要程度來(lái)決定談判時(shí)所要采取的態(tài)度。
如果談判對(duì)象對(duì)企業(yè)很重要,，比如長(zhǎng)期合作的大客戶(hù),，而此次談判的內(nèi)容與結(jié)果對(duì)公司并非很重要，那么就可以抱有讓步的心態(tài)進(jìn)行談判,，即在企業(yè)沒(méi)有太大損失與影響的情況下滿(mǎn)足對(duì)方,，這樣對(duì)于以后的合作會(huì)更加有力。
如果談判對(duì)象對(duì)企業(yè)很重要,，而談判的結(jié)果對(duì)企業(yè)同樣重要,，那么就抱持一種友好合作的心態(tài)，盡可能達(dá)到雙贏,，將雙方的矛盾轉(zhuǎn)向第三方,，比如市場(chǎng)區(qū)域的劃分出現(xiàn)矛盾，那么可以建議雙方一起或協(xié)助對(duì)方去開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng),，擴(kuò)大區(qū)域面積,，，將談判的對(duì)立競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為攜手競(jìng)合,。
如果談判對(duì)象對(duì)企業(yè)不重要,，談判結(jié)果對(duì)企業(yè)也是無(wú)足輕重，可有可無(wú),，那么就可以輕松上陣,，不要把太多精力消耗在這樣的談判上,，甚至可以取消這樣的談判。
如果談判對(duì)象對(duì)企業(yè)不重要,，但談判結(jié)果對(duì)企業(yè)非常重要,，那么就以積極競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)度參與談判，不用考慮談判對(duì)手,，完全以最佳談判結(jié)果為導(dǎo)向,。
(二)充分了解談判對(duì)手
正所謂，知己知彼,，百戰(zhàn)不殆,，在商務(wù)談判中這一點(diǎn)尤為重要，對(duì)對(duì)手的了解越多,，越能把握談判的主動(dòng)權(quán),，就好像我們預(yù)先知道了招標(biāo)的底價(jià)一樣，自然成本最低,，成功的幾率最高,。
合作的供貨商的情況，還有其他可能和自己合作的其它采購(gòu)商的情況,，這樣就可以適時(shí)給出相較其他供貨商略微優(yōu)惠一點(diǎn)的合作方式,，那么將很容易達(dá)成協(xié)議。如果對(duì)手提出更加苛刻的要求,，我們也就可以把其他采購(gòu)商的信息拿出來(lái)，讓對(duì)手知道,，我們是知道底細(xì)的,，同時(shí)暗示，我們有很多合作的選擇,。反之,，我們作為采購(gòu)商，也可以采用同樣的反向策略,。
(三)準(zhǔn)備多套談判方案
談判雙方最初各自拿出的方案都是對(duì)自己非常有利的,，而雙方又都希望通過(guò)談判獲得更多的利益，因此,，談判結(jié)果肯定不會(huì)是雙方最初拿出的那套方案,，而是經(jīng)過(guò)雙方協(xié)商、妥協(xié),、變通后的結(jié)果,。
在雙方你推我拉的過(guò)程中常常容易迷失了最初的意愿，或被對(duì)方帶入誤區(qū),，此時(shí)最好的辦法就是多準(zhǔn)備幾套談判方案,，先拿出最有利的方案,，沒(méi)達(dá)成協(xié)議就拿出其次的方案，還沒(méi)有達(dá)成協(xié)議就拿出再次一等的方案,，即使我們不主動(dòng)拿出這些方案,，但是心中可以做到有數(shù)，知道向?qū)Ψ降耐讌f(xié)是否偏移了最初自己設(shè)定的框架,，這樣就不會(huì)出現(xiàn)談判結(jié)束后,，仔細(xì)思考才發(fā)現(xiàn)，自己的讓步已經(jīng)超過(guò)了預(yù)計(jì)承受的范圍,。
(四)建立融洽的談判氣氛
在談判之初,，最好先找到一些雙方觀點(diǎn)一致的地方并表述出來(lái)，給對(duì)方留下一種彼此更像合作伙伴的潛意識(shí),。這樣接下來(lái)的談判就容易朝著一個(gè)達(dá)成共識(shí)的方向進(jìn)展,，而不是劍拔弩張的對(duì)抗。當(dāng)遇到僵持時(shí)也可以拿出雙方的共識(shí)來(lái)增強(qiáng)彼此的信心,，化解分歧,。
也可以向?qū)Ψ教峁┮恍┢涓信d趣的商業(yè)信息，或?qū)σ恍┎皇呛苤匾膯?wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)單的探討,，達(dá)成共識(shí)后雙方的心里就會(huì)發(fā)生奇妙的改變,。
(五)設(shè)定好談判的禁區(qū)
談判是一種很敏感的交流，所以,，語(yǔ)言要簡(jiǎn)練,，避免出現(xiàn)不該說(shuō)的話，但是在艱難的長(zhǎng)時(shí)間談判過(guò)程中也難免出錯(cuò),，哪最好的方法就是提前設(shè)定好那些是談判中的禁語(yǔ),，哪些話題是危險(xiǎn)的，哪些行為是不能做的,，談判的心里底線等,。這樣就可以最大限度地避免在談判中落入對(duì)方設(shè)下的陷阱或舞曲中。
(六)語(yǔ)言表述簡(jiǎn)練
在找起珍珠就會(huì)很費(fèi)勁,。同樣的道理,，我們?nèi)祟?lèi)接收外來(lái)聲音或視覺(jué)信息的特點(diǎn)是：一開(kāi)始專(zhuān)注，注意力隨著接受信息的增加,，會(huì)越來(lái)越分散,，如果是一些無(wú)關(guān)痛癢的信息,，更將被忽略,。
因此，談判時(shí)語(yǔ)言要做到簡(jiǎn)練，針對(duì)性強(qiáng),，爭(zhēng)取讓對(duì)方大腦處在最佳接收信息狀態(tài)時(shí)表述清楚自己的信息,，如果要表達(dá)的是內(nèi)容很多的信息,，比如合同書(shū)、計(jì)劃書(shū)等,，那么適合在講述或者誦讀時(shí)語(yǔ)氣進(jìn)行高、低,、輕,、重的變化,，比如,，重要的地方提高聲音，放慢速度,，也可以穿插一些問(wèn)句,，引起對(duì)方的主動(dòng)思考，增加注意力,。在重要的談判前應(yīng)該進(jìn)行一下模擬演練,，訓(xùn)練語(yǔ)言的表述、突發(fā)問(wèn)題的應(yīng)對(duì)等,。在談判中切忌模糊,，羅嗦的語(yǔ)言，這樣不僅無(wú)法有效表達(dá)自己的意圖,，更可能使對(duì)方產(chǎn)生疑惑,、反感情緒,。在這里要明確一點(diǎn)，區(qū)分清楚沉穩(wěn)與拖沓的區(qū)別,，前者是語(yǔ)言表述雖然緩慢,，但字字經(jīng)過(guò)推敲，沒(méi)有廢話，而這樣的語(yǔ)速也有利于對(duì)方理解與消化信息內(nèi)容,，在談判中筆者非常推崇這樣的表達(dá)方式,。在談判中想靠伶牙俐齒，咄咄逼人的氣勢(shì)壓住對(duì)方，往往事與愿違,，多數(shù)結(jié)果不會(huì)很理想,。
二、談判的策略與技巧
(一)商務(wù)談判是一種博弈
這個(gè)時(shí)候雙方都很敏感,，如果語(yǔ)言過(guò)于直率或強(qiáng)勢(shì),，很容易引起對(duì)方的本能對(duì)抗意識(shí)或遭致反感,，因此，商務(wù)談判時(shí)要在雙方遇到分歧時(shí)面帶笑容,，語(yǔ)言委婉的與對(duì)手針?shù)h相對(duì)，這樣對(duì)方就不會(huì)啟動(dòng)頭腦中本能的敵意,，使接下來(lái)的談判不容易陷入僵局,。
商務(wù)談判中并非張牙舞爪,，氣勢(shì)奪人就會(huì)占據(jù)主動(dòng),，反倒是喜怒不形于色，情緒不被對(duì)方所引導(dǎo),，心思不被對(duì)方所洞悉的方式更能克制對(duì)手,。致柔者長(zhǎng)存,，致剛者易損，想成為商務(wù)談判的高手,，就要做一顆柔軟的釘子,。
(二)曲線進(jìn)攻
孫子曰：“以迂為直”，克勞賽維斯將軍也說(shuō)過(guò)：“到達(dá)目標(biāo)的捷徑就是那條最曲折的路”,，由此可以看出,，想達(dá)到目的就要迂回前行，否則直接奔向目標(biāo),，只會(huì)引起對(duì)方的警覺(jué)與對(duì)抗,。
應(yīng)該通過(guò)引導(dǎo)對(duì)方的思想，把對(duì)方的思維引導(dǎo)到自己的包圍圈中,，比如,，通過(guò)提問(wèn)的方式，讓對(duì)方主動(dòng)替你說(shuō)出你想聽(tīng)到的答案,。反之,，越是急切想達(dá)到目的，越是可能暴露了自己的意圖,，被對(duì)方所利用,。
(三)談判是用耳朵取勝，而不是嘴巴
在談判中我們往往容易陷入一個(gè)誤區(qū),，那就是一種主動(dòng)進(jìn)攻的思維意識(shí),，總是在不停的說(shuō)，總想把對(duì)方的話壓下去,，總想多灌輸給對(duì)方一些自己的思想,，以為這樣可以占據(jù)談判主動(dòng)，其實(shí)不然,，在這種競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境中,，你說(shuō)的話越多,，對(duì)方會(huì)越排斥，能入耳的很少,，能入心的更少,，而且，你的話多了就擠占了總的談話時(shí)間,，對(duì)方也有一肚子話想說(shuō),，被壓抑下的結(jié)果則是很難妥協(xié)或達(dá)成協(xié)議。反之,，讓對(duì)方把想說(shuō)的都說(shuō)出來(lái),，當(dāng)其把壓抑心底的話都說(shuō)出來(lái)后，就會(huì)像一個(gè)泄了氣的皮球一樣,，銳氣會(huì)減退,，接下來(lái)你在反擊，對(duì)手已經(jīng)沒(méi)有后招了,。更為關(guān)鍵的是,，善于傾聽(tīng)可以從對(duì)方的話語(yǔ)話語(yǔ)中發(fā)現(xiàn)對(duì)方的真正意圖，甚至是破綻,。
(四)控制談判局勢(shì)
談判活動(dòng)表面看來(lái)沒(méi)有主持人,，實(shí)則有一個(gè)隱形的主持人存在著，不是你就是你的對(duì)手,。因此,，要主動(dòng)爭(zhēng)取把握談判節(jié)奏、方向,，甚至是趨勢(shì)的,。主持人所應(yīng)該具備的特質(zhì)是：語(yǔ)言雖不多，但是招招中的,，直擊要害,，氣勢(shì)雖不凌人，但運(yùn)籌帷幄,，從容不迫,，不是用語(yǔ)言把對(duì)手逼到懸崖邊，而是用語(yǔ)言把對(duì)手引領(lǐng)到崖邊,。并且,，想做談判桌上的主持人就要體現(xiàn)出你的公平，即客觀的面對(duì)問(wèn)題,，尤其在談判開(kāi)始時(shí)尤為重要,，慢慢對(duì)手會(huì)本能的被你潛移默化的引導(dǎo)，局勢(shì)將向?qū)δ阌欣囊贿厓A斜。
成語(yǔ)“朝三暮四”中的典故,。大家應(yīng)該非常熟悉,，這個(gè)典故看似荒.唐可笑，其實(shí),，在談判中卻真實(shí)地存在著“朝三暮四”的現(xiàn)象,。通常體現(xiàn)在雙方在某個(gè)重要問(wèn)題上僵持的時(shí)候，一方退后一步,，拋出其它小利,，作為補(bǔ)償，把僵局打破,，并用小利換來(lái)大利，或把整個(gè)方案調(diào)換一下順序,，蒙蔽了我們的思維,。乍聽(tīng)起來(lái)覺(jué)得不可思議，但在實(shí)際談判中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的情況,，所以,，首先要能跳出像腦筋急轉(zhuǎn)彎一樣的思維陷阱，而后要善于施小利,，博大利,，學(xué)會(huì)以退為進(jìn)。在談判中一個(gè)最大的學(xué)問(wèn)就是學(xué)會(huì)適時(shí)的讓步,，只有這樣才可能使談判順利進(jìn)行,，畢竟談判的結(jié)果是以雙贏為最終目的。
(五)讓步式進(jìn)攻
在談判中可以適時(shí)提出一兩個(gè)很高的要求,，對(duì)方必然無(wú)法同意,，我們?cè)诮?jīng)歷一番討價(jià)還價(jià)后可以進(jìn)行讓步，把要求降低或改為其它要求,。這些高要求我們本來(lái)就沒(méi)打算會(huì)達(dá)成協(xié)議,，即使讓步也沒(méi)損失，但是卻可以讓對(duì)方有一種成就感,，覺(jué)得自己占得了便宜,。這時(shí)我們其它的，相較起這種高要求要低的要求就很容易被對(duì)方接受,，但切忌提出太離譜,、過(guò)分的要求，否則對(duì)方可能覺(jué)得我們沒(méi)有誠(chéng)意,，甚至激怒對(duì)方,。
心里都達(dá)到平衡點(diǎn)的時(shí)候。也就是認(rèn)為,，自己在談判中取得了滿(mǎn)意或基本滿(mǎn)意的結(jié)果,，這種滿(mǎn)意包括預(yù)期的達(dá)到,、自己獲得的利益、談判對(duì)手的讓步,、自己獲得了主動(dòng)權(quán),、談判時(shí)融洽的氣氛等,，有時(shí)談判中的這種平衡和利益關(guān)系并不大,，所以,，筆者主張,，在談判中可以輸?shù)粽勁?，只要贏得利益,。也就是表面上做出讓步,，失掉一些利益,，給對(duì)手一種攻城略地的快感,，實(shí)則是灑了遍地的芝麻讓對(duì)手樂(lè)顛顛的去撿,，自己偷偷抱走對(duì)手的西瓜,。
結(jié) 論
談判與推銷(xiāo)的技巧和策略是現(xiàn)代社會(huì)無(wú)處不在,，無(wú)時(shí)不有的現(xiàn)象，尤其是在商務(wù)活動(dòng)中,，談判和推銷(xiāo)是必不可少的人際溝通和交流活動(dòng),，談判是溝通的藝術(shù)，現(xiàn)代社會(huì)成功的起點(diǎn),，談判是現(xiàn)代社會(huì)的一種技能,，只有充分運(yùn)用談判技巧的策略才能在信息爆炸中給企業(yè)創(chuàng)造更大的利益。
商務(wù)談判方案篇四
談判甲方：中國(guó)上海迅通電梯有限公司
談判乙方：美國(guó)達(dá)貝爾公司
一,、基本情況
1,、中國(guó)上海迅通電梯有限公司電梯產(chǎn)品占國(guó)內(nèi)產(chǎn)量的50%，是國(guó)內(nèi)同行業(yè)中的佼佼者,。當(dāng)該公司與美國(guó)合資興建有限公司一事一經(jīng)立項(xiàng),，即預(yù)先做好了充分的準(zhǔn)備工作。首先,，上海迅通電梯有限公司派人赴美國(guó)實(shí)地考察,，在綜合評(píng)判的基礎(chǔ)上，共同編制了可行性研究報(bào)告,?；貒?guó)后，又專(zhuān)門(mén)挑選和組織了一個(gè)談判班子,，包括從上級(jí)部門(mén)請(qǐng)來(lái)參與談判的參謀和從律師事務(wù)所聘來(lái)的項(xiàng)目法律顧問(wèn),，為該項(xiàng)目的談判奠定了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。
2,、美國(guó)達(dá)貝爾公司是美國(guó)電梯行業(yè)的第一大公司,，是享有盛名的大公司，在世界上有100多個(gè)分公司,，他們的電梯產(chǎn)品行銷(xiāo)全世界,。在談判之前,，美方對(duì)國(guó)際、國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)做了充分的調(diào)查了解,，進(jìn)行了全面深入的可行性研究,。他們還特別對(duì)中方的合作伙伴做了詳細(xì)的分析和了解，全面掌握了與談判有關(guān)的各種信息和資料,，并在此基礎(chǔ)上,，組織了一個(gè)精干的談判班子，該班子由公司董事長(zhǎng)兼首席法律顧問(wèn)充當(dāng)主談人,。
3,、此次項(xiàng)目投資大，且達(dá)貝爾公司是享有盛名的大公司,，對(duì)中方的意義非同小可,。另外美國(guó)達(dá)貝爾公司的目光是長(zhǎng)遠(yuǎn)的，此次來(lái)中國(guó)談判,，事先做過(guò)充分的可行性調(diào)查研究,，此項(xiàng)目旨在打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)，并且在合資企業(yè)的股份多于中方,。中國(guó)上海迅通電梯有限公司是其最合適的合作伙伴,，因?yàn)闊o(wú)論從技術(shù)到產(chǎn)品都是國(guó)內(nèi)第一流的，如果美方在中國(guó)的第一個(gè)合作項(xiàng)目失敗,，再想在中國(guó)投資合辦企業(yè)就比較困難了,。
二、談判問(wèn)題：
1,、在中美合資談判中,，首先遇到的就是合資企業(yè)的名稱(chēng)問(wèn)題，美方建議定名為“達(dá)貝爾電梯中國(guó)有限公司”,，但遭到中方的反對(duì),。請(qǐng)陳述反對(duì)理由，并商討一個(gè)兼顧雙方利益而且對(duì)雙方都最為有利的一個(gè)名稱(chēng),。
2,、關(guān)于產(chǎn)品銷(xiāo)售問(wèn)題,，在該項(xiàng)目的可行性研究中曾有兩處提到：一是“美方負(fù)責(zé)包銷(xiāo)出口量的25%,，其余75%在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售”;二是“合資公司出口渠道為達(dá)貝爾公司、合資公司和中國(guó)外貿(mào)公司”,。雙方在這一表述的理解上產(chǎn)生了分歧,。這種理解上的分歧，構(gòu)成了談判的嚴(yán)重障礙,。美方對(duì)此表述的理解是：許可產(chǎn)品(用外方技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品)只能由達(dá)貝爾獨(dú)家出口25%,，一點(diǎn)也不能多,，而其他的兩個(gè)渠道，是為出口合資企業(yè)的其他產(chǎn)品留的,。而中方的理解是：許可產(chǎn)品25%由達(dá)貝爾公司出口,，其余75%的產(chǎn)品，有可能的話,，通過(guò)另外兩條渠道出口,。雙方為此互不相讓。如何體面,、務(wù)實(shí)的解決這次爭(zhēng)端成了擺在雙方談判小組面前的問(wèn)題,。
請(qǐng)通過(guò)此次商務(wù)談判重點(diǎn)解決以上兩問(wèn)題。
商務(wù)談判方案篇五
在談判之前,，一定要拉高戰(zhàn)略高度,，看一下我們所處的談判情境。幾個(gè)問(wèn)題必須在心中問(wèn)一下：
1,、時(shí)間壓力在哪一邊,？(當(dāng)然，這包括先弄清楚時(shí)間壓力是真的,，還是假的)
2,、我們是強(qiáng)者還是弱者？(這表示要先找籌碼)
3,、要不要結(jié)盟或制造僵局,？
4、如果要引爆沖突逼對(duì)方談判,，時(shí)機(jī)對(duì)不對(duì),？
5、有沒(méi)有議題可以掛鉤,？
6,、有沒(méi)有觀眾？(觀眾會(huì)影響談判者的表現(xiàn))
7,、對(duì)方不跟我談的成本夠不夠大,？或者，跟我談的誘因夠不夠大,？
如果有足夠的信息,，還可以多問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：對(duì)方的個(gè)性如何？是什么樣的人,？(喜歡做談判心理研究的,，或者對(duì)不同國(guó)家不同談判模式有興趣的人，還可以繼續(xù)在這個(gè)問(wèn)題上鉆研下去,。)
決定立場(chǎng),，就是要想清楚我們到底要什么,。這又可以用下面幾的問(wèn)題來(lái)落實(shí)：
1、哪些東西是我們一定要的(must),？哪些是可要可不要的(want),？
2、這場(chǎng)談判,，我們是要贏,、要和、要輸,、還是故意要破裂,？(談判的分析矩陣在這里就可以派上用場(chǎng))
3、要用哪一個(gè)角度去詮釋談判桌上的議題,？(比如,，這是議題、問(wèn)題,、還是前提,？議題是issue，那是要爭(zhēng)的,，經(jīng)常是一方贏一方輸?shù)?問(wèn)題是problem,，那是可以共同解決，共謀其利的,。至于前提,，那就是談判的條件，這時(shí)要看的是這個(gè)條件是用廣義解釋還是狹義解釋?zhuān)O(shè)法從中找尋出口,。)
4,、我們的立場(chǎng)有沒(méi)有足夠的理由或證據(jù)可以支撐？
在擬定戰(zhàn)略方面,，主要包括：
1,、議程怎么設(shè)置？
2,、該用大原則去演繹,，還是用小協(xié)議去歸納？要不要用架構(gòu)細(xì)節(jié)的拼圖式談判來(lái)談,？還是一開(kāi)始就喊出我們的底線,？或者更勇敢一點(diǎn)，要不要改變游戲的規(guī)則,？像梅爾吉布遜演的那部電影《綁票追緝令》一樣,，梅爾吉布遜的兒子被綁架,，他本來(lái)想付贖金的,，后來(lái)靈機(jī)一動(dòng),，把贖金變成賞金：誰(shuí)幫忙抓到綁匪，就可以領(lǐng)到巨額賞金,。于是游戲規(guī)則一下子翻轉(zhuǎn)過(guò)來(lái),，變成綁匪去玩梅爾吉布遜的游戲，而不是梅爾吉布遜去跟者綁匪的音樂(lè)跳舞了,。整個(gè)綁匪集團(tuán),，也因?yàn)橛螒蛞?guī)則改變，而出現(xiàn)分裂,。當(dāng)然,，在真實(shí)環(huán)境中不見(jiàn)得有人敢這么玩，但是改變游戲規(guī)則應(yīng)該還是一個(gè)可以鼓勵(lì)的創(chuàng)意,。
至于戰(zhàn)術(shù)的選擇,，則包括：黑白臉的出牌順序？如何控制談判的快慢節(jié)奏,？要不要適時(shí)引入第三者調(diào)停,？談判中間若卡住了，怎么制造新的動(dòng)力,？而這些戰(zhàn)術(shù),，通常都需要經(jīng)過(guò)演練，再加以修正,。所以談判一定要練,，要經(jīng)過(guò)模擬套招才能上桌。
在場(chǎng)地和人選方面,，主要要問(wèn)的是：
1,、在我的地方談？還是在人家的地方談,？
2,、需不需要造景？(有的時(shí)候談判者會(huì)考慮：記者可能在哪個(gè)角度拍照,？明天想要哪種照片,、或現(xiàn)場(chǎng)哪個(gè)標(biāo)語(yǔ)見(jiàn)報(bào)？想要藉此在輿論中營(yíng)造什么氣氛,？這些問(wèn)題都曾經(jīng)被不同的談判者考量過(guò),。)
3、派哪些人上桌,？(這包括上桌人的階級(jí)安排,，以及個(gè)性搭配，以及象征意義在內(nèi))
前置談判是談判前的談判，目的在協(xié)商出談判議題的范圍,，弄清楚各方對(duì)談判的立場(chǎng)(如果是多邊談判的話,，因?yàn)槿硕啵赃@個(gè)前置談判的時(shí)間會(huì)拉得很長(zhǎng)),，同時(shí)傳達(dá)出我方的善意,。在傳達(dá)出我方善意的時(shí)候，還要弄清楚對(duì)方會(huì)不會(huì)回報(bào),?；貓?bào)是個(gè)很重要的概念，通常談判者必須先確定,，他的善意會(huì)受到善意的回報(bào),，他才會(huì)敢讓步。
在前置階段跟對(duì)方溝通的時(shí)候,，談判者還可以評(píng)估各種方案的成本,，做好談判的風(fēng)險(xiǎn)管理，以避免貿(mào)然上桌的風(fēng)險(xiǎn),。同時(shí)可以爭(zhēng)取時(shí)間,，設(shè)法獲得自己陣營(yíng)內(nèi)部，甚至對(duì)方內(nèi)部的支持,。
這就是談判桌上的各種試探了,。我們可以先提案或先開(kāi)價(jià)，去測(cè)試對(duì)方的反應(yīng),，或一上桌就丟一個(gè)小讓步過(guò)去,，看對(duì)方接不接，藉此了解人家到底要什么,。舉凡發(fā)問(wèn)的技巧,、傾聽(tīng)的技巧、肢體語(yǔ)言的觀察都可以在這個(gè)階段作一加強(qiáng),。
這是1998年美國(guó)學(xué)者才整理出來(lái)的概念，有點(diǎn)新,，但是很好用。什么時(shí)候可以考慮達(dá)成一個(gè)協(xié)議前協(xié)議,？一般而言，如果談判各造都認(rèn)為談判是可以談成的(也就是大家都愿意上桌),，但眼跟前沒(méi)辦法達(dá)成協(xié)議、而有協(xié)議總比沒(méi)協(xié)議好,，這時(shí)就可以考慮用協(xié)議前協(xié)議,。也就是先達(dá)成一個(gè)初步的協(xié)議(對(duì)雙方都有約束力的),，緩和當(dāng)前的僵局，以后若達(dá)成更好的最終協(xié)議,，再來(lái)替換這個(gè)暫行的協(xié)議,。
比如兩方要延長(zhǎng)一個(gè)契約，但新約的談判久久未能達(dá)成協(xié)議,，而舊約又即將失效,。這時(shí)如果雙方都認(rèn)為有約總比沒(méi)約好，就可以簽一個(gè)協(xié)議言協(xié)議,，雙方同意,，如果舊約屆滿(mǎn)日新約仍未成，舊約自動(dòng)續(xù)約一年或一段特定時(shí)間,，以避免雙邊關(guān)系中斷,。這就是一種協(xié)議前協(xié)議。
以美國(guó)一個(gè)環(huán)保沖突為例：一個(gè)開(kāi)發(fā)公司想要在濕地上建造一座橋,，環(huán)保團(tuán)體怕這樣會(huì)影響到水鳥(niǎo)的棲息,。開(kāi)發(fā)公司不相信一座橋會(huì)對(duì)生態(tài)造成那么大的影響。這時(shí)他們就可以達(dá)成一個(gè)約定：開(kāi)發(fā)過(guò)程中,，環(huán)保團(tuán)體密切監(jiān)控水鳥(niǎo)的數(shù)量,。如果水鳥(niǎo)的數(shù)量低于某一個(gè)臨界數(shù)字，開(kāi)發(fā)公司便同意拆除該座橋,，并且捐款作生態(tài)保護(hù),。如果水鳥(niǎo)數(shù)字沒(méi)有低于臨界點(diǎn)，開(kāi)發(fā)公司就可以被允許繼續(xù)開(kāi)發(fā),。這有點(diǎn)像賭博,，因?yàn)檎l(shuí)都沒(méi)有辦法保證以后那塊濕地一定會(huì)怎樣，所以就先簽個(gè)協(xié)議，賭一下了,。
外交上也有這種協(xié)議前協(xié)議,。比如兩國(guó)打仗，戰(zhàn)爭(zhēng)暫時(shí)停止,，但真正的和平協(xié)議未簽,。于是雙方可以先簽一個(gè)停火協(xié)議,，進(jìn)行換俘,，并承諾繼續(xù)努力找尋一個(gè)長(zhǎng)治久安的解決方案。在那個(gè)方案還沒(méi)找到之前,，這些協(xié)議都算協(xié)議前協(xié)議,。這有點(diǎn)像中程協(xié)議，目的是防止情勢(shì)惡化,。因?yàn)閰f(xié)議前協(xié)議再怎么簽,，都比沒(méi)有協(xié)議要好，所以也有人把它稱(chēng)為談判上的止滑點(diǎn)：避免讓步后一個(gè)不小心,，便一路滑下去的慘劇,。
這就是我們最常講的談判過(guò)程了。這個(gè)階段要問(wèn)的是：
1,、讓步的幅度、次數(shù),、速度該怎么設(shè)置,？
2、如何鎖住自己的立場(chǎng),？
3,、讓步的時(shí)機(jī)該如何判定？
有的時(shí)候因?yàn)槟撤N原因,，談判的過(guò)程很可能會(huì)卡住,，談不下去，這時(shí)就必須制造議題,，讓談判有新的動(dòng)力,。這個(gè)僵局可能是外部發(fā)生的新事件，或者我們自己故意制造的僵局,。以北愛(ài)爾蘭的談判為例,，1998年在美國(guó)調(diào)停之下，英國(guó),、愛(ài)爾蘭以及北愛(ài)交戰(zhàn)各派達(dá)成和平協(xié)議,，曾讓許多關(guān)系世界和平的人同感振奮,。但是在執(zhí)行和平協(xié)議的時(shí)候，卻因?yàn)樾陆掏脚c天主教徒在愛(ài)爾蘭共和軍繳械的問(wèn)題上僵持不下,，而使談判陷入膠著,。這時(shí)愛(ài)爾蘭共和軍里面激進(jìn)的一派，對(duì)和平進(jìn)程的停頓感到失望,，乃另組真愛(ài)爾蘭共和軍,，在20xx年與20xx年重新對(duì)英國(guó)展開(kāi)恐怖攻擊。倫敦方面受此刺激,，決定加把勁,，對(duì)新教徒與天主教徒的沖突進(jìn)行調(diào)停，停滯的和平進(jìn)程也因此被注入新的活力,。這就是外部發(fā)生的新事件改變談判進(jìn)程的例子,。
自己制造的僵局,，則像巴格達(dá)宣布禁止聯(lián)合國(guó)武檢人員進(jìn)入伊拉克一樣,，一下子把情勢(shì)拉高，逼得聯(lián)合國(guó)不得不做出一些讓步,。
在這個(gè)僵局過(guò)程中,，也可以設(shè)法引進(jìn)第三者進(jìn)行調(diào)停。第三者可以建議一些解決方案,，同時(shí)也為讓步的一方保住面子,。更重要的是，引進(jìn)第三者可以規(guī)范沖突的規(guī)模,，讓一些故意制造出來(lái)的僵局不致失控,。
這是個(gè)很重要的部分，這時(shí)要問(wèn)的是：
1,、選擇什么時(shí)機(jī)結(jié)束談判,？
2、哪些敏感問(wèn)題可以延后再談,？
3,、是用突然讓一步的方式趕緊結(jié)束，還是用突然強(qiáng)硬起來(lái)的方式結(jié)束,？
4,、要不要用整批交易在終場(chǎng)去夾帶議題？
5,、要不要用搭配戰(zhàn)術(shù),，在對(duì)方得意的時(shí)候搭進(jìn)別的議題？
6,、如何減少對(duì)方讓步的成本,，讓他敢輸給我們,？
7、如果非輸不可,，要輸給那個(gè)人,？
這幾個(gè)問(wèn)題，有的是戰(zhàn)術(shù),，有的是談判素養(yǎng),，但有一點(diǎn)是相通的，那就是談判也必須講究背影,，下臺(tái)也要看身段,。下臺(tái)下得好，我們的老板與對(duì)手,，都會(huì)對(duì)我們有一定的尊敬,。
有協(xié)議前協(xié)議，當(dāng)然就有協(xié)議后協(xié)議,。所謂協(xié)議后協(xié)議,，就是達(dá)成協(xié)議之后，雙方同意再去找找看,，看有沒(méi)有更好的解決方案,。如果在一定時(shí)間內(nèi)，找到更好的解決方案,，就用那個(gè)替換原先的解決方案,。如果找不到也沒(méi)關(guān)系，因?yàn)橹辽僖呀?jīng)有了一個(gè)解決方案在那兒,。之所以這樣做的原因,，是因?yàn)樵S多談判學(xué)者發(fā)現(xiàn)，沖突各方為了急于找到一個(gè)解決方案,，但是經(jīng)常找是找到了,，但卻不是最好的。所以他們才會(huì)想,，為什么不再找找看呢,？這就好象兩個(gè)人分完了糖果，臨出門(mén)前,，再回頭看看,，看桌上有沒(méi)有糖果剩下來(lái)。如果桌上還有糖果剩下,，那大家還可以回去再多分一點(diǎn)嘛,。這就是協(xié)議后協(xié)議的原始構(gòu)想。
本來(lái)這種協(xié)議后協(xié)議的談判方式,，比較適合兩人談判,，而且是內(nèi)部談判比較仍亦有這樣的共識(shí),。但如果在對(duì)外談判時(shí)，也同樣能做到這點(diǎn)豈不更好,？所以我把它擺在這里,，作為談判的第十個(gè)步驟。
商務(wù)談判方案篇六
乙方：菲利普公司
第二次世界大戰(zhàn)之后,，日本的經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期,，這被國(guó)際社會(huì)公認(rèn)為一個(gè)奇跡。在日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中,，一些企業(yè)也迅速地成長(zhǎng)起來(lái),。其中松下電器的成功就是一范例。
松下電器公司成立于1920年3月,。這個(gè)企業(yè)從最初的一個(gè)小規(guī)模家族企業(yè)最終成為世界電器行業(yè)的巨頭之一,。追朔這個(gè)企業(yè)的發(fā)展歷程，就必然提到它的創(chuàng)始人松下幸之助,。正式他的獨(dú)特管理哲學(xué)和正確決策奠定了公司日后成長(zhǎng)的基礎(chǔ),。他的功勛，從松下與菲利普公司之間的談判中就可見(jiàn)一斑,。
在20世紀(jì)50年代,，為實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張,，松下公司急需引進(jìn)先進(jìn)技術(shù),。而此時(shí)，菲利普公司已經(jīng)名列世界電器廠商的榜首,，具備最先進(jìn)的技術(shù)和最雄厚的資金實(shí)力,。在這樣的情形下，松下公司就技術(shù)轉(zhuǎn)讓一事開(kāi)始了談判,。
當(dāng)時(shí),，兩個(gè)公司談判力量之間的差異是巨大的。松下公司僅僅是一個(gè)小公司,，而菲利普公司卻是行業(yè)的領(lǐng)先者,。松下公司非常依賴(lài)菲利普公司來(lái)獲得生產(chǎn)技術(shù)。所以,，從一開(kāi)始,，菲利普公司就表現(xiàn)得非常強(qiáng)勢(shì)。它提出,，如想得到技術(shù)支持,，松下公司除應(yīng)一次性支付專(zhuān)利版權(quán)550000美元之外，還應(yīng)支付松下公司年銷(xiāo)售額的7%,。此外,，其他的條款也對(duì)菲利普有利,。比如，對(duì)于松下公司的違約條款制定得相當(dāng)苛刻,，而同樣的條款對(duì)菲利普公司卻顯得含混不清,。
經(jīng)過(guò)艱難的談判，松下公司成功地將價(jià)格從銷(xiāo)售額的7%降到了4.5%,，但是對(duì)于一次性支付的部分,，菲利普公司卻拒絕再做任何讓步。此時(shí),，松下幸之助面臨著兩難的選擇,。因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)，公司的總資產(chǎn)為5億日元,，而55萬(wàn)美元相當(dāng)與2億日元,，占公司總資產(chǎn)的近一半。如果經(jīng)營(yíng)中出意外,，公司可能會(huì)走到破產(chǎn)的境地,。然而，另一方面,，如果談判破裂,，公司將失去發(fā)展的寶貴機(jī)遇。
商務(wù)談判方案篇七
甲方：nuc公司董事會(huì)
乙方：nuc公司市場(chǎng)拓展部
nuc是美國(guó)一家塑模公司,，其內(nèi)部決議非常民主,，長(zhǎng)將談判制度運(yùn)用到本公司的內(nèi)部利益的解決上。nuc公司市場(chǎng)拓展部認(rèn)為塑模公司應(yīng)該通過(guò)“增加銷(xiāo)售隊(duì)伍”而不是“削價(jià)”來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)售,。這讓董事會(huì)有些猶豫,。不過(guò)，不管怎樣,，董事會(huì)熱切盼望擴(kuò)大銷(xiāo)量,，因此必須要做點(diǎn)什么。位于加州的塑模公司是塑壓模具行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),，提供超過(guò)200個(gè)不同的塑模機(jī)械產(chǎn)品,，但是每個(gè)顧客很少一年購(gòu)買(mǎi)多于30種。塑模公司的產(chǎn)品賣(mài)給塑膠制造商來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)或替換舊機(jī)器,。自1966年成立以來(lái),，公司穩(wěn)步增長(zhǎng)，現(xiàn)在年銷(xiāo)售額達(dá)到了5千萬(wàn)美元,。
全美一共有12家同類(lèi)公司,，另外還有來(lái)自日本、德國(guó)和瑞典的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者,。不過(guò)塑模公司很少在美國(guó)西岸感受到它們的威脅,。很明顯來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)者多半依靠工廠的辦事處,，這在貼近客戶(hù)，迅速反應(yīng)上面和本土公司差了一截,。12個(gè)美國(guó)本土公司規(guī)模大致相當(dāng),，產(chǎn)品也類(lèi)似。每個(gè)都有自己的勢(shì)力范圍,。其中6個(gè)在東部,，4個(gè)在中西部，2個(gè)(包括塑模公司)在西岸,。它們的產(chǎn)品價(jià)格相當(dāng),，并且成交方式都是工廠交貨。由于前兩年市場(chǎng)需求還算強(qiáng)勁,，各公司都保持滿(mǎn)意的均衡并避免價(jià)格戰(zhàn),。實(shí)際上價(jià)格戰(zhàn)在這行并不有效——20xx年前有家公司這么干過(guò)，結(jié)果大家迅速把價(jià)格降低到同樣水平而整體銷(xiāo)量根本沒(méi)有增加,。幾年后,，價(jià)格慢慢又回升到以前的水平了。
塑模公司的銷(xiāo)售主要靠6個(gè)公司銷(xiāo)售代表,。每年他們包括工資,、紅利、旅行,、招待的費(fèi)用統(tǒng)共是66萬(wàn)美元,。當(dāng)一個(gè)銷(xiāo)售代表即將和顧客達(dá)成交易的時(shí)候，塑模公司會(huì)派遣兩個(gè)銷(xiāo)售工程師前去協(xié)助技術(shù)性問(wèn)題,，每個(gè)工程師一年的開(kāi)銷(xiāo)是12萬(wàn)美元,。有時(shí)候公司也會(huì)在行業(yè)雜志上打廣告(不超過(guò)5萬(wàn)美元),，或者參加展銷(xiāo)會(huì),。它也有個(gè)簡(jiǎn)單的internet主頁(yè)，但主要的銷(xiāo)售渠道還是這些業(yè)務(wù)代表,。在西岸以外的市場(chǎng)簽定的合同,，代表會(huì)獲得4%的紅利——但這種情況很少見(jiàn)。
董事會(huì)感到危機(jī)的是整個(gè)行業(yè)開(kāi)始萎縮,，董事會(huì)不希望塑模公司的絕對(duì)銷(xiāo)售額受到影響,。董事會(huì)開(kāi)始考慮加入西岸以外的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槟抢镉懈薮蟮氖袌?chǎng)潛力,。塑模公司的產(chǎn)品被同行和買(mǎi)家公認(rèn)品質(zhì)優(yōu)越,，但是并沒(méi)有到可以讓顧客愿意多付錢(qián)的地步。實(shí)際上,，只有在相同價(jià)格下,，塑模公司才能贏得合同,。塑模機(jī)械平均價(jià)格是每臺(tái)fob22萬(wàn)美元，運(yùn)費(fèi)從3000到4000美元不等,，從西岸到東部還要更貴些,。
董事會(huì)的想法是讓塑模公司來(lái)吸收這些運(yùn)費(fèi)，董事會(huì)指望這樣可以被避免認(rèn)為塑模公司要展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn),，因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)格并沒(méi)有降低,，雖然公司的純利將減少。
市場(chǎng)拓展部對(duì)此并不贊同,。他們覺(jué)得這會(huì)挑起削價(jià)的戰(zhàn)火,，甚至?xí)臇|部和中西部蔓延到西岸大本營(yíng),。他們的建議是多雇傭銷(xiāo)售代表去打開(kāi)中西部和東部的市場(chǎng)，通過(guò)提高銷(xiāo)售質(zhì)量而不是降低價(jià)格來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)量。他們強(qiáng)調(diào)增加中西部和東部的銷(xiāo)售力量非常重要,，因?yàn)槟抢锏耐懈啵?jìng)爭(zhēng)也更加激烈,，因此頻繁而開(kāi)銷(xiāo)巨大的招待會(huì)恐怕不可避免,。相比之下，西岸就要平靜得多,，兩家企業(yè)相安無(wú)事,，而其他競(jìng)爭(zhēng)者在西岸只設(shè)有辦事處，而沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售隊(duì)伍,，所以一直沒(méi)什么大起色,。
董事會(huì)覺(jué)得市場(chǎng)拓展部的話有些道理，但是拿不準(zhǔn)在不景氣的情況下用這么多錢(qián)去擴(kuò)大銷(xiāo)量是否得不償失,。再說(shuō),，董事會(huì)感覺(jué)到競(jìng)爭(zhēng)模式很快就要有翻天覆地的變化，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越強(qiáng),，新技術(shù)新產(chǎn)品將層出不窮對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品構(gòu)成巨大威脅,。董事會(huì)希望自己能做個(gè)行業(yè)領(lǐng)先者而不是跟隨者。不過(guò)市場(chǎng)拓展部關(guān)于其他市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要比西岸激烈得多的觀點(diǎn)讓董事會(huì)印象深刻,，所以現(xiàn)在董事會(huì)舉棋不定,。
但為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，董事會(huì)決定按公司傳統(tǒng),，將將于近期舉行一場(chǎng)與市場(chǎng)拓展部的談判以解決問(wèn)題,。
談判目標(biāo)：解決公司問(wèn)題，謀求公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展!
商務(wù)談判方案篇八
一,、活動(dòng)背景:
為了讓我校大學(xué)生更多的了解商務(wù)貿(mào)易知識(shí),，商務(wù)貿(mào)易協(xié)會(huì)決定11月中旬舉辦首屆大學(xué)生商務(wù)談判大賽。協(xié)會(huì)將透過(guò)了解同學(xué)們對(duì)商務(wù)談判的認(rèn)知狀況，舉行一系列有關(guān)商務(wù)談判技巧性和實(shí)用性的講座,，加強(qiáng)理論與實(shí)踐的聯(lián)系,，讓同學(xué)們切實(shí)參與到本次大賽之中，體驗(yàn)商務(wù)談判的本質(zhì),。為更好地開(kāi)展本次大賽,，現(xiàn)特制訂本計(jì)劃。
二,、活動(dòng)主旨:
本活動(dòng)極大地營(yíng)造商業(yè)談判氣氛,，提高全院師生對(duì)商業(yè)性知識(shí)的用心能動(dòng)性，加強(qiáng)理論聯(lián)系實(shí)際,，充分展現(xiàn)華師學(xué)子的智慧和風(fēng)采,，為校區(qū)培養(yǎng)和選拔商業(yè)人才，務(wù)求令全院師生全情投入到大賽中,，使商務(wù)談判大賽成為校區(qū)品牌活動(dòng),。
三、活動(dòng)好處:
首屆商務(wù)談判大賽的開(kāi)展,，將帶動(dòng)校區(qū)學(xué)生學(xué)習(xí)商務(wù)貿(mào)易知識(shí)的用心性,。為培養(yǎng)新型的就業(yè)、學(xué)習(xí)理念打下基礎(chǔ),，有利于學(xué)生將自己的學(xué)習(xí)和市場(chǎng)需求結(jié)合起來(lái),，同時(shí)為將來(lái)的就業(yè)或進(jìn)一步學(xué)習(xí)帶給了一次實(shí)踐和煅煉的機(jī)會(huì)，有利于全面提升學(xué)生應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的潛力,。
四,、活動(dòng)簡(jiǎn)介:
(一)活動(dòng)主題:薪火相傳，商務(wù)新風(fēng)
(二)活動(dòng)時(shí)間:__年11月18日—__
年12月16日
(三)活動(dòng)地點(diǎn):體育館(決賽地點(diǎn))
(四)活動(dòng)對(duì)象:華南師范大學(xué)南海校區(qū)全體學(xué)生
(五)主辦單位:共青團(tuán)華南師范大學(xué)南海學(xué)院委員會(huì)
(六)承辦單位:華南師范大學(xué)南海校區(qū)商務(wù)貿(mào)易協(xié)會(huì)
(七)贊助單位:
五,、活動(dòng)資料:
分為初賽,、復(fù)賽、決賽三個(gè)階段,。
(一)初賽階段
1,、全院學(xué)生均可參加，每個(gè)團(tuán)總支要求至少派出一支5人組成團(tuán)隊(duì)或自由組隊(duì)參加初賽(倡議團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)組成由2個(gè)專(zhuān)業(yè)或以上,，多個(gè)年級(jí)組成),。初賽提交作品——“商務(wù)談判企劃書(shū)”。作品要求有電子版及文本版,。
2、比賽方式:讓參賽隊(duì)伍根據(jù)所策劃出來(lái)的企劃書(shū),、策劃書(shū)進(jìn)行為時(shí)10分鐘的講解,。
(二)復(fù)賽階段
1、經(jīng)評(píng)審委員會(huì)評(píng)選出的初賽晉級(jí)隊(duì)(8支)參加復(fù)賽。復(fù)賽采取淘汰賽形式,，進(jìn)入復(fù)賽的隊(duì)伍在初賽結(jié)果出來(lái)時(shí),，現(xiàn)場(chǎng)抽取復(fù)賽題目和對(duì)手。兩天時(shí)間準(zhǔn)備復(fù)賽工作,。
2,、復(fù)賽要求:每個(gè)參賽隊(duì)伍根據(jù)所抽取的題目和對(duì)手，在規(guī)定的30分鐘內(nèi)與對(duì)手進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)商業(yè)談判,。
(三)決賽階段
1,、經(jīng)由評(píng)審委員會(huì)評(píng)審?fù)高^(guò)的4支復(fù)賽隊(duì)伍，于__年12月9日參加決賽,。決賽資料分為現(xiàn)場(chǎng)商業(yè)談判(60%),、合作性靈活談判(40%)2個(gè)部分。
2,、現(xiàn)場(chǎng)商業(yè)談判過(guò)程由決賽隊(duì)伍根據(jù)之前所抽取題目和對(duì)手進(jìn)行,。合作性靈活談判策劃題目現(xiàn)場(chǎng)抽取，由兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別抽出3人組合為一支6人隊(duì)伍與另一支隊(duì)伍進(jìn)行談判,。
(四)評(píng)比方式
1,、商務(wù)談判大賽初賽、復(fù)賽操作方法:
大賽評(píng)委會(huì)針對(duì)初賽參賽作品,，再根據(jù)參賽團(tuán)隊(duì)的解釋表現(xiàn)進(jìn)行認(rèn)真評(píng)審,，評(píng)委會(huì)評(píng)選出進(jìn)入復(fù)賽的作品，并將回饋評(píng)審意見(jiàn)給參賽隊(duì)伍;復(fù)賽隊(duì)伍可根據(jù)評(píng)審意見(jiàn)自己的表現(xiàn)進(jìn)行完善,。復(fù)賽將評(píng)選出4支隊(duì)伍進(jìn)入決賽,。
2、商務(wù)談判大賽決賽操作方法:
根據(jù)評(píng)委的打分,，現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)選,。
3、本次評(píng)選秉承公平,、公正原則,。評(píng)選結(jié)果最終解釋權(quán)歸評(píng)選委員會(huì)所有。
六,、活動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)措施:
(一)首屆商務(wù)談判大賽比賽獎(jiǎng)項(xiàng),、獎(jiǎng)金及獎(jiǎng)品設(shè)置
1、團(tuán)體獎(jiǎng):
一等獎(jiǎng),、二等獎(jiǎng)各一隊(duì),，優(yōu)秀獎(jiǎng)兩隊(duì)。一等獎(jiǎng)獎(jiǎng)金200元,、獎(jiǎng)杯一個(gè)及榮譽(yù)證書(shū);二等獎(jiǎng)獎(jiǎng)金100元,、獎(jiǎng)杯一個(gè)及榮譽(yù)證書(shū);優(yōu)秀獎(jiǎng)榮譽(yù)證書(shū)。
“團(tuán)總支組織獎(jiǎng)”,，獎(jiǎng)杯一個(gè),。
“人氣獎(jiǎng)”一隊(duì)，榮譽(yù)證書(shū)及紀(jì)念品,。
2,、個(gè)人獎(jiǎng):
(二)參賽選手可根據(jù)《學(xué)生手冊(cè)》的規(guī)定加德育分。
七,、活動(dòng)時(shí)間進(jìn)程:
(一)活動(dòng)啟動(dòng):__年11月17日,，向各個(gè)團(tuán)總支發(fā)參賽通知書(shū)，
__年11月18日,，召開(kāi)發(fā)布會(huì);
__年11月19日,，在商業(yè)街召開(kāi)咨詢(xún)會(huì);
(二)宣傳活動(dòng):__年11月17日—__
年12月16日
分3輪:(同時(shí)開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)教程)
第1輪:邀請(qǐng)老師對(duì)參賽團(tuán)隊(duì)或有興趣的同學(xué)開(kāi)展商務(wù)禮儀培訓(xùn);
第2輪:邀請(qǐng)老師開(kāi)展商務(wù)談判基礎(chǔ)知識(shí)講座;
第3輪:邀請(qǐng)企業(yè)代表開(kāi)展商務(wù)談判技巧，經(jīng)驗(yàn)講座;
(六)初賽作品提交:文本版及電子版于__年12月1日前提交;
(七)初賽比賽:__
年12月3日(星期三):
(八)初賽結(jié)果公布:__年12月4日;
(十)復(fù)賽階段:__
年12月9日(星期二);
(十一)復(fù)賽結(jié)果公布:__年12月9日;
(十三)決賽時(shí)間:__
年12月16日(星期二),。
八,、活動(dòng)可行性分析:
透過(guò)參與初賽、復(fù)賽,、決賽,，能夠使商務(wù)談判的概念深入人心，在全校區(qū)構(gòu)成學(xué)習(xí)商務(wù)交流的新氛圍,。
透過(guò)團(tuán)總支組織比賽,，使活動(dòng)更有效地開(kāi)展，有效地保證活動(dòng)的參與度;
綜上所述,，透過(guò)宣傳,，活動(dòng)的推廣，活動(dòng)開(kāi)展,，能全面地將活動(dòng)推向全體師生,，將使師生們對(duì)商務(wù)談判有更深刻的認(rèn)識(shí)。
九,、活動(dòng)聲明:
(一)本次活動(dòng)各參賽作品使用權(quán)歸各參賽隊(duì)所有,，未經(jīng)參賽代表同意，任何單位和個(gè)人不得侵權(quán),。
(二)未經(jīng)本活動(dòng)組辦單位同意,，不得使用有關(guān)于本次活動(dòng)所有作品作商業(yè)宣傳用途。
(三)本活動(dòng)最終解釋權(quán)歸華南師范大學(xué)南海校區(qū)商務(wù)貿(mào)易協(xié)會(huì)所有,。
商務(wù)談判方案篇九
“雙贏”談判是把談判當(dāng)作一個(gè)合作的過(guò)程,，能和對(duì)手像伙伴一樣，共同去找到滿(mǎn)足雙方需要的方案,，使費(fèi)用更合理,，風(fēng)險(xiǎn)更小,。下面本站小編整理了商務(wù)談判方案策劃,，供你閱讀參考,。
組別：案例3乙組 組長(zhǎng)：茍亮
成員：張晗、張霞,、何銀盈
一,、談判主題
購(gòu)買(mǎi)天津朝陽(yáng)電器公司的ag電池，在爭(zhēng)取最大利益的前提下?tīng)?zhēng)取簽約成交
二,、談判人員構(gòu)成
總經(jīng)理： 張晗 公司談判全權(quán)代表
市場(chǎng)顧問(wèn)： 茍亮 負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)研和銷(xiāo)售
財(cái)務(wù)顧問(wèn)： 何銀盈 負(fù)責(zé)資金問(wèn)題的決策
法律顧問(wèn)： 張霞 負(fù)責(zé)法律問(wèn)題
三,、談判背景介紹
賣(mài)方：天津朝陽(yáng)電器公司 買(mǎi)方：巴西ps公司
背景
天津朝陽(yáng)電器公司是我國(guó)生產(chǎn)工業(yè)電源的一家大型合作公司現(xiàn)有ag電池50000塊庫(kù)存在壓，這些電池已經(jīng)不再生產(chǎn)了,，去年這種型號(hào)的電池曾以35美元一塊還出售過(guò),，考慮到產(chǎn)品更新?lián)Q代快，公司決策層為了加快資金周轉(zhuǎn)速度,，已考慮將這批積壓電池清倉(cāng)處理,。廣交會(huì)如期開(kāi)幕，公司決策層授權(quán)給公司銷(xiāo)售中心將這批積壓的小型電池也掛牌出售,。并明示這批電池每塊(x)美元即可成交,。 巴西ps公司是一家中間商，同時(shí)也做合作加工生產(chǎn),，為了完成與另一家電動(dòng)車(chē)廠的合作,，聯(lián)系加工生產(chǎn)，也派員來(lái)我國(guó)廣州參會(huì),。在其間與朝陽(yáng)公司有了幾次接觸與磋商,。廣交會(huì)閉幕的前一天，ps方代表再次來(lái)到天津朝陽(yáng)公司的展臺(tái),，主動(dòng)報(bào)價(jià)18美元/塊,，需購(gòu)進(jìn)40000塊，并明確表示即期付款成交,。
四,、談判設(shè)計(jì)
(一)我方談判類(lèi)型
價(jià)值式談判、客場(chǎng)談判,、縱向談判
(二)我方,、對(duì)方，優(yōu)劣勢(shì)分析
我方
核心利益：我方報(bào)價(jià)18美元/塊,，預(yù)想購(gòu)進(jìn)40000塊,。這是我方必須爭(zhēng)取的核心利益。這樣可以保證我方利益最大化,，使資金得到最充分的利用,，還可以在談判過(guò)程中,，促成雙方公司的長(zhǎng)期合作關(guān)系,。
優(yōu)勢(shì)：1,、能夠即期付款成交;
2,、在其間與朝陽(yáng)公司有了幾次接觸與磋商,，并把握住主動(dòng)權(quán);
劣勢(shì)：1,、有一家美國(guó)的加工合作的中間商也想要這批電池,，有潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;
2,、合作供貨商較少,，且之前的供貨商提供的貨物質(zhì)量不是很好。
對(duì)方
核心利益：將庫(kù)存積壓的積壓產(chǎn)品ag電池清倉(cāng)處理,，同時(shí)獲得最大利益,。
因?yàn)楫a(chǎn)品更新?lián)Q代速度快,，在資金周轉(zhuǎn)速度方面的考慮下,，清倉(cāng)處理無(wú)疑是能夠給公司億利益最大化,。
優(yōu)勢(shì)：1,、公司知名度高,，是中國(guó)生產(chǎn)工業(yè)電源的一家大型合作公司;
2,、ag電池口碑好，曾以35美元一塊還出售過(guò);
3,、清倉(cāng)處理價(jià)格降低;
劣勢(shì)： 1,、電池已經(jīng)停止生產(chǎn)，庫(kù)存積壓量大;
2,、產(chǎn)品更新?lián)Q代速度快;
3,、為加快資金周轉(zhuǎn)速度，急于清倉(cāng)處理
(三)我方目標(biāo)層次分析(上線目標(biāo),、底線目標(biāo),、可接受的目標(biāo))
上線目標(biāo)：1、我方以18美元每塊的價(jià)格購(gòu)進(jìn)40000塊電池
2,、全程運(yùn)輸過(guò)程中產(chǎn)生的費(fèi)用以及風(fēng)險(xiǎn)由廠家擔(dān)負(fù)
3,、返修過(guò)程中產(chǎn)生的費(fèi)用由廠家擔(dān)負(fù)
底線目標(biāo)：1、我方以25美元的每塊的價(jià)格購(gòu)進(jìn)40000塊電池
2,、全程運(yùn)輸過(guò)程中產(chǎn)生的費(fèi)用以及風(fēng)險(xiǎn)由我方擔(dān)負(fù)
3,、返修過(guò)程中產(chǎn)生的費(fèi)用由我方擔(dān)負(fù)
可接受目標(biāo)：1、我方以19~24美元的價(jià)格購(gòu)進(jìn)40000塊電池
2,、全程運(yùn)輸過(guò)程中產(chǎn)生的費(fèi)用以及風(fēng)險(xiǎn)由雙方各承擔(dān)50%
3、返修過(guò)程中產(chǎn)生的費(fèi)用由雙方各承擔(dān)50%
(四)策略運(yùn)用
1,、開(kāi)局
方案一：感情交流式開(kāi)局策略
通過(guò)談及雙方合作情況形成感情上的共鳴,，把對(duì)方引入較融洽的談判氣氛中。
方案二：采取進(jìn)攻式開(kāi)局策略
營(yíng)造低調(diào)談判氣氛,，進(jìn)行軟式的威脅,，告之如果現(xiàn)在不急于出手，可以慢慢談;,，以制造心理優(yōu)勢(shì),，使我方處于主動(dòng)地位。
2,、中期階段：
策略一：軟硬兼施策略
由兩名談判成員其中一名充當(dāng)紅臉,一名充當(dāng)白臉輔助協(xié)議的談成,，適時(shí)將談判話題定位到雙方長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上來(lái)，把握住談判的節(jié)奏和進(jìn)程,，從而占據(jù)主動(dòng)。
策略二：靜觀其變
讓對(duì)方盡情提出要求,，我們以不變應(yīng)萬(wàn)變。
策略三：把握讓步原則
明確我方核心利益所在,，實(shí)行以退為進(jìn)策略，退一步進(jìn)兩步,，做到迂回補(bǔ)償,，充分利用手中籌碼,，適當(dāng)時(shí)可以退讓賠款金額來(lái)?yè)Q取其它更大利益,。
策略四：制造競(jìng)爭(zhēng)
羅列與我方要合作的其他電池供應(yīng)商,。
策略五：打破僵局
重新理清談判的關(guān)鍵問(wèn)題，冷靜應(yīng)對(duì),。
使出殺手锏，給對(duì)方下最后通牒,。
合理利用暫停，適時(shí)用聲東擊西策略,，打破僵局,。
3,、最后談判階段：
策略一：把握底線
適時(shí)運(yùn)用折中調(diào)和策略，把握嚴(yán)格把握最后讓步的幅度 策略二：埋下契機(jī)
在談判中形成一體化談判,，以期建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。
策略三：最后通牒
明確最終談判結(jié)果,，給出強(qiáng)硬態(tài)度。
五,、關(guān)于模擬談判的補(bǔ)充說(shuō)明：
(1)談判過(guò)程中，由于對(duì)方是清倉(cāng)處理,，我方可能會(huì)抓住對(duì)方清倉(cāng)的機(jī)會(huì)爭(zhēng)取最優(yōu)價(jià)格的時(shí)候，讓對(duì)方覺(jué)得我們咄咄逼人,，沒(méi)有得到尊重，從而使談判走向僵局,。
解決方案:為了防止這種情況的發(fā)生，我們的談判人員在構(gòu)成上會(huì)分為強(qiáng)硬派和溫和派,，總體的談判風(fēng)格偏于和緩。這時(shí)候更要溫和派的人員出來(lái)緩和氣氛,，運(yùn)用幽默詼諧的話語(yǔ)打破僵局,，并在之后巧妙轉(zhuǎn)移話題,，利用事先調(diào)查準(zhǔn)備的資料，展示誠(chéng)意,，友好的表示希望長(zhǎng)期合作，以沖淡當(dāng)前因?yàn)閮r(jià)格爭(zhēng)論而引起的僵持氣氛,。如果氣氛仍舊毫無(wú)改變，則暫停談判,，在休息時(shí)間各自冷靜下來(lái)，再繼續(xù)談判,。
(2)談判過(guò)程中，對(duì)方以自己是國(guó)內(nèi)知名公司作為籌碼,，來(lái)拔高價(jià)格,。
解決方案：我方可以適時(shí)的含蓄的提醒對(duì)方，即使是優(yōu)秀的大公司,，作為清倉(cāng)處理的ag電池也不能夠以曾經(jīng)的最高價(jià)格為參照來(lái)判定成交價(jià)格,，應(yīng)該從實(shí)際出發(fā)。同時(shí),，我方也相信公司的科學(xué)技術(shù)水平，相信其在之后的發(fā)展中,，研發(fā)并投入生產(chǎn)的電池的品質(zhì)，愿意建立長(zhǎng)期合作關(guān)系,，這也是我們對(duì)對(duì)方公司的認(rèn)可與信任。
模擬商務(wù)談判計(jì)劃書(shū)格式
一,、 談判主題
二、談判團(tuán)隊(duì)組成 (甲方或買(mǎi)方： 乙方或賣(mài)方： ) 主談：公司談判全權(quán)代表
決策人：負(fù)責(zé)重大問(wèn)題的決策
技術(shù)人員：負(fù)責(zé)技術(shù)問(wèn)題
法律顧問(wèn)：負(fù)責(zé)法律問(wèn)題 (人員安排根據(jù)實(shí)際情況而定)
三,、談判前期調(diào)查
本行業(yè)的背景：(產(chǎn)品市場(chǎng)的供求狀況，價(jià)格變動(dòng)狀況,，未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)等) 我方企業(yè)的背景：(企業(yè)規(guī)模，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率,，生產(chǎn)能力等) 對(duì)方企業(yè)的背景:(同上)
四、雙方利益及優(yōu)劣勢(shì)分析
1.雙方希望通過(guò)談判得到的利益及優(yōu)劣勢(shì)分析
我方利益：
對(duì)方利益：
我方優(yōu)勢(shì)：
我方劣勢(shì)：
對(duì)方優(yōu)勢(shì)：
對(duì)方劣勢(shì)：
2.談判議題的確定(即談判可能涉及重點(diǎn)問(wèn)題分析)：
問(wèn)題1.
分析
問(wèn)題2.
分析
依次類(lèi)推(問(wèn)題不限)
五,、談判目標(biāo)
1.最理想目標(biāo)：
2.可接受目標(biāo)：
3.最低目標(biāo)：
目標(biāo)可行性分析：
六、程序及談判策略
1.開(kāi)局
開(kāi)局方案一：采用哪種開(kāi)局策略及分析
開(kāi)局方案二：(同上)
2.談判中期策略及分析
3.休局討論方案(即總結(jié)前期談判,，如有必要根據(jù)原方案進(jìn)行改動(dòng))
4.最后沖刺階段(策略和分析)
七,、制定應(yīng)急方案(談判中可能遭遇那些困難?如何解決?) 如遇談判僵局該如何處理
對(duì)方故意拖延時(shí)間該如何處理等問(wèn)題 (自由發(fā)揮) 注：上述羅列的七個(gè)要點(diǎn)必須寫(xiě)到,，其他要點(diǎn)可適當(dāng)補(bǔ)充;要點(diǎn)具體內(nèi)容除上述提到內(nèi)容，其他可自由發(fā)揮,。
一,、 談判主題
二、談判團(tuán)隊(duì)組成 (甲方或買(mǎi)方： 乙方或賣(mài)方： ) 主談：公司談判全權(quán)代表
決策人：負(fù)責(zé)重大問(wèn)題的決策
技術(shù)人員：負(fù)責(zé)技術(shù)問(wèn)題
法律顧問(wèn)：負(fù)責(zé)法律問(wèn)題 (人員安排根據(jù)實(shí)際情況而定)
三,、談判前期調(diào)查
本行業(yè)的背景：(產(chǎn)品市場(chǎng)的供求狀況，價(jià)格變動(dòng)狀況,，未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)等) 我方企業(yè)的背景：(企業(yè)規(guī)模，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率,，生產(chǎn)能力等) 對(duì)方企業(yè)的背景:(同上)
四、雙方利益及優(yōu)劣勢(shì)分析
1.雙方希望通過(guò)談判得到的利益及優(yōu)劣勢(shì)分析
我方利益：
對(duì)方利益：
我方優(yōu)勢(shì)：
我方劣勢(shì)：
對(duì)方優(yōu)勢(shì)：
對(duì)方劣勢(shì)：
2.談判議題的確定(即談判可能涉及重點(diǎn)問(wèn)題分析)：
問(wèn)題1.
分析
問(wèn)題2.
分析
依次類(lèi)推(問(wèn)題不限)
五,、談判目標(biāo)
1.最理想目標(biāo)：
2.可接受目標(biāo)：
3.最低目標(biāo)：
目標(biāo)可行性分析：
六、程序及談判策略
1.開(kāi)局
開(kāi)局方案一：采用哪種開(kāi)局策略及分析
開(kāi)局方案二：(同上)
2.談判中期策略及分析
3.休局討論方案(即總結(jié)前期談判，如有必要根據(jù)原方案進(jìn)行改動(dòng))
4.最后沖刺階段(策略和分析)
七,、制定應(yīng)急方案(談判中可能遭遇那些困難?如何解決?) 如遇談判僵局該如何處理
對(duì)方故意拖延時(shí)間該如何處理等問(wèn)題 (自由發(fā)揮) 注：上述羅列的七個(gè)要點(diǎn)必須寫(xiě)到，其他要點(diǎn)可適當(dāng)補(bǔ)充;要點(diǎn)具體內(nèi)容除上述提到內(nèi)容,，其他可自由發(fā)揮,。
商務(wù)談判方案篇十
商務(wù)談判策略是對(duì)談判人員在商務(wù)談判過(guò)程中為實(shí)現(xiàn)特定的談判目標(biāo)而采取的各種方式, 措施,技巧,戰(zhàn)術(shù),手段及其反向與組合運(yùn)用的總稱(chēng),是下面本站小編整理了模擬商務(wù)談判方案,，供你閱讀參考。
中國(guó)上海迅通電梯有限公司和美國(guó)達(dá)貝爾公司的合資設(shè)廠談判
談判甲方：中國(guó)上海迅通電梯有限公司
談判乙方：美國(guó)達(dá)貝爾公司
一,、基本情況
1、中國(guó)上海迅通電梯有限公司電梯產(chǎn)品占國(guó)內(nèi)產(chǎn)量的50%,，是國(guó)內(nèi)同行業(yè)中的佼佼者,。當(dāng)該公司與美國(guó)合資興建有限公司一事一經(jīng)立項(xiàng)，即預(yù)先做好了充分的準(zhǔn)備工作,。首先，上海迅通電梯有限公司派人赴美國(guó)實(shí)地考察,，在綜合評(píng)判的基礎(chǔ)上，共同編制了可行性研究報(bào)告,?；貒?guó)后,，又專(zhuān)門(mén)挑選和組織了一個(gè)談判班子，包括從上級(jí)部門(mén)請(qǐng)來(lái)參與談判的參謀和從律師事務(wù)所聘來(lái)的項(xiàng)目法律顧問(wèn),，為該項(xiàng)目的談判奠定了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。
2,、美國(guó)達(dá)貝爾公司是美國(guó)電梯行業(yè)的第一大公司,，是享有盛名的大公司,，在世界上有100多個(gè)分公司,，他們的電梯產(chǎn)品行銷(xiāo)全世界,。在談判之前，美方對(duì)國(guó)際,、國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)做了充分的調(diào)查了解，進(jìn)行了全面深入的可行性研究,。他們還特別對(duì)中方的合作伙伴做了詳細(xì)的分析和了解，全面掌握了與談判有關(guān)的各種信息和資料,，并在此基礎(chǔ)上,，組織了一個(gè)精干的談判班子,，該班子由公司董事長(zhǎng)兼首席法律顧問(wèn)充當(dāng)主談人。
3,、此次項(xiàng)目投資大，且達(dá)貝爾公司是享有盛名的大公司,，對(duì)中方的意義非同小可。另外美國(guó)達(dá)貝爾公司的目光是長(zhǎng)遠(yuǎn)的,，此次來(lái)中國(guó)談判,，事先做過(guò)充分的可行性調(diào)查研究,，此項(xiàng)目旨在打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)，并且在合資企業(yè)的股份多于中方,。中國(guó)上海迅通電梯有限公司是其最合適的合作伙伴,，因?yàn)闊o(wú)論從技術(shù)到產(chǎn)品都是國(guó)內(nèi)第一流的，如果美方在中國(guó)的第一個(gè)合作項(xiàng)目失敗,，再想在中國(guó)投資合辦企業(yè)就比較困難了,。
二,、談判問(wèn)題：
1,、在中美合資談判中，首先遇到的就是合資企業(yè)的名稱(chēng)問(wèn)題,，美方建議定名為“達(dá)貝爾電梯中國(guó)有限公司”，但遭到中方的反對(duì),。請(qǐng)陳述反對(duì)理由,，并商討一個(gè)兼顧雙方利益而且對(duì)雙方都最為有利的一個(gè)名稱(chēng),。
2、關(guān)于產(chǎn)品銷(xiāo)售問(wèn)題,，在該項(xiàng)目的可行性研究中曾有兩處提到：一是“美方負(fù)責(zé)包銷(xiāo)出口量的25%，其余75%在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售”;二是“合資公司出口渠道為達(dá)貝爾公司,、合資公司和中國(guó)外貿(mào)公司”,。雙方在這一表述的理解上產(chǎn)生了分歧,。這種理解上的分歧，構(gòu)成了談判的嚴(yán)重障礙,。美方對(duì)此表述的理解是：許可產(chǎn)品(用外方技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品)只能由達(dá)貝爾獨(dú)家出口25%,，一點(diǎn)也不能多，而其他的兩個(gè)渠道,，是為出口合資企業(yè)的其他產(chǎn)品留的,。而中方的理解是：許可產(chǎn)品25%由達(dá)貝爾公司出口,，其余75%的產(chǎn)品,，有可能的話,，通過(guò)另外兩條渠道出口,。雙方為此互不相讓。如何體面,、務(wù)實(shí)的解決這次爭(zhēng)端成了擺在雙方談判小組面前的問(wèn)題。
請(qǐng)通過(guò)此次商務(wù)談判重點(diǎn)解決以上兩問(wèn)題,。
nuc公司董事會(huì)和市場(chǎng)拓展部的談判
甲方：nuc公司董事會(huì)
乙方：nuc公司市場(chǎng)拓展部
nuc是美國(guó)一家塑模公司，其內(nèi)部決議非常民主，長(zhǎng)將談判制度運(yùn)用到本公司的內(nèi)部利益的解決上,。nuc公司市場(chǎng)拓展部認(rèn)為塑模公司應(yīng)該通過(guò)“增加銷(xiāo)售隊(duì)伍”而不是“削價(jià)”來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)售,。這讓董事會(huì)有些猶豫。不過(guò),，不管怎樣,，董事會(huì)熱切盼望擴(kuò)大銷(xiāo)量,，因此必須要做點(diǎn)什么,。位于加州的塑模公司是塑壓模具行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),，提供超過(guò)200個(gè)不同的塑模機(jī)械產(chǎn)品，但是每個(gè)顧客很少一年購(gòu)買(mǎi)多于30種,。塑模公司的產(chǎn)品賣(mài)給塑膠制造商來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)或替換舊機(jī)器,。自1966年成立以來(lái),，公司穩(wěn)步增長(zhǎng),，現(xiàn)在年銷(xiāo)售額達(dá)到了5千萬(wàn)美元。
全美一共有12家同類(lèi)公司,，另外還有來(lái)自日本、德國(guó)和瑞典的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者,。不過(guò)塑模公司很少在美國(guó)西岸感受到它們的威脅,。很明顯來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)者多半依靠工廠的辦事處,，這在貼近客戶(hù)，迅速反應(yīng)上面和本土公司差了一截,。12個(gè)美國(guó)本土公司規(guī)模大致相當(dāng)，產(chǎn)品也類(lèi)似,。每個(gè)都有自己的勢(shì)力范圍,。其中6個(gè)在東部,，4個(gè)在中西部，2個(gè)(包括塑模公司)在西岸,。它們的產(chǎn)品價(jià)格相當(dāng)，并且成交方式都是工廠交貨,。由于前兩年市場(chǎng)需求還算強(qiáng)勁，各公司都保持滿(mǎn)意的均衡并避免價(jià)格戰(zhàn),。實(shí)際上價(jià)格戰(zhàn)在這行并不有效——20xx年前有家公司這么干過(guò)，結(jié)果大家迅速把價(jià)格降低到同樣水平而整體銷(xiāo)量根本沒(méi)有增加,。幾年后,，價(jià)格慢慢又回升到以前的水平了,。
塑模公司的銷(xiāo)售主要靠6個(gè)公司銷(xiāo)售代表。每年他們包括工資,、紅利,、旅行、招待的費(fèi)用統(tǒng)共是66萬(wàn)美元,。當(dāng)一個(gè)銷(xiāo)售代表即將和顧客達(dá)成交易的時(shí)候，塑模公司會(huì)派遣兩個(gè)銷(xiāo)售工程師前去協(xié)助技術(shù)性問(wèn)題,，每個(gè)工程師一年的開(kāi)銷(xiāo)是12萬(wàn)美元。有時(shí)候公司也會(huì)在行業(yè)雜志上打廣告(不超過(guò)5萬(wàn)美元),，或者參加展銷(xiāo)會(huì)。它也有個(gè)簡(jiǎn)單的internet主頁(yè),，但主要的銷(xiāo)售渠道還是這些業(yè)務(wù)代表,。在西岸以外的市場(chǎng)簽定的
合同
,，代表會(huì)獲得4%的紅利——但這種情況很少見(jiàn)。董事會(huì)感到危機(jī)的是整個(gè)行業(yè)開(kāi)始萎縮,，董事會(huì)不希望塑模公司的絕對(duì)銷(xiāo)售額受到影響。董事會(huì)開(kāi)始考慮加入西岸以外的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),，因?yàn)槟抢镉懈薮蟮氖袌?chǎng)潛力。塑模公司的產(chǎn)品被同行和買(mǎi)家公認(rèn)品質(zhì)優(yōu)越,，但是并沒(méi)有到可以讓顧客愿意多付錢(qián)的地步,。實(shí)際上,，只有在相同價(jià)格下，塑模公司才能贏得合同,。塑模機(jī)械平均價(jià)格是每臺(tái)fob22萬(wàn)美元，運(yùn)費(fèi)從3000到4000美元不等,，從西岸到東部還要更貴些,。
董事會(huì)的想法是讓塑模公司來(lái)吸收這些運(yùn)費(fèi),，董事會(huì)指望這樣可以被避免認(rèn)為塑模公司要展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)格并沒(méi)有降低，雖然公司的純利將減少,。
市場(chǎng)拓展部對(duì)此并不贊同。他們覺(jué)得這會(huì)挑起削價(jià)的戰(zhàn)火,，甚至?xí)臇|部和中西部蔓延到西岸大本營(yíng),。他們的建議是多雇傭銷(xiāo)售代表去打開(kāi)中西部和東部的市場(chǎng)，通過(guò)提高銷(xiāo)售質(zhì)量而不是降低價(jià)格來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)量,。他們強(qiáng)調(diào)增加中西部和東部的銷(xiāo)售力量非常重要，因?yàn)槟抢锏耐懈?，?jìng)爭(zhēng)也更加激烈，因此頻繁而開(kāi)銷(xiāo)巨大的招待會(huì)恐怕不可避免,。相比之下，西岸就要平靜得多,，兩家企業(yè)相安無(wú)事，而其他競(jìng)爭(zhēng)者在西岸只設(shè)有辦事處,，而沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售隊(duì)伍，所以一直沒(méi)什么大起色,。
董事會(huì)覺(jué)得市場(chǎng)拓展部的話有些道理，但是拿不準(zhǔn)在不景氣的情況下用這么多錢(qián)去擴(kuò)大銷(xiāo)量是否得不償失,。再說(shuō)，董事會(huì)感覺(jué)到競(jìng)爭(zhēng)模式很快就要有翻天覆地的變化,，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越強(qiáng)，新技術(shù)新產(chǎn)品將層出不窮對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品構(gòu)成巨大威脅,。董事會(huì)希望自己能做個(gè)行業(yè)領(lǐng)先者而不是跟隨者。不過(guò)市場(chǎng)拓展部關(guān)于其他市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要比西岸激烈得多的觀點(diǎn)讓董事會(huì)印象深刻,，所以現(xiàn)在董事會(huì)舉棋不定,。
但為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,，董事會(huì)決定按公司傳統(tǒng)，將將于近期舉行一場(chǎng)與市場(chǎng)拓展部的談判以解決問(wèn)題,。
談判目標(biāo)：解決公司問(wèn)題,，謀求公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展!
甲方：松下電器 乙方：菲利普公司
第二次世界大戰(zhàn)之后,，日本的經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期，這被國(guó)際社會(huì)公認(rèn)為一個(gè)奇跡,。在日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中，一些企業(yè)也迅速地成長(zhǎng)起來(lái),。其中松下電器的成功就是一范例,。
松下電器公司成立于1920xx年3月。這個(gè)企業(yè)從最初的一個(gè)小規(guī)模家族企業(yè)最終成為世界電器行業(yè)的巨頭之一。追朔這個(gè)企業(yè)的發(fā)展歷程,，就必然提到它 的創(chuàng)始人松下幸之助,。正式他的獨(dú)特管理哲學(xué)和正確決策奠定了公司日后成長(zhǎng)的基礎(chǔ),。他的功勛,，從松下與菲利普公司之間的談判中就可見(jiàn)一斑,。
在20世紀(jì)50年代，為實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張,，松下公司急需引進(jìn)先進(jìn)技術(shù),。而此時(shí),，菲利普公司已經(jīng)名列世界電器廠商的榜首,，具備最先進(jìn)的技術(shù)和最雄厚的資金實(shí)力,。在這樣的情形下，松下公司就技術(shù)轉(zhuǎn)讓一事開(kāi)始了談判,。
當(dāng)時(shí)，兩個(gè)公司談判力量之間的差異是巨大的。松下公司僅僅是一個(gè)小公司,，而菲利普公司卻是行業(yè)的領(lǐng)先者,。松下公司非常依賴(lài)菲利普公司來(lái)獲得生產(chǎn)技 術(shù),。所以,，從一開(kāi)始,，菲利普公司就表現(xiàn)得非常強(qiáng)勢(shì)。它提出,，如想得到技術(shù)支持，松下公司除應(yīng)一次性支付專(zhuān)利版權(quán)550000美元之外,，還應(yīng)支付松下公司年 銷(xiāo)售額的7%,。此外，其他的條款也對(duì)菲利普有利,。比如,，對(duì)于松下公司的違約條款制定得相當(dāng)苛刻,，而同樣的條款對(duì)菲利普公司卻顯得含混不清,。
經(jīng)過(guò)艱難的談判，松下公司成功地將價(jià)格從銷(xiāo)售額的7%降到了4.5%，但是對(duì)于一次性支付的部分，菲利普公司卻拒絕再做任何讓步,。此時(shí)，松下幸之助面臨著兩難的選擇。因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)，公司的總資產(chǎn)為5億日元,，而55萬(wàn)美元相當(dāng)與2億日元,，占公司總資產(chǎn)的近一半。如果經(jīng)營(yíng)中出意外,，公司可能會(huì)走到破產(chǎn) 的境地。然而,，另一方面，如果談判破裂,，公司將失去發(fā)展的寶貴機(jī)遇,。
商務(wù)談判方案篇十一
商務(wù)談判活動(dòng)的地位日益突出,，它幾乎滲入了商戰(zhàn)的每一個(gè)角落，通過(guò)談判手段解決雙方間的矛盾和沖突,，化干戈為玉帛，以期望實(shí)現(xiàn)“雙贏”更顯得愈發(fā)重要,。下面本站小編整理了商務(wù)談判模擬方案,，供你閱讀參考。
中國(guó)上海迅通電梯有限公司和美國(guó)達(dá)貝爾公司的合資設(shè)廠談判
談判甲方：中國(guó)上海迅通電梯有限公司
談判乙方：美國(guó)達(dá)貝爾公司
一,、基本情況
1、中國(guó)上海迅通電梯有限公司電梯產(chǎn)品占國(guó)內(nèi)產(chǎn)量的50%,，是國(guó)內(nèi)同行業(yè)中的佼佼者,。當(dāng)該公司與美國(guó)合資興建有限公司一事一經(jīng)立項(xiàng),，即預(yù)先做好了充分的準(zhǔn)備工作。首先,，上海迅通電梯有限公司派人赴美國(guó)實(shí)地考察,，在綜合評(píng)判的基礎(chǔ)上,，共同編制了可行性研究報(bào)告?；貒?guó)后，又專(zhuān)門(mén)挑選和組織了一個(gè)談判班子,，包括從上級(jí)部門(mén)請(qǐng)來(lái)參與談判的參謀和從律師事務(wù)所聘來(lái)的項(xiàng)目法律顧問(wèn),，為該項(xiàng)目的談判奠定了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。
2,、美國(guó)達(dá)貝爾公司是美國(guó)電梯行業(yè)的第一大公司,，是享有盛名的大公司，在世界上有100多個(gè)分公司,，他們的電梯產(chǎn)品行銷(xiāo)全世界,。在談判之前，美方對(duì)國(guó)際,、國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)做了充分的調(diào)查了解,，進(jìn)行了全面深入的可行性研究。他們還特別對(duì)中方的合作伙伴做了詳細(xì)的分析和了解,，全面掌握了與談判有關(guān)的各種信息和資料,，并在此基礎(chǔ)上，組織了一個(gè)精干的談判班子,，該班子由公司董事長(zhǎng)兼首席法律顧問(wèn)充當(dāng)主談人,。
3,、此次項(xiàng)目投資大,，且達(dá)貝爾公司是享有盛名的大公司,，對(duì)中方的意義非同小可。另外美國(guó)達(dá)貝爾公司的目光是長(zhǎng)遠(yuǎn)的,，此次來(lái)中國(guó)談判,，事先做過(guò)充分的可行性調(diào)查研究,，此項(xiàng)目旨在打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)，并且在合資企業(yè)的股份多于中方,。中國(guó)上海迅通電梯有限公司是其最合適的合作伙伴，因?yàn)闊o(wú)論從技術(shù)到產(chǎn)品都是國(guó)內(nèi)第一流的,，如果美方在中國(guó)的第一個(gè)合作項(xiàng)目失敗,，再想在中國(guó)投資合辦企業(yè)就比較困難了。
二,、談判問(wèn)題：
1、在中美合資談判中,，首先遇到的就是合資企業(yè)的名稱(chēng)問(wèn)題，美方建議定名為“達(dá)貝爾電梯中國(guó)有限公司”,，但遭到中方的反對(duì)。請(qǐng)陳述反對(duì)理由,，并商討一個(gè)兼顧雙方利益而且對(duì)雙方都最為有利的一個(gè)名稱(chēng)。
2,、關(guān)于產(chǎn)品銷(xiāo)售問(wèn)題,，在該項(xiàng)目的可行性研究中曾有兩處提到：一是“美方負(fù)責(zé)包銷(xiāo)出口量的25%，其余75%在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售”;二是“合資公司出口渠道為達(dá)貝爾公司,、合資公司和中國(guó)外貿(mào)公司”,。雙方在這一表述的理解上產(chǎn)生了分歧,。這種理解上的分歧，構(gòu)成了談判的嚴(yán)重障礙。美方對(duì)此表述的理解是：許可產(chǎn)品(用外方技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品)只能由達(dá)貝爾獨(dú)家出口25%,，一點(diǎn)也不能多，而其他的兩個(gè)渠道,，是為出口合資企業(yè)的其他產(chǎn)品留的,。而中方的理解是：許可產(chǎn)品25%由達(dá)貝爾公司出口,，其余75%的產(chǎn)品,，有可能的話,，通過(guò)另外兩條渠道出口。雙方為此互不相讓,。如何體面、務(wù)實(shí)的解決這次爭(zhēng)端成了擺在雙方談判小組面前的問(wèn)題,。
請(qǐng)通過(guò)此次商務(wù)談判重點(diǎn)解決以上兩問(wèn)題,。
20xx年10月8日消息,，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)聯(lián)合發(fā)布聲明,，宣布正式合并,，雙方已共同成立一家新公司,。合并后的新公司將占據(jù)中國(guó)團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域80%的市場(chǎng)份額,，同時(shí)成為中國(guó)最大o2o平臺(tái)，新公司估值也達(dá)到170億美元,。
合并相關(guān)事項(xiàng)如下：
1、對(duì)等合并,。美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)的合并是對(duì)等合并，兩家公司5：5換股,，且投資人也有不同的換股比例。合并之后,，兩家公司在新公司的董事會(huì)將占據(jù)同等席位,。
2,、聯(lián)席ceo。在合并之后的新公司,，大眾點(diǎn)評(píng)ceo張濤和美團(tuán)ceo王興將有共同的話語(yǔ)權(quán),，共同擔(dān)任聯(lián)席ceo和聯(lián)席董事長(zhǎng),。張濤和王興將各自獨(dú)立負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù),，同時(shí)向新公司的董事會(huì)匯報(bào),，重大決議在董事會(huì)層面完成。同時(shí),，新公司將在上海和北京設(shè)計(jì)雙總部運(yùn)營(yíng),。
3,、獨(dú)立運(yùn)營(yíng),，高頻內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。新公司將定位于連接人與服務(wù),。兩者業(yè)務(wù)重合部分主要集中在部分高頻到店業(yè)務(wù),，合并后,，這部分業(yè)務(wù)將保持獨(dú)立于運(yùn)營(yíng),，進(jìn)行內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)，以避免人才流失和總體份額下降,。雙方業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)將保持目前的架構(gòu)和職責(zé)不變,，繼續(xù)按原定戰(zhàn)略目標(biāo)快速發(fā)展，增強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶(hù)體驗(yàn)改進(jìn)和新業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力,。
美團(tuán)偏重高頻低額業(yè)務(wù),，而大眾點(diǎn)評(píng)偏重低頻高額業(yè)務(wù)，兩者互補(bǔ)互助,。此番聯(lián)合下,，o2o的團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域,，勢(shì)必又會(huì)掀起新的波瀾,。
談判雙方：
美團(tuán) vs 大眾點(diǎn)評(píng)
談判時(shí)假設(shè)上述并購(gòu)并未發(fā)生，模擬當(dāng)時(shí)談判,。
談判問(wèn)題：
1,、兩公司合并后，人事安排方面是否會(huì)有相應(yīng)變動(dòng)?員工福利待遇是否會(huì)有變化?
2、合并后,，兩公司各自股東的股權(quán)會(huì)如何變動(dòng)?
3、合并后，在團(tuán)購(gòu)市場(chǎng),，公司的發(fā)展定位是什么?如何繼續(xù)保持市場(chǎng)領(lǐng)先者的狀態(tài)?
nuc公司董事會(huì)和市場(chǎng)拓展部的談判
甲方：nuc公司董事會(huì)
乙方：nuc公司市場(chǎng)拓展部
nuc是美國(guó)一家塑模公司,，其內(nèi)部決議非常民主,，長(zhǎng)將談判制度運(yùn)用到本公司的內(nèi)部利益的解決上。nuc公司市場(chǎng)拓展部認(rèn)為塑模公司應(yīng)該通過(guò)“增加銷(xiāo)售隊(duì)伍”而不是“削價(jià)”來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)售,。這讓董事會(huì)有些猶豫。不過(guò),，不管怎樣,，董事會(huì)熱切盼望擴(kuò)大銷(xiāo)量,，因此必須要做點(diǎn)什么,。位于加州的塑模公司是塑壓模具行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),，提供超過(guò)200個(gè)不同的塑模機(jī)械產(chǎn)品,，但是每個(gè)顧客很少一年購(gòu)買(mǎi)多于30種。塑模公司的產(chǎn)品賣(mài)給塑膠制造商來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)或替換舊機(jī)器,。自1966年成立以來(lái)，公司穩(wěn)步增長(zhǎng),，現(xiàn)在年銷(xiāo)售額達(dá)到了5千萬(wàn)美元,。
全美一共有12家同類(lèi)公司，另外還有來(lái)自日本,、德國(guó)和瑞典的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者,。不過(guò)塑模公司很少在美國(guó)西岸感受到它們的威脅。很明顯來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)者多半依靠工廠的辦事處,，這在貼近客戶(hù),，迅速反應(yīng)上面和本土公司差了一截。12個(gè)美國(guó)本土公司規(guī)模大致相當(dāng),，產(chǎn)品也類(lèi)似。每個(gè)都有自己的勢(shì)力范圍,。其中6個(gè)在東部,，4個(gè)在中西部,，2個(gè)(包括塑模公司)在西岸。它們的產(chǎn)品價(jià)格相當(dāng),，并且成交方式都是工廠交貨,。由于前兩年市場(chǎng)需求還算強(qiáng)勁，各公司都保持滿(mǎn)意的均衡并避免價(jià)格戰(zhàn),。實(shí)際上價(jià)格戰(zhàn)在這行并不有效——20xx年前有家公司這么干過(guò),，結(jié)果大家迅速把價(jià)格降低到同樣水平而整體銷(xiāo)量根本沒(méi)有增加,。幾年后，價(jià)格慢慢又回升到以前的水平了。
塑模公司的銷(xiāo)售主要靠6個(gè)公司銷(xiāo)售代表,。每年他們包括工資,、紅利,、旅行,、招待的費(fèi)用統(tǒng)共是66萬(wàn)美元,。當(dāng)一個(gè)銷(xiāo)售代表即將和顧客達(dá)成交易的時(shí)候，塑模公司會(huì)派遣兩個(gè)銷(xiāo)售工程師前去協(xié)助技術(shù)性問(wèn)題,，每個(gè)工程師一年的開(kāi)銷(xiāo)是12萬(wàn)美元,。有時(shí)候公司也會(huì)在行業(yè)雜志上打廣告(不超過(guò)5萬(wàn)美元)，或者參加展銷(xiāo)會(huì),。它也有個(gè)簡(jiǎn)單的internet主頁(yè),，但主要的銷(xiāo)售渠道還是這些業(yè)務(wù)代表,。在西岸以外的市場(chǎng)簽定的
合同
,，代表會(huì)獲得4%的紅利——但這種情況很少見(jiàn)。董事會(huì)感到危機(jī)的是整個(gè)行業(yè)開(kāi)始萎縮,，董事會(huì)不希望塑模公司的絕對(duì)銷(xiāo)售額受到影響,。董事會(huì)開(kāi)始考慮加入西岸以外的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),，因?yàn)槟抢镉懈薮蟮氖袌?chǎng)潛力。塑模公司的產(chǎn)品被同行和買(mǎi)家公認(rèn)品質(zhì)優(yōu)越,，但是并沒(méi)有到可以讓顧客愿意多付錢(qián)的地步。實(shí)際上,，只有在相同價(jià)格下,，塑模公司才能贏得合同,。塑模機(jī)械平均價(jià)格是每臺(tái)fob22萬(wàn)美元,，運(yùn)費(fèi)從3000到4000美元不等，從西岸到東部還要更貴些,。
董事會(huì)的想法是讓塑模公司來(lái)吸收這些運(yùn)費(fèi),，董事會(huì)指望這樣可以被避免認(rèn)為塑模公司要展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn),，因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)格并沒(méi)有降低,，雖然公司的純利將減少。
市場(chǎng)拓展部對(duì)此并不贊同,。他們覺(jué)得這會(huì)挑起削價(jià)的戰(zhàn)火，甚至?xí)臇|部和中西部蔓延到西岸大本營(yíng),。他們的建議是多雇傭銷(xiāo)售代表去打開(kāi)中西部和東部的市場(chǎng),，通過(guò)提高銷(xiāo)售質(zhì)量而不是降低價(jià)格來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)量。他們強(qiáng)調(diào)增加中西部和東部的銷(xiāo)售力量非常重要,，因?yàn)槟抢锏耐懈?，?jìng)爭(zhēng)也更加激烈，因此頻繁而開(kāi)銷(xiāo)巨大的招待會(huì)恐怕不可避免。相比之下,，西岸就要平靜得多，兩家企業(yè)相安無(wú)事,，而其他競(jìng)爭(zhēng)者在西岸只設(shè)有辦事處,，而沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售隊(duì)伍,，所以一直沒(méi)什么大起色。
董事會(huì)覺(jué)得市場(chǎng)拓展部的話有些道理,，但是拿不準(zhǔn)在不景氣的情況下用這么多錢(qián)去擴(kuò)大銷(xiāo)量是否得不償失。再說(shuō),，董事會(huì)感覺(jué)到競(jìng)爭(zhēng)模式很快就要有翻天覆地的變化，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越強(qiáng)，新技術(shù)新產(chǎn)品將層出不窮對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品構(gòu)成巨大威脅,。董事會(huì)希望自己能做個(gè)行業(yè)領(lǐng)先者而不是跟隨者,。不過(guò)市場(chǎng)拓展部關(guān)于其他市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要比西岸激烈得多的觀點(diǎn)讓董事會(huì)印象深刻,，所以現(xiàn)在董事會(huì)舉棋不定。
但為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，董事會(huì)決定按公司傳統(tǒng),，將將于近期舉行一場(chǎng)與市場(chǎng)拓展部的談判以解決問(wèn)題,。
談判目標(biāo)：解決公司問(wèn)題,，謀求公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展!
商務(wù)談判方案篇十二
摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展,，尤其是加入wto后，我國(guó)的商務(wù)談判業(yè)務(wù)越來(lái)越多。談判中雙方都希望獲得最大利益,，從而發(fā)生利益間的沖突。如何成功的開(kāi)展商務(wù)談判?本文通過(guò)做好談判的準(zhǔn)備工作，掌握談判的工作要領(lǐng),，恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用談判策略等技巧,，使談判的雙方獲得雙贏,。
關(guān)鍵詞：商務(wù)談判 要領(lǐng) 策略 雙贏
緒 論
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的不斷發(fā)展和深化，世界各國(guó)的貿(mào)易日益頻繁,，社會(huì)生產(chǎn)力得到了空前的發(fā)展,，人們之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系越來(lái)越密不可分,，經(jīng)濟(jì)交往如火如荼,，經(jīng)濟(jì)利益問(wèn)題也越來(lái)越復(fù)雜，各種商務(wù)往來(lái)以及為了尋求合作與支持，都離不開(kāi)商務(wù)談判，商務(wù)談判越來(lái)越受到重視。商務(wù)談判也隨之進(jìn)入社會(huì)各界,，社會(huì)各層,，社會(huì)各個(gè)角落,，在現(xiàn)代社會(huì)各種活動(dòng)中越來(lái)越占有重要的地位,。商務(wù)談判已經(jīng)不再是新名詞，商務(wù)談判的發(fā)展也蒸蒸日上，人們對(duì)商務(wù)談判的研究也日趨透徹,，通過(guò)不斷探索和研究,，人們對(duì)談判也都有了許多成熟的觀點(diǎn),、看法,。本人謹(jǐn)以此篇論文表達(dá)對(duì)商務(wù)談判的一些技巧的個(gè)人愚見(jiàn)。
一,、商務(wù)談判的重要性
一直以來(lái),，談判無(wú)時(shí)不有,，無(wú)處不在。大到國(guó)家會(huì)談,，小到個(gè)人切磋協(xié)商,，談判已經(jīng)滲透到現(xiàn)代社會(huì)政治,、經(jīng)濟(jì)、軍事,、文化,、外交等各個(gè)領(lǐng)域之中,，成為人與人之間，組織與組織之間,，國(guó)家與國(guó)家之間相互交流溝通,，達(dá)成共識(shí)不可或缺的工具,。若想在談判過(guò)程中旗開(kāi)得勝并非易事,，豐富的經(jīng)驗(yàn)，鮮活的技巧當(dāng)然必不可少,。以往我認(rèn)為談判只要能說(shuō)會(huì)道就可以了，自從這學(xué)期學(xué)了國(guó)際商務(wù)談判,，改變了以往在腦海中根深蒂固的觀點(diǎn),，明白了人與人之間,、企業(yè)和企業(yè)之間,，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在發(fā)生著聯(lián)系，有聯(lián)系就會(huì)有沖突,，解決沖突的辦法就是雙方坐下來(lái)溝通、協(xié)商,，也就是談判,。通過(guò)談判,，或者解決爭(zhēng)議，或者促進(jìn)雙方的友好關(guān)系,，或者滿(mǎn)足各自的利益需要。談判有大有小,，有經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的,，又有非經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的,。而商務(wù)談判,，就是指不同利益群體之間,，以經(jīng)濟(jì)利益為目的，就雙方的商務(wù)往來(lái)關(guān)系進(jìn)行的談判,。所以商務(wù)談判至關(guān)重要，我覺(jué)得商務(wù)談判是一門(mén)藝術(shù),，掌握談判這門(mén)藝術(shù)確是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的一個(gè)重要因素與手段,，為了能夠在商務(wù)談判的過(guò)程中取得成功,，人們對(duì)談判的學(xué)習(xí)，探索,，研究也趨之若鶩。
二,、商務(wù)談判的要領(lǐng)
己知彼，百戰(zhàn)不殆”,。一次成功的談判，戰(zhàn)前的準(zhǔn)備工作顯得尤為重要,。磨刀不誤砍柴工，漫長(zhǎng)的談判需要更為漫長(zhǎng)的準(zhǔn)備工作,，其中信息的收集是談判前一項(xiàng)重要的工作，準(zhǔn)確可靠的商務(wù)談判信息是談判能否成功的可靠保證,，是確定談判目的的基礎(chǔ),。很多談判代表常常輸在起跑線上,，卻渾然不知。唯有準(zhǔn)確把握政治法律信息、市場(chǎng)信息,、科技信息、金融信息,、對(duì)手及其所代表利益團(tuán)體信息，最大限度的掌握有效資訊,，仔細(xì)分析對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)與劣勢(shì)，真正做到“知彼”才是成功談判的有利保障,。“知彼”的真正意義在于深入了解對(duì)方的劣勢(shì),，并在談判的過(guò)程中將其放大，用以打擊對(duì)手的自信心或者抵消他的優(yōu)勢(shì),。“打擊”是貫穿整個(gè)談判過(guò)程的,，通常情況下，要運(yùn)用語(yǔ)言魅力,、個(gè)人風(fēng)度甚至是一個(gè)眼神?！爸恕惫倘恢匾欢爸骸边@個(gè)重要環(huán)節(jié)同樣不可忽略,。古人云：“欲勝人者，必先自勝;欲論人者,，必先自論;欲知人者;必先自知”，倘若一個(gè)談判者尚不能對(duì)自身有一個(gè)準(zhǔn)確的了解,，或者談判對(duì)手對(duì)你的了解比你對(duì)自身的了解更精準(zhǔn)，這將會(huì)導(dǎo)致你在談判過(guò)程中處于被動(dòng)的位置,，又如何有效地維護(hù)自身所代表的組織的權(quán)益呢?因此，談判者應(yīng)該準(zhǔn)確了解自身的優(yōu)劣勢(shì)，合理提煉自身優(yōu)勢(shì),，并在談判過(guò)程中充分展現(xiàn),，盡可能讓這些優(yōu)勢(shì)閃光,，從而掩蓋自身的劣勢(shì)為自己贏得主動(dòng)權(quán),。
商務(wù)談判要“知己知彼”，才能“百戰(zhàn)不殆”。“知己”就是要正確地了解我方的談判實(shí)力,、談判能力和一切對(duì)談判有利或不利的客觀要素,，以便“揚(yáng)長(zhǎng)避短,，趨利避害”;“知彼”就是要了解對(duì)方的實(shí)力,、談判目的,、需要,、談判策略、談判風(fēng)格和談判人員的特點(diǎn)以及與談判相關(guān)的對(duì)手的一切情況,。在商務(wù)談判中，誰(shuí)能在談判信息上擁有優(yōu)勢(shì),，能夠真正做到“知己知彼”。
三,、談判的策略
在商務(wù)談判過(guò)程中，能夠知道對(duì)方的真正需要和他們的談判利益界限,，誰(shuí)就有可能制定正確的談判戰(zhàn)略,，掌握談判的主動(dòng)權(quán),。中美知識(shí)產(chǎn)權(quán)談判就是一個(gè)很好的證明。談判中,，當(dāng)美方代表開(kāi)口說(shuō)：“我是在跟小偷談判時(shí),，時(shí)任國(guó)務(wù)了院副總理的吳儀寸步不讓地回應(yīng)：“我是在跟強(qiáng)盜談判,，看看你們的博物館有多少東西是從中國(guó)搶來(lái)的”,，美國(guó)代表啞口無(wú)言,，使中方在中美知識(shí)產(chǎn)權(quán)談判中一直掌握主動(dòng)權(quán)。
在談判桌上掌握了主動(dòng)權(quán)之后,，若能“穩(wěn)中求變”那么成功便勢(shì)在必得,。怎樣
拿捏好“穩(wěn)”，我認(rèn)為應(yīng)包括上兩個(gè)方面的內(nèi)容：一,、穩(wěn)住原則;既要堅(jiān)持原則，又要保持靈活性;對(duì)關(guān)系己方的根本利益的原則問(wèn)題寸步不讓?zhuān)植荒苓^(guò)于粗蠻,，要以不卑不亢的態(tài)度，從實(shí)際出發(fā)，曉之以理,，動(dòng)之以情，爭(zhēng)取對(duì)方的理解和接受,，爭(zhēng)取縮小差距達(dá)成解決問(wèn)題的一致意見(jiàn)，對(duì)于某些非原則性的問(wèn)題,，則可以在不損害己方根本利益的前提下，考慮到各自的保留點(diǎn)和底線必要時(shí)做出讓步,。在整個(gè)談判過(guò)程中，應(yīng)努力做到有理,、有利,、有節(jié),，以理服人,。即使遇到重大分歧，幾乎無(wú)法協(xié)調(diào)一致,，寧可終止談判，也不能違背原則,。當(dāng)事人應(yīng)把眼光放遠(yuǎn)些，相互諒解,，生意不成友誼在，穩(wěn)住“關(guān)系”才是求得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重中之重,。二,、穩(wěn)住目標(biāo);只有明確各自的利益所在談判才有明確的目標(biāo)，才能做到有的放矢,，因此在談判開(kāi)始后盡快確定雙方的利益，明確潛在的和隱藏的利益,，然后明確目標(biāo)。當(dāng)然,，談判一般存在多個(gè)目標(biāo)，這就有必要考慮談判目標(biāo)的優(yōu)先順序,，根據(jù)重要性加以排序，確定是否所有的目標(biāo)都要達(dá)到,，哪些目標(biāo)可以舍棄，哪些目標(biāo)可以爭(zhēng)取達(dá)到,，而哪些又是必須到達(dá)的。與此同時(shí),，還得考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和短期目標(biāo)?？傊趯?shí)際談判過(guò)程中,，必須穩(wěn)住萬(wàn)萬(wàn)不能降低要求的目標(biāo)，穩(wěn)住根本利益,，穩(wěn)住長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。
四,、談判的原則
我們知道,，談判桌上,，風(fēng)云變幻，波瀾起伏,，變數(shù)和陷阱太多，只“穩(wěn)”是不能取勝的,，關(guān)鍵還得有靈活性，要穩(wěn)中求變。商務(wù)談判過(guò)程中普遍存在談判雙方不可避免的利害沖突,。如何解決這些沖突和矛盾，正是談判人員所承擔(dān)的任務(wù),，這就要求談判者必須要注重商務(wù)談判中高度的原則性和靈活性。靈活性便是我所謂的“求變”,，我想每個(gè)議題都有它的彈性所在，也就是雙方利益的伸縮度并非定死在一點(diǎn),，不可變動(dòng)。也正是如此,，在兼顧對(duì)方利益的前提下，都想千方百計(jì)的為自己多爭(zhēng)取一點(diǎn)利益,，這是自然的，也是正當(dāng)?shù)?，這也就要求談判者懂得如何靈活變通談判策略和技巧,。在實(shí)際談判過(guò)程中,，光“伸”是不行的，還得“縮”,，有舍才有得嘛?！翱s”是為了更好的“伸”，以退為進(jìn),。
總而言之，我認(rèn)為在商務(wù)談判這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中,，若能真正做到“知己知彼”“穩(wěn)中求變”,，那么他必然會(huì)取得成功。當(dāng)然，要真正做到知己知彼,、穩(wěn)中求變并非那么容易，談判者必須如履薄冰,，謹(jǐn)慎拿捏。
