為了確保事情或工作得以順利進行，通常需要預先制定一份完整的方案,，方案一般包括指導思想,、主要目標、工作重點,、實施步驟,、政策措施、具體要求等項目,。方案的制定需要考慮各種因素,，包括資源的利用、時間的安排以及風險的評估等,，以確保問題能夠得到有效解決,。下面是小編精心整理的方案策劃范文，歡迎閱讀與收藏,。

考核方案制定篇一

6,、不同職類、不同單位部門的員工績效考核,，相互之間沒有關聯(lián),，成績沒有橫向可比性;

10、員工績效考核量化考核要素設定不合理,，誘導員工產(chǎn)生短期行為,，使員工只顧目前職責履行的過關,，不求工作質(zhì)量和效果的穩(wěn)定提升，制約了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展,。

考核方案制定篇二

xx年10月

績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評,，適合公司所有已轉(zhuǎn)正的正式銷售人員。新進銷售實習員工,、見習員工,、轉(zhuǎn)崗、晉升,、降職等特殊階段員工的考評另行制定,，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數(shù)據(jù)信息,，作為決策的依據(jù),。

第八年銷售人員安排計劃全年所需銷售人員數(shù)為20人，其中銷售主管2人,，銷售業(yè)務員18人,。

1、為了更好的引導員工行為,，加強員工的自我管理,，提高工作績效,發(fā)掘員工潛能，同時實現(xiàn)員工與上級更好的溝通,，創(chuàng)建一個具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團隊,，推動公司總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2,、為了更確切的了解員工隊伍的工作態(tài)度,、個性、能力狀況,、工作績效等基本狀況,，為公司的人員選拔、崗位調(diào)動,、獎懲,、培訓及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)。

績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評,，適合公司所有已轉(zhuǎn)正的正式銷售人員,。新進銷售實習員工、見習員工,、轉(zhuǎn)崗,、晉升,、降職等特殊階段員工的考評另行制定,，不適合此考評,，但可以引用績效考評結果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù),。

1,、工作態(tài)度考評(占績效考評總成績的15%)

遲到、早退,、事假,、加班等考評員工出勤、加班情況;每一次扣一分或每請事假一天扣一分,，病假不扣分,，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分,。

合作精神非曲直各項工作任務協(xié)作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分,，無故推卸減1分(典型事件加減分，或定期進行民主評議)

2,、基礎能力考評(占績效考評總成績的15%)

3,、業(yè)務熟練程度考評(占績效考評總成績的20%)

4、責任感考評(占績效考評總成績的25%)

5,、星級服務規(guī)范履行情況,、顧客意見調(diào)查結果匯總考評員工服務行為，顧客表揚加分,，顧客投訴扣分,。

6、協(xié)調(diào)性考評(占績效考評總成績的25%)

4,、了解員工培訓和教育的需要,，為公司的培訓發(fā)展計劃提供依據(jù)。

5,、公司的薪酬決策,、員工晉升降職、崗位調(diào)動,、獎金等提供確切有用的依據(jù);

6,、加強各部門和各員工的和目標明確性，從粗放管理向可監(jiān)控考核的方向轉(zhuǎn)變,，有利于促進公司整體績效的提高,，有利于推動公司總體目標的實現(xiàn)。

1,、本制度的解釋權歸人力資源部,。

2、本制度的最終實施權歸市場部,。

3,、本制度生效時間為第八年,。

考核方案制定篇三

2、擬訂企業(yè)員工績效考核體系分析文件;

3,、調(diào)研,、分析、確定企業(yè)員工各個職類的工作性質(zhì)和職責特征;

4,、討論,、確定各個職類的崗位績效考核方法;

5、擬訂各個職類崗位績效考核方法的說明文件;

6,、制定企業(yè)員工績效考核的工具(表格);

7,、指導各個崗位員工自我梳理績效考核要素和量化評價標準;

8、討論確定各個崗位績效考核要素和量化評價標準;

9,、擬訂企業(yè)員工績效考核管理制度草案;

10,、討論確定企業(yè)員工績效考核管理制度。

考核方案制定篇四

及時,、公正地對員工一季度內(nèi)的整體工作情況進行評估,，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題,，本著多勞多得,、獎罰有度的原則，實現(xiàn)調(diào)動員工工作積極性,、主動性,、提高工作效率的目的，進而通過員工高效率的積極工作使部門季度推廣任務得以順利完成,，從而達到電商部為公司業(yè)績做出更大貢獻與推動的終極目標,。

本方案主要適用于電子商務部已經(jīng)通過試用期考察，轉(zhuǎn)正后的正式員工,。

考核分季度考核和年終考核兩類,。

季度考核以一個季度(三個月)為一考核周期,。

年終考核以一年為一個考核周期,。

為了保證公平、公正,、客觀,、全面的原則,，考核實行員工自評、同事互評,、經(jīng)理復評(直屬),，全方位立體式的考評體制。

不同的工作崗位是不能用同樣的標準去考核的，根據(jù)不同的`工作崗位職責性質(zhì),，制定出能客觀反應員工實際工作績效的的考核標準,。

公司的考核標準主要是從經(jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度,、任職能力、團隊協(xié)作四方面,，不同工種的員工,，其考核標準的權重也不一樣，具體權重分配如下：

在這里特別需要提到一點的是,這里的經(jīng)營業(yè)績主要是指”信息量和信息質(zhì)量”,而實際產(chǎn)品銷售額只作為一個參考標準,因為電商部的主要工作職責只負責到”信息”這一塊,最終能把多少信息轉(zhuǎn)化成銷售額則是銷售部的核心工作職責和目標.

員工自評x〉同事互評x〉經(jīng)理考評

備注:工資結構:基本工資+績效工資+業(yè)績提成,。

考核方案制定篇五

代理成本理論公司組織形式能兼得資本聚集和專業(yè)化管理的好處,。但同時也出現(xiàn)了股東與經(jīng)理之間由委托――代理關系帶來的代理成本問題。只要委托代理關系存在,，代理成本就會存在,，代理人就會有偏離委托人利益最大化的行動，只是在不同的情況下,，偏離的程度不同,。傳統(tǒng)的薪酬體系在一定程度上激勵管理層為提高公司業(yè)績而努力，但這種努力是著眼于短期的業(yè)績而非長期的業(yè)績,。如果要激勵管理層為公司價值最大化而努力,，最好的辦法是直接以公司的價值作為考核的目標。對于上市公司,，資本市場連續(xù)不斷的對公司的價值進行評估,，這使得使用直接與公司價值掛鉤的激勵機制成為可能，股權激勵制度正是這樣一種激勵制度,。

人力資本理論科斯認為,，企業(yè)是一個人力資本與非人力資本共同訂立的特殊市場合約。在工業(yè)化時代,，決定企業(yè)生存與發(fā)展的主導要素是企業(yè)擁有的物質(zhì)資本,，在企業(yè)中，物質(zhì)資本的所有者占據(jù)著統(tǒng)治地位,。在知識經(jīng)濟下,，物質(zhì)資本與人力資本的地位發(fā)生了重大變化，人力資本特別是企業(yè)經(jīng)營者的知識,、經(jīng)驗,、技能，在企業(yè)中占據(jù)了越來越重要的地位,。人力資本與其所有者不可分離的特征決定了對人力資本要進行充分的激勵以有利于人力資本能量的釋放,。而且人力資本的價值是一個隱藏信息，其定價具有間接性特點，所以不能像物質(zhì)資本那樣采用簡單的直接的方法,。因而,，通過經(jīng)營者股權激勵的制度安排，使經(jīng)營者擁有一定的剩余索取權,，既是對經(jīng)營者人力資本價值的承認,，也符合人力資本間接定價的特性。

基于人力資本邊際報酬能力的演變,，我們可以將人力資本分成創(chuàng)新型人力資本與同質(zhì)型人力資本,。凡是在某個特定歷史階段中具有邊際報酬遞增生產(chǎn)力形態(tài)的人力資本稱為創(chuàng)新型人力資本；反之,，具有邊際報酬遞減生產(chǎn)力形態(tài)的人力資本稱為同質(zhì)型人力資本,。一般說來，創(chuàng)新型人力資本可以劃分成這樣三個時期：其一,，邊際報酬遞增時期,，從邊際報酬遞增到邊際報酬最大值。這個時期屬于創(chuàng)新型人力資本開發(fā)時期或新生時期,。其二,，邊際報酬遞減時期，從邊際報酬最大值到邊際報酬等于零,。在這個時期內(nèi),，盡管邊際報酬下降，但總產(chǎn)值不斷逼近最大值,。這個時期屬于創(chuàng)新型人力資本向同質(zhì)型人力資本轉(zhuǎn)化的階段,。其三，邊際報酬為負數(shù)時期,，從總報酬最大值到總報酬不斷下降,。這個階段是創(chuàng)新型人力資本演化成同質(zhì)型人力資本的時期。創(chuàng)新型人力資本的同質(zhì)化,，形成經(jīng)濟的均衡性,。

中美企業(yè)薪酬制度比較

美國高級經(jīng)理人員的薪酬種類多、激勵性強,、兼顧了短期和長期利益,。這種激勵性薪酬制度，作為公司治理結構的一部分,，對減少代理成本和激勵公司高級經(jīng)理層對股東勤勉盡責發(fā)揮了很大的作用,，也在一定程度上支撐了美國經(jīng)濟的繁榮。據(jù)統(tǒng)計,，美國規(guī)模100億美元以上的大公司,，其首席執(zhí)行官的薪酬構成是:基本年薪占17%，獎金占11%，福利計劃占7%,，長期激勵計劃占65%,。近二十年來美國企業(yè)競爭力的提高，這種長期激勵功不可沒,。

以美國公司ceo最高年薪排行前10名為例,，其平均總薪酬20為1.73億美元，其中長期激勵部分達93.1%,。而我國缺少的恰恰是這種面向未來的股權激勵計劃,，實行股票期權和股票獎勵在中國企業(yè)尤其是上市公司中勢在必行。

我國上市公司高管最高年薪排行前10名,，平均年薪為162萬人民幣。但其長期股權激勵部分非常少,。從表1可以發(fā)現(xiàn),，據(jù)年年報，我國上市公司高層管理人員持股較少,。

總之,，我國上市公司管理層報酬結構不合理，形式不具靈活性,，股權激勵力度不足,。我國上市公司總經(jīng)理最高年薪為同期美國ceo最高年薪的八百分之一；上市公司高層管理人員持股較少,，且比例不斷下降,；上市公司管理層薪酬結構單一，缺乏長期激勵手段,。另據(jù)分析,，上市公司業(yè)績指標（凈資產(chǎn)收益率、每股收益,、凈利潤）同四類人（董事長,、總經(jīng)理、董秘,、獨董）薪酬沒有明顯相關性,，這說明我國上市公司股權激勵基本上未發(fā)揮作用。

我國實施股權激勵的局限性

在我國,，實施股權激勵有很多的局限性,，主要有以下四個方面：

公司治理不完善，國有股一股獨大在“內(nèi)部人控制”的情況下引入股權激勵制度,，必然出現(xiàn)經(jīng)營者為自己定薪定股,，損害公司和股東利益的情況。國有企業(yè)，包括國有控股的上市公司,，公司治理結構不健全的突出表現(xiàn)是國有企業(yè)所有者缺位,，這種結構，加上企業(yè)未建立嚴格的審計,、考核體系,，國有上市公司內(nèi)部人不合理的自定薪酬股份的可能性很大。私人或非國有法人控制的上市公司,，由于公司治理結構不健全,，也有同樣的問題。

資本市場缺乏效率運作良好的資本市場不僅使認股權流通方便,，也為檢驗公司業(yè)績提供了一個重要的客觀手段,，更能通過市場的監(jiān)督機制迫使企業(yè)經(jīng)理改善公司經(jīng)營狀態(tài)。在中國,，二十年來的改革開放,，盡管資本市場有了一定程度的發(fā)展，上海和深圳股票市場也形成了一定規(guī)模,。但國內(nèi)資本市場問題重重,，上市公司質(zhì)量低下、中介機構缺乏獨立性與透明度,、政府對股票市場的干預,，使得資本市場，很難作為企業(yè)業(yè)績的晴雨表,，更難提供對企業(yè)的監(jiān)督功能,。在這樣的市場條件下，認股權可能成為公司高層管理者操縱股價的動力,。

從資本市場的有效性來看,，統(tǒng)計分析表明，我國尚處在接近弱有效市場階段,。從投資者構成來看,，我國的投資者構成仍以散戶為主，散戶占90%,，機構投資者占10%,，而美國的投資者構成分別是養(yǎng)老基金26%、共同基金16%,、個人45%,，壽險公司4%，全球其他投資者7%,，其他投資者2%,。我國這樣的投資者構成必然會形成很強的市場投機色彩,。股民缺乏長期投資的價值理念，一些股票上市以后的換手率的表現(xiàn)即可看出股民缺乏高質(zhì)量的后市需求,。

經(jīng)理人市場不發(fā)達根據(jù)企業(yè)理論,，股票期權的激勵對象主要是經(jīng)理人員，要實施股權激勵制度,，必須建立有效的經(jīng)理人市場,。經(jīng)理人市場可以提供良好的市場選擇機制，而經(jīng)理候選人能力和努力程度的顯示機制是基于其長期工作業(yè)績建立的職業(yè)聲譽,。在我國經(jīng)理市場十分不成熟不完善的情況下,，企業(yè)家的選拔,、任用還基本上采用非市場選擇的方式而確定,，甚至往往是行政命令安排經(jīng)理人員。經(jīng)理人市場不發(fā)達的直接后果,，必將是企業(yè)無處選擇合適的經(jīng)理人才,，難以對在職的經(jīng)理人員形成“就職替代壓力”和有效的監(jiān)督,。經(jīng)理人市場的不完善,、“聲譽機制”的空缺導致經(jīng)理人員的選拔脫離市場選擇，沒有合適的激勵機制,，股權激勵制度也就成了空中樓閣,。

法律法規(guī)不配套首先,，按照國際慣例，公司經(jīng)理股票期權的股票來源主要是通過增發(fā)新股和回購本公司股票來實現(xiàn)的,，但在我國這兩個渠道都受到限制，其次,，從國際發(fā)展趨勢來看,，實施股票期權計劃的公司和個人，往往能夠享受到稅收優(yōu)惠,，從我國的實際情況來看,，目前對股票交易行為除了征收證券交易印花稅外，還對個人的股息,、紅利所得征收個人所得稅,。最后,，股票期權的會計制度是股票期權計劃進入規(guī)范實施的一個核心內(nèi)容。我國在會計制度建設方面還比較滯后,，加上股票期權的推行剛剛起步,，還沒有相關的會計準則和規(guī)定，企業(yè)難以對此類業(yè)務進行較為恰當?shù)臅嬏幚?，實際上也必然影響到企業(yè)的實際損益和股票期權計劃的有效實施,。

實施多層級股權激勵

以股票期權為主的多層級股權激勵方式包括股票期權、虛擬股票,、股票增值權,、持股計劃、限制性股票,、延期支付,、儲蓄-股票參與計劃、股票獎勵,、業(yè)績股票,、業(yè)績單位、內(nèi)部人收購,、帳面價值增值權等多種方式,，其中一些方式已在我國的一些上市公司開始探索和實踐。從公開披露及所了解的信息看,，目前國內(nèi)已有80家左右上市公司開展了這項制度創(chuàng)新的實踐,。從2001年年報看，許多上市公司將激勵約束制度的創(chuàng)新作為的工作重點之一,，因此預計今年又將有一大批上市公司開始實質(zhì)性啟動此項工作,。

開展股權激勵的對策

最近，在股權激勵方面,，出現(xiàn)了積極的變化,。一是由十多個部委聯(lián)合組成的“中國企業(yè)激勵與約束課題組”在經(jīng)過近一年的調(diào)研、考察和論證后,，提出了一系列政策建議,；二是十六大報告中，明確了要“確立勞動,、資本,、技術和管理等生產(chǎn)要素按貢獻參與分配的原則，……鼓勵一部分人通過誠實勞動,、合法經(jīng)營先富起來”,。這為管理層持股等股權激勵措施的實施提供了政策保障；三是以深圳方大,、佛塑股份,、勝利股份等案例掀起的對mbo問題的空前的關注和討論,，預示著以“經(jīng)營者持股”來實現(xiàn)“國退民進”的號角已經(jīng)奏響。

在我國,，開展股權激勵的主要對策有：

企業(yè)家的市場化,。企業(yè)家資源只能通過市場來配置，才能發(fā)揮最佳效用,，也只有通過市場來配置,，才能不斷造就企業(yè)家，防止企業(yè)家資源枯竭,。但是,，對于這一問題，我國決策層尚未形成共識,。一些經(jīng)營業(yè)績出色的廠長,、經(jīng)理往往被安排到黨政領導崗位任職，黨委和政府直接管理和任命企業(yè)主要負責人的做法仍然盛行,，說明了我國決策層對企業(yè)家的認識還未跳出“官本位”的圈子,。其結果不僅導致企業(yè)家資源的浪費，還可能因違反市場經(jīng)濟規(guī)律,，而導致企業(yè)的衰敗,。

我國企業(yè)家職業(yè)化應具備如下條件：社會公認經(jīng)營管理企業(yè)是一種專門職業(yè)，而企業(yè)家則是經(jīng)營管理企業(yè)的專家,；企業(yè)家具有始終如一的敬業(yè)精神,，不謀求行政性晉升，即不把經(jīng)營管理企業(yè)的成就當作謀求黨政官員職位的資本,；黨和政府充分認識到企業(yè)家人才的重要性,，一般不在企業(yè)家隊伍中選拔黨政領導干部,；政府建立一整套穩(wěn)定和發(fā)展企業(yè)家隊伍的制度和機制,。僅有職業(yè)化的企業(yè)家隊伍和完備的企業(yè)家激勵制度，而沒有完善的企業(yè)家市場,，企業(yè)家市場化仍然不能實現(xiàn),。企業(yè)家市場被認為是人才市場的一個組成部分，企業(yè)家市場專門服務于企業(yè)家人才的評聘和流動,，在市場構成和市場規(guī)范上,，比一般人才市場要復雜得多,。在形式上,，它可以是有形市場，也可以是無形市場,，它通常由企業(yè)家評聘委員會,、“獵頭”公司,、人力資源評估機構,、審計稽核機構等組成,。企業(yè)家的價格是以企業(yè)家可能為企業(yè)所創(chuàng)造的利潤和帶來的效益,，并結合市場供求關系來決定,，企業(yè)家素質(zhì)和才能的評價在企業(yè)家市場上至關重要。

建立企業(yè)家合理的激勵機制,。企業(yè)要樹立現(xiàn)代企業(yè)薪酬理念,。全面引入“薪酬”理念,，把薪酬擴展到包括工資,、獎金、福利計劃和股權激勵等等,。在發(fā)達的市場經(jīng)濟國家中,，“薪酬”是一個薪酬組合或稱薪酬包的組合概念。它通常由基本工資,、獎金,、福利計劃和股權激勵組成。企業(yè)要重視和發(fā)揮薪酬委員會的作用,，薪酬委員會已經(jīng)成為上市公司董事會中的法定機構,，是公司治理的重要組成部分。薪酬委員會應充分發(fā)揮作用,，制定有競爭力的激勵政策,，積極探索將短期激勵與長期激勵結合起來，特別是積極探索各種股權激勵方案,。

創(chuàng)造條件,，明確政策，鼓勵企業(yè)探索如員工持股,、管理層收購,、股票期權、年薪期股制,、股票分紅權,、虛擬股票期權等多種股權激勵方式。主要的政策措施可以包括：應當明確經(jīng)營者的'經(jīng)營管理知識也可以折價入股,；制定企業(yè)全面薪酬體系指南,，作為企業(yè)設計薪酬體系的參考,；對各種股權激勵形式先試先行，探索經(jīng)驗,，及時總結,。

要加強對上市公司的監(jiān)管，減少政府對市場的干預,，提升上市公司的質(zhì)量,，讓優(yōu)質(zhì)的企業(yè)主體進入資本市場，使資本市場成為一個有效的市場,；同時,，鼓勵產(chǎn)權多元化，從根本上改變國有股“一股獨大”現(xiàn)象,，建立現(xiàn)代企業(yè)制度,，提高公司治理水平；另外,，要逐步建立經(jīng)理人市場,，為經(jīng)理人員提供良好的市場選擇機制；最后,，加強與股權激勵相配套的法律法規(guī)建設,，使股權激勵制度得以順利推進。

考核方案制定篇六

1,、成立公司考評小組,，對員工進行全面考核和評價。

2,、自我鑒定,，員工對自己進行評價并寫出個人小結。

3,、考核指標,，員工當月工作計劃、任務,，考勤及《內(nèi)部管理條例》中的獎懲辦法,。

考核結果的反饋

考績應與本人見面,，將考核結果的優(yōu)缺點告訴被評人,，鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改正缺點,、再創(chuàng)佳績,。