在日常學(xué)習(xí),、工作或生活中，大家總少不了接觸作文或者范文吧,，通過文章可以把我們那些零零散散的思想,，聚集在一塊。相信許多人會(huì)覺得范文很難寫,？下面是小編幫大家整理的優(yōu)質(zhì)范文,，僅供參考，大家一起來看看吧,。

聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化案例分析篇一

再撒上一層土,，再夯實(shí)了。

有錢賺但是投不起的錢的事 不能干,；有錢賺也投的起錢的但沒有可靠的人去做,，這樣的事也不能干。

當(dāng) 確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地以后,，撒腿就跑,。

加簡便、高效,、豐富多彩,。

股東長遠(yuǎn)利益

人，小公司做事,?！甭?lián)想 集團(tuán)副主席、總裁楊元慶認(rèn)為,，聯(lián)想的企業(yè)文化是以人為本,，給人提供舞臺(tái)， 員工不是對某個(gè)人負(fù)責(zé),，而是每個(gè)人要對自己所做的事情負(fù)責(zé),。

方向。聯(lián)想和聯(lián)想人存在的價(jià)值在于為客戶提供全方為的服務(wù),，讓客戶獲得 超出期望的滿意,。為達(dá)到這一目的，對內(nèi),，聯(lián)想以客戶的需求為設(shè)立目標(biāo)的 依據(jù),，完全從客戶的角度來提升能力和素質(zhì)，提升服務(wù)質(zhì)量,；對外,，注重客 戶體驗(yàn)，傾聽客戶的聲音，認(rèn)清客戶的真正需求,。

對事---尊重規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn),、紀(jì)律嚴(yán)明，勇于面對現(xiàn)實(shí),、敢于承擔(dān)責(zé)任,。 做事---注重目標(biāo)的可衡量、計(jì)劃可操作,，不斷

總結(jié)

坦誠相等,，開誠布公”為聯(lián)想人 最基本的道德準(zhǔn)則,；以“取信于員工，取信于合作伙伴”為待人之道,。

在工作 上把個(gè)人追求融入到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展之中,，與同事分享遠(yuǎn)景、相互協(xié)作,、共 享資源,、共同發(fā)展。

做崗位的主人,， 主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任,，靈活地應(yīng)對變化和挑戰(zhàn)。

法和新事物,，持續(xù)地改進(jìn)工作,。

不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績,。

從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題

把個(gè)人的理想的實(shí)現(xiàn)和公司事業(yè)的發(fā)展融合在一起,。

創(chuàng)新精神，善于溝通,，既會(huì)工作,，又會(huì)生活。

取信于客戶,， 取信于員工,， 取信于合作伙伴 （股 東、政府、供應(yīng)商,，代理商,、媒體等）

寧可損失金錢，決不喪失信譽(yù),； 生意無論大小,，一律一視同仁； 待人真誠坦率,，工作精益求精,；光明正大干事，清清白白做人,； 勤勤肯肯勞動(dòng),，理直氣壯掙錢。

不授受紅包,；不從事第二職業(yè),；工薪保 密。

風(fēng)格：平等,、信任,、欣賞、親情

多把別人往好處想,， 少盯著別人的缺點(diǎn)不放,；多給別人一些贊揚(yáng)，少在別人背后說風(fēng)涼話,；多問問別人有 什么困難,，多一些燦爛的微笑。

管理三要素：建班子,、定戰(zhàn)略,、帶隊(duì)伍 做事三原則： 做事三原則：

修 改意見

定相應(yīng)的規(guī)定 處理投訴三原則： 處理投訴三原則： 第

第

第

四個(gè)“ 四個(gè)“四”

第二個(gè)四---聯(lián)想員工四天條 第三個(gè)四---管理風(fēng)格四要求（認(rèn)真、嚴(yán)格,、主動(dòng),、高效） 第四個(gè)四---問題溝通四步驟： 找到責(zé)任崗位直接去溝通 找該崗位的直 接上級溝通 報(bào)告自己的上級幫助溝通 找到雙方共同上級去解決五個(gè)轉(zhuǎn)變

由對人負(fù)責(zé)向?qū)κ仑?fù)責(zé)轉(zhuǎn)變 由單向負(fù)責(zé)向多向負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變 由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變 由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變十

隨著時(shí)代的進(jìn)步，企業(yè)里有許多戰(zhàn)略性的東西需要調(diào)整,，比如：戰(zhàn)略路線,， 目標(biāo)遠(yuǎn)景等，但文化保持的時(shí)間相對長一些,。 對于員工來說,，聯(lián)想文化也應(yīng)該成為教年輕人如何讓用人的重要手段。企業(yè) 承擔(dān)著教人如何做人的責(zé)任,。 聯(lián)想的信念和追求與社會(huì)的某些風(fēng)氣之間是有差別的,， 在這樣的社會(huì)風(fēng)氣下,，聯(lián)想還要形成自己的文化有些困難。因此我們不光要靠企業(yè) 的規(guī)章制度,，靠罰來管理,，同時(shí)也要靠優(yōu)秀員工作為榜樣來形成我們的文化。一方 面是宣傳,，硬性規(guī)定,；另一方面是要在企業(yè)文化中形成樂趣，讓員工了與吸收,。 (責(zé)任編輯：admin)

聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化案例分析篇二

聯(lián)想企業(yè)文化建設(shè)

聯(lián)想作為國內(nèi)乃至國際著名電腦生產(chǎn)廠家,，近年取得一系列輝煌成績，其成績的取得與企業(yè)文化的建設(shè)是密不可分的,。聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內(nèi)涵是非常豐富的,，概括起來，可以用以下字眼來描述：“一種文化”,、“兩種意識(shí)”,、“3個(gè)三”、“4個(gè)四”,、“五個(gè)轉(zhuǎn)變”,。

任何一個(gè)企業(yè)只能有一種文化,，聯(lián)想就要建立統(tǒng)一的企業(yè)文化

—— 一種以人為本,、客戶至上的文化。聯(lián)想對“以人為本”的理解是：通過聯(lián)想事業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來達(dá)到員工個(gè)人理想和高素質(zhì)生活追求的實(shí)現(xiàn),。因而聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”,。

這句話包含三層含義：（1）員工個(gè)人的追求只有與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相一致（對企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力）,，才有可能得到實(shí)現(xiàn),；（2）企業(yè)發(fā)展了勢必會(huì)給員工帶來更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺(tái)”,；（3）聯(lián)想為每位員工都提供了平等的發(fā)展機(jī)會(huì),，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績,，每位聯(lián)想員工都有相當(dāng)?shù)奈枧_(tái),，每個(gè)人都有成功機(jī)會(huì)，員工與企業(yè)相互依存,，相互促進(jìn),，共同成功。

聯(lián)想所倡導(dǎo)的兩種意識(shí)是：客戶意識(shí),、經(jīng)營意識(shí),。近幾年聯(lián)想電腦公司一直大力倡導(dǎo)著客戶意識(shí)和經(jīng)營意識(shí),，這也是聯(lián)想文化的重要內(nèi)容。這兩種意識(shí)在聯(lián)想具體含義是：

凡到過聯(lián)想集團(tuán)總部大樓的也許會(huì)知道表述聯(lián)想精神的四個(gè)大字,，這四個(gè)字一進(jìn)大廳就可看到——“求實(shí)進(jìn)取”,。聯(lián)想人就要具有腳踏實(shí)地的求實(shí)精神和奮發(fā)向上的進(jìn)取精神?！扒髮?shí)”精神的體現(xiàn)：不要光說不練的假把式,；制定工作規(guī)劃或方案，不能只考慮應(yīng)該做什么,？更要考慮現(xiàn)有的資源,，能做什么？能夠做多大,？投入有多大,？是否值得？撒上一層土,，夯實(shí)了,，再撒上一層土，再夯實(shí)了,。 “進(jìn)取”精神的體現(xiàn)：所有干部和員工都要有上進(jìn)心,，積極進(jìn)取。主動(dòng)接受任務(wù),，知難而上不推委,；主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、勇挑重?fù)?dān),；在工作中主動(dòng)發(fā)展不足,，不斷地提升工作目標(biāo)，主動(dòng)地給自己加碼,，尋求工作突破,。等等。正因?yàn)槲覀冇辛恕扒髮?shí)進(jìn)取”的精神,，才有了我們每一年,、每一天的進(jìn)步；而我們要達(dá)到“每一年,、每一天,，我們都在進(jìn)步”提倡客戶意識(shí)是國內(nèi)外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素,。聯(lián)想要?jiǎng)?chuàng)建百年老店,，成為國際化大公司，就必須樹立起強(qiáng)烈的客戶意識(shí),?？偟恼f來,，聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶意識(shí)的含義是“客戶至上，誠信為本”,。那么理想倡導(dǎo)的客戶意識(shí)的內(nèi)涵又是什么呢,？

聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶意識(shí)具體體現(xiàn)在四個(gè)方面。一是對待最終客戶方面：比如在服務(wù)送貨上門時(shí),，是否能做到及時(shí)和有效,；在對軟件故障維修、解答問題過程中,，是否能對客戶耐心地解釋聯(lián)想的服務(wù)政策,；另外在運(yùn)輸過程中，對包裝箱出現(xiàn)的印痕和銹跡,，是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題,；直至到研發(fā)對整個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在自己這方面等,，這些都涉及到直接客戶,。二是對待合作伙伴方面：如代理協(xié)議中的有關(guān)條款是否能公正地對待代理商，而不體現(xiàn)聯(lián)想的霸氣,；在商務(wù)紅利率測算上是否能講求信譽(yù),；在發(fā)貨運(yùn)輸上面是否能及時(shí)地為客戶考慮，而不是僅僅從自己的費(fèi)用,、成本上考慮,；另外在與代理商的聯(lián)系上，我們是否能及時(shí)地溝通,。三是對待部門間的合作方面：比如在發(fā)文時(shí)是否能做到發(fā)文明確,，讓對方理解發(fā)文的用意,，并且易于接受,；對于部門之間的合作上，是否能夠主動(dòng),、積極而非推委,、懈怠,；電子郵件的處理效率是否及時(shí),，能否及時(shí)補(bǔ)臺(tái)，等等,。四是集團(tuán)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系方面：領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系實(shí)際也體現(xiàn)了一種互為客戶的關(guān)系,。①領(lǐng)導(dǎo)與員工：比如說工作任務(wù)的布置、簽字授權(quán),、對待員工提出的請求能否及時(shí)滿足等,。②員工對領(lǐng)導(dǎo)：比如在上級提出要求時(shí),，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級在做出決定的過程中有一個(gè)充足的依據(jù),。這后兩者是關(guān)于內(nèi)部客戶意識(shí)的,，楊元慶對公司內(nèi)部樹立互為客戶的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個(gè)部門、你這個(gè)崗位有多大貢獻(xiàn),，能創(chuàng)造多大價(jià)值是取決于你有沒有客戶,、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰都不求你做事了,，那么你就失去存在的意義了,，這就是我們新的價(jià)值觀。我們每一個(gè)部門,、每一個(gè)崗位都應(yīng)該重新來做審視：我如何為客戶作好工作,？按這種價(jià)值觀，公司內(nèi)部各個(gè)部門都是互為客戶的關(guān)系,?！?/p>

聯(lián)想在加強(qiáng)客戶意識(shí)方面采取了一些措施： 一、對待最終用戶與合作伙伴:

措施：積極主動(dòng)地征詢客戶的需求,；建立定期的征詢制度,；調(diào)整自我適應(yīng)客戶需求的變化；把對客戶服務(wù)的最終結(jié)果與崗位責(zé)任制掛鉤,，落實(shí)到績效考核中,。

標(biāo)準(zhǔn)：服務(wù)上更方便客戶，讓客戶滿意,。二,、對待各部門：措施：站位要高，克服本位主義,；加強(qiáng)溝通和交流,；采用換位思考的方法，站在對方的角度考慮問題,；建立相互評價(jià)的制度,，定期地了解周邊部門的評價(jià)和我們服務(wù)對象的評價(jià)，作為部門的綜合評定結(jié)果,。 對于提供服務(wù)方：要了解客戶的需求,，把上下游部門當(dāng)成我們自己的客戶來對待；拿出切實(shí)可行的方案提供服務(wù),；方案確定后及時(shí)與客戶溝通,，避免方案的差異；對客戶的方案執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤,；作出最終結(jié)果的統(tǒng)計(jì),，如果有偏差,，及時(shí)調(diào)整。對于接受服務(wù)方：明確自己需求的真實(shí)目的,，把自己的需求明確地告訴提供服務(wù)方,，避免浪費(fèi)對方的精力；了解對方怎樣才能提供這種服務(wù),，是否在對方的能力范圍之內(nèi),，不能強(qiáng)加于人；給對方提出明確的要求,，使對方易于操作,；接受對方的服務(wù)后要有反饋，把服務(wù)的效果告訴對方,；同時(shí)向提供方表示感謝,。標(biāo)準(zhǔn)：讓服務(wù)的對象感到滿意。三,、領(lǐng)導(dǎo)員工級關(guān)系：措施：認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)員工是互為客戶的關(guān)系,；上級安排任務(wù)要清晰、明確,，并創(chuàng)造相應(yīng)的條件,；對下級的請求要及時(shí)回復(fù)，不出現(xiàn)拖延和怠慢的情況,；外出要提前授權(quán),；下級提出需求時(shí)，要充分說明理由,，便于上級領(lǐng)導(dǎo)考慮和做出決定,。標(biāo)準(zhǔn)：雙方易于接受的管理與被管理。

聯(lián)想是企業(yè),，是企業(yè)就得講究效益,，要獲得最好的效益就必須要有經(jīng)營意識(shí)。聯(lián)想的發(fā)展是滾雪球式的發(fā)展,，靠的就是時(shí)刻講求效益,，注重投入與產(chǎn)出,。聯(lián)想的發(fā)展是如此,，從而要求聯(lián)想的各級人員也是如此，讓每個(gè)人都有經(jīng)營意識(shí),，能做到會(huì)當(dāng)家,、能理財(cái)。所謂經(jīng)營意識(shí),，其實(shí)很簡單,，就是要千方百計(jì)地提高產(chǎn)出與投入之比,。具體對聯(lián)想來說，經(jīng)營意識(shí)從兩方面來要求：一是要“開源”,，二是要“節(jié)流”,。開源就是如何利用資源與優(yōu)勢去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢,，如利用聯(lián)想電腦在內(nèi)地的渠道資源來發(fā)展qdi板卡業(yè)務(wù),，同時(shí)利用qdi在海外的銷售網(wǎng)絡(luò)為聯(lián)想電腦打開和擴(kuò)展未來的國際市場，等等,；節(jié)流就是如何節(jié)省開支,。如，雙面打印,、總經(jīng)理室在外開會(huì)中午吃盒飯,、西安lts幾十位總經(jīng)理坐火車來回。

第一個(gè)三,，就是“管理三要素”,，第二個(gè)三是“做事三準(zhǔn)則”，第三個(gè)三是“處理投訴三原則”,。這3個(gè)“三”可是聯(lián)想電腦公司人人皆知的,，若有人不知道，那他就不是合格的聯(lián)想電腦公司員工,。

“建班子”,、“定戰(zhàn)略”、“帶隊(duì)伍”,。去年4月在上海的“龍騰東方”活動(dòng)中,，電腦公司執(zhí)行副總經(jīng)理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”。

第二條,，“如果規(guī)定有不合理處,，先按規(guī)定辦并及時(shí)提出修改意見”；第三條,，“如果沒有規(guī)定,，在請示的同時(shí)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定?！笨梢哉f,，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念,，不能隨心所欲,，自以為是。有規(guī)定，無論你是否認(rèn)為合理與否都要按規(guī)定來做,，不能因?yàn)槟阌X得不合理就可以蔑視它進(jìn)行變通處理,，對不合理的規(guī)定提出修改意見是每位員工的權(quán)利、也是責(zé)任和義務(wù),，既利于公司也利于個(gè)人開展工作,。象聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展這么快，制度,、規(guī)范總是滯后的,，在沒有相關(guān)規(guī)定時(shí)，一般情況下必須要請示上級,，而且在要主動(dòng)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)去制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定,。當(dāng)然在緊急情況下，即不立即辦就會(huì)損害公司利益時(shí),，可以按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)自行判斷,，但在事后一定要及時(shí)向上級匯報(bào)。

聯(lián)想在處理客戶投訴方面下了很大工夫,，有一套嚴(yán)密的處理規(guī)范,，在處理客戶投訴時(shí)必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”,。第一是“首先處理好與用戶的界面,，給用戶一個(gè)滿意的處理”。不論這事與你是否有關(guān),，只要用戶找到你頭上,，你就必須負(fù)責(zé)給用戶一個(gè)滿意的答復(fù)，不允許借口與自己無關(guān)或自己忙而把用戶推給別人,，更不允許再增添用戶的不滿,。沒有別的選擇，只有以“用戶是上帝”,、“客戶至上”的態(tài)度理所當(dāng)然地接待好用戶,。第二是“找到相關(guān)的責(zé)任人并分析問題的性質(zhì)，進(jìn)行批評和處罰”,。這個(gè)過程就要有相關(guān)的部門和領(lǐng)導(dǎo)參與,，對責(zé)任人必須進(jìn)行批評和處罰。對于批評和處罰公司也是有相應(yīng)規(guī)定的,，而不是個(gè)人或部門隨意來決定的,。但是，事情并不是因批評了,、處罰了,，就完事大吉了。

這里體現(xiàn)著聯(lián)想的對目標(biāo)徹底負(fù)責(zé)的精神和一股認(rèn)真勁兒,。對于已出現(xiàn)的問題不是簡單孤立地看待和處理,，而是要本著徹底消除類似的問題，多問幾個(gè)為什么：為什么會(huì)造成這個(gè)問題,、根源在什么地方,、采取什么措施辦法拔掉這個(gè)根源，等等,，就是一件事一定要把它問到底,、一定要把它做到底。

第一個(gè)四——“聯(lián)想精神四個(gè)字”,；第二個(gè)四——“聯(lián)想員工四天條”,；第三個(gè)四——“管理風(fēng)格四要求”；第四個(gè)四——“問題溝通四步驟”,。

“每一天,、每一年我們都在進(jìn)步”的境界，就必須具有“求實(shí)進(jìn)取”的精神,。

聯(lián)想天條是在聯(lián)想早期創(chuàng)業(yè)時(shí)就已形成,、全體聯(lián)想人必須遵守的制度，這些年來一直在不折不扣地執(zhí)行著,。它的具體內(nèi)容是：“不利用工作之便謀取私利”,、“不收受紅包”、“不從事第二職業(yè)”,、“工薪保密”,。

所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴(yán)厲的毫不留情的懲罰,。任何企業(yè)其管理都會(huì)有其風(fēng)格和特點(diǎn),。那么，聯(lián)想電腦公司的管理風(fēng)格是什么呢,？是：“認(rèn)真”,、“嚴(yán)格”、“主動(dòng)”,、“高效”,。

認(rèn)真：首先是精益求精，對做的事情反反復(fù)復(fù)看一看有沒有問題,，還能不能做得更好,，是否對得起我們的客戶；其次是要刨根問底,，對出現(xiàn)的問題要追尋根結(jié),、考慮如何根治（投述處理三原則）。

嚴(yán)格：建立“嚴(yán)管理嚴(yán)處罰”機(jī)制。首先要有明確的要求,；其次要嚴(yán)格要求和管理,，沒有對人嚴(yán)格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強(qiáng)的上進(jìn)心,；再次要嚴(yán)格對人就要先嚴(yán)格律己,，要起表率作用。

主動(dòng)：主動(dòng)接受任務(wù),，發(fā)生問題首先主動(dòng)檢討自己,，要有主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題的能力，還要主動(dòng)完美的要求,。

高效：首先要有明確的工作計(jì)劃和進(jìn)度要求,；其次要有明確的文件答復(fù)時(shí)間；再次零等待的工作作風(fēng)：一是不能等待環(huán)境條件足夠了才去做事,，要有沒有條件創(chuàng)造條件也要上的精神,，二是在責(zé)任界限不清我們能做的事情，主動(dòng)把它做了,。

認(rèn)真,、嚴(yán)格、主動(dòng),、高效既是對全體干部的要求,，同時(shí)也是對全體員工崗位工作的要求。

員工在工作中難免會(huì)遇到困難和問題,，這都可以通過各種溝通途徑予以反映,，這是每一位員工的責(zé)任，也是權(quán)利,。公司對每位員工所反映的問題將及時(shí)予以調(diào)查和解決,。為了幫助員工解決需跨部門協(xié)調(diào)解決的問題，楊元慶親自總結(jié)了溝通四步驟,。這四個(gè)步驟：一是“找到責(zé)任崗位直接去溝通”,，即直接找到解決問題涉及的關(guān)鍵崗位協(xié)調(diào)解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”,，即可以要求關(guān)鍵崗位的上級崗位予以幫助,；三是“報(bào)告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個(gè)關(guān)鍵崗位進(jìn)行溝通,；如果還不行,，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策,。

這五個(gè)轉(zhuǎn)變是：一,，由被動(dòng)工作向主動(dòng)工作轉(zhuǎn)變,，即由過去按照上級指令被動(dòng)工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向主動(dòng)地推進(jìn)工作,；二,，由對人負(fù)責(zé)向?qū)κ仑?fù)責(zé)轉(zhuǎn)變，即由過去對上級負(fù)責(zé),，轉(zhuǎn)變?yōu)閷徫宦氊?zé)和工作目標(biāo)負(fù)責(zé),； 三,，由單向負(fù)責(zé)向多向負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變,，即由過去只對直接上級負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷V義的“客戶”（內(nèi),、外）負(fù)責(zé),；四，由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變,，即由過去以部門為界限進(jìn)行行政管理,，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行資源協(xié)調(diào)管理；五,，由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變,，即由過去不規(guī)范的隨機(jī)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M(jìn)行目標(biāo)、考核,、流程的精細(xì)化地定量管理,。 要實(shí)現(xiàn)這五個(gè)轉(zhuǎn)變，最根本的是要樹立起“以目標(biāo)為導(dǎo)向,，主動(dòng)獲取和組織多方資源,，對目標(biāo)負(fù)責(zé)到底”的觀念和意識(shí)。

聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化案例分析篇三

聯(lián)想企業(yè)文化分析報(bào)告

摘要 企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂,，是現(xiàn)代企業(yè)競爭取勝的基石和支柱,。企業(yè)文化力成為企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容，成為企業(yè)的 “秘密武器”,，對企業(yè)的成長和發(fā)展關(guān)系重大,，也日益受到人們的深切關(guān)注。 聯(lián)想作為一個(gè)知名企業(yè),，是一種形象,，一個(gè)品牌。能在競爭如此激烈的形勢下仍以強(qiáng)勢占領(lǐng)一席之地,，相信他也擁有一套自己的獨(dú)特的精神文化,，從而支撐他們越走越遠(yuǎn)。 以下是一篇關(guān)于聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)文化的剖析報(bào)告,。

關(guān)鍵字 敢想敢做以人為本價(jià)值觀企業(yè)文化

公司簡介 聯(lián)想集團(tuán)有限公司(港交所：0992) 成立于1984年,，由中國科學(xué)院計(jì)算所投資20萬元人民幣,、11名科技人員創(chuàng)辦。當(dāng)時(shí)稱為中國科學(xué)院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司,。1989年成立北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司,。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器,、筆記本電腦,、打印機(jī)、掌上電腦,、主機(jī)板,、手機(jī)等商品。1996年開始,，聯(lián)想電腦銷量位居中國國內(nèi)市場首位,。2004年4月1日，聯(lián)想集團(tuán)的英文名稱由“l(fā)egend”改為現(xiàn)在的“l(fā)enovo”,?！發(fā)enovo”是個(gè)混成詞，“l(fā)e”來自“l(fā)egend”,，“-novo”是一個(gè)假的拉丁語詞,，從“新的(nova)”而來。同年,，聯(lián)想以17.5億美元(12.5億美元以及ibm的5億美元欠債)的價(jià)格收購 ibm pc事業(yè)部,，并獲得在5年內(nèi)使用ibm品牌權(quán)，成為全球第三大pc廠商,。

再撒上一層土,，再夯實(shí)了。

有錢賺但是投不起的錢的事不能干,；有錢賺也投的起錢的但沒有可靠的人去做,，這樣的事也不能干。

當(dāng)確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地以后,，撒腿就跑,。二二二

股東長遠(yuǎn)利益

”聯(lián)想集團(tuán)副主席、總裁楊元慶認(rèn)為,，聯(lián)想的企業(yè)文化是以人為本,，給人提供舞臺(tái)，員工不是對某個(gè)人負(fù)責(zé),，而是每個(gè)人要對自己所做的事情負(fù)責(zé),。

服務(wù)客戶是聯(lián)想的首要價(jià)值觀，是聯(lián)想人要做的事情,，是他們的工作方向,。聯(lián)想和聯(lián)想人存在的價(jià)值在于為客戶提供全方為的服務(wù),，讓客戶獲得超出期望的滿意。為達(dá)到這一目的,，對內(nèi),，聯(lián)想以客戶的需求為設(shè)立目標(biāo)的依據(jù)，完全從客戶的角度來提升能力和素質(zhì),，提升服務(wù)質(zhì)量,；對外，注重客戶體驗(yàn),，傾聽客戶的聲音,，認(rèn)清客戶的真正需求。

精準(zhǔn)是一種程度,，求實(shí)是一種態(tài)度,。

坦誠相等,，開誠布公”為聯(lián)想人最基本的道德準(zhǔn)則,；以“取信于員工，取信于合作伙伴”為待人之道,。

發(fā)展之中,，與同事分享遠(yuǎn)景、相互協(xié)作,、共享資源,、共同發(fā)展。

做崗位的主人,，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任,，靈活地應(yīng)對變化和挑戰(zhàn)。

不惟學(xué)歷重能力,，不惟資歷重業(yè)績,。

從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題

道德

生意無論大小，一律一視同仁,；待人真誠坦率,，工作精益求精；光明正大干事,，清清白白做人,；勤勤肯肯勞動(dòng)，理直氣壯掙錢,。

不授受紅包,；不從事第二職業(yè)；工薪保密,。

在別人背后說風(fēng)涼話,；多問問別人有什么困難,，多一些燦爛的微笑。

十

做事三原則做事三原則做事三原則做事三原則：：：：

修改意見

處理投訴三原則處理投訴三原則處理投訴三原則處理投訴三原則：：：： 第

四個(gè) “四”

找到責(zé)任崗位直接去溝通找該崗位的直接上級溝通報(bào)告自己的上級幫助溝通找到雙方共同上級去解決 五個(gè)轉(zhuǎn)變

時(shí)代在變,，文化不變,。 隨著時(shí)代的進(jìn)步，企業(yè)里有許多戰(zhàn)略性的東西需要調(diào)整,，比如：戰(zhàn)略路線,，目標(biāo)遠(yuǎn)景等，但文化保持的時(shí)間相對長一些,。 對于員工來說,，聯(lián)想文化也應(yīng)該成為教年輕人如何讓用人的重要手段。企業(yè)承擔(dān)著教人如何做人的責(zé)任,。聯(lián)想的信念和追求與社會(huì)的某些風(fēng)氣之間是有差別的,，在這樣的社會(huì)風(fēng)氣下，聯(lián)想還要形成自己的文化有些困難,。因此我們不光要靠企業(yè)的規(guī)章制度,，靠罰來管理，同時(shí)也要靠優(yōu)秀員工作為榜樣來形成我們的文化,。一方面是宣傳,，硬性規(guī)定；另一方面是要在企業(yè)文化中形成樂趣,，讓員工了與吸收,。

聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化案例分析篇四

聯(lián)想企業(yè)文化的“聯(lián)想”

2008-11-0

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時(shí)尚內(nèi)衣火爆招商 少女內(nèi)衣關(guān)愛健康 內(nèi)衣 就愛嬌點(diǎn)美 品牌童裝低折供貨 時(shí)尚內(nèi)衣品質(zhì)如一 國際童鞋童裝品牌 ８元童裝搶購成潮 內(nèi)衣經(jīng)營新模式 變色服飾秀出自己 愛酷 引領(lǐng)時(shí)尚潮流 19元品牌褲業(yè)超市 加盟kembd 驚喜多 韓派經(jīng)典男女服裝 韓酷流派 四季流行 聚集時(shí)尚顛覆潮流大秀特色美味難擋演繹繽紛炫酷生活彰顯健康生活理念

2000年11月，聯(lián)想成立了ccse(聯(lián)想文化整理工程)小組,，并借助國務(wù)院發(fā)展研究中心,、浙江大學(xué)等外腦的力量，對聯(lián)想文化做了一次全面的整合,、提升,，歷時(shí)一年。深入地分析了聯(lián)想企業(yè)文化的發(fā)展模式,，并推出了以創(chuàng)業(yè)為核心背景的企業(yè)文化,。

螺旋發(fā)展模型

聯(lián)想人認(rèn)為企業(yè)管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)各種矛盾，管理的過程就是將企業(yè)的惡性問題變?yōu)榱夹詥栴},，將主要矛盾變?yōu)榇我?。這首先是承認(rèn)矛盾的存在，看清問題的兩面性,；然后想辦法解決和改善,。企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是一套解決企業(yè)問題的原則，所以更需要分析企業(yè)的矛盾所在,?！翱刂啤迸c“自主”,，“外在”與“內(nèi)在”是對立統(tǒng)

美國學(xué)者奎因在1988年提出競爭性文化價(jià)值模型，把“內(nèi)在—外在”和“控制—靈活”作為兩個(gè)維度,，將組織文化分為目標(biāo),、規(guī)則、支持,、創(chuàng)新4種導(dǎo)向,，用于實(shí)證分析各種導(dǎo)向的文化對企業(yè)競爭力的影響。美國著名咨詢專家愛迪思在1989年提出了企業(yè)生命周期理論,，認(rèn)為企業(yè)在不同的發(fā)展階段要選擇恰當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格,，進(jìn)一步發(fā)展了競爭性文化價(jià)值模型。

聯(lián)想以競爭性文化價(jià)值模型為基礎(chǔ),，設(shè)計(jì)了自己的螺旋發(fā)展模型,。以“對內(nèi)—對外”和“控制—自主”為兩個(gè)維度，這兩個(gè)維度劃分出四個(gè)象限,，每一個(gè)象限代表一種文化導(dǎo)向,，因而有了目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向,、支持導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向四種文化導(dǎo)向,，每種文化導(dǎo)向?qū)?yīng)該時(shí)期為主的競爭力。導(dǎo)向雖然不同,，但目的都是為了形成具有競爭力的企業(yè)文化。每個(gè)象限都對應(yīng)著所倡導(dǎo)的文化,，在企業(yè)發(fā)展的不同階段和不同的歷史條件下,，這四種文化導(dǎo)向的強(qiáng)弱有所不同，因而表現(xiàn)為各時(shí)期企業(yè)競爭力的發(fā)展有主次之分,。

企業(yè)文化的發(fā)展一般都有螺旋式上升的發(fā)展趨勢：創(chuàng)新導(dǎo)向——目標(biāo)導(dǎo)向——規(guī)則導(dǎo)向——支持導(dǎo)向——高層次創(chuàng)新導(dǎo)向,，這是個(gè)看似回復(fù)實(shí)則上升的過程，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的不斷發(fā)展,。創(chuàng)新導(dǎo)向,、目標(biāo)導(dǎo)向都偏重向外部發(fā)展，規(guī)則導(dǎo)向和支持導(dǎo)向偏向內(nèi)部運(yùn)營,。向外部的文化導(dǎo)向直接體現(xiàn)出企業(yè)的競爭力,，而內(nèi)部的文化導(dǎo)向是間接地反映企業(yè)的競爭力，無論是外部還內(nèi)部的文化導(dǎo)向,，判斷是否有效的根本標(biāo)準(zhǔn)是：能否促進(jìn)企業(yè)的核心競爭力,。

聯(lián)想的企業(yè)文化有歷史發(fā)展性，它的形成過程是符合企業(yè)文化螺旋發(fā)展模式的,，即在每個(gè)發(fā)展階段形成某種導(dǎo)向文化,，該文化又引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展競爭力,。而這些導(dǎo)向文化有自己的發(fā)展模式，與企業(yè)的發(fā)展實(shí)情緊密相扣,，有著明顯的四種導(dǎo)向軌跡的螺旋上升趨勢,。聯(lián)想今天的核心價(jià)值觀是“服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí),、誠信共享,、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”，分別與目標(biāo)導(dǎo)向,、規(guī)則導(dǎo)向,、支持導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向四種文化導(dǎo)向相對應(yīng)，是在聯(lián)想的不同發(fā)展期中積累形成的,。

目標(biāo)導(dǎo)向——服務(wù)文化

創(chuàng)業(yè)早期,，企業(yè)還處在求生存的階段，但是聯(lián)想就已經(jīng)以服務(wù)客戶為目標(biāo)導(dǎo)向,。把客戶放在至上的位置,，圍繞為客戶提供更高的價(jià)值經(jīng)營，獲得了很大的成功,，企業(yè)的服務(wù)文化也得到了發(fā)展,。

聯(lián)想提出“客戶就是皇后”的理念，把服務(wù)客戶放到了企業(yè)經(jīng)營的重要位置,?？蛻舻睦媸侵辽系模话惴Q“顧客就是上帝”,，而聯(lián)想別出心裁地稱客戶為皇后,，一是因?yàn)榛实厶?yán)，有距離感,；二是皇帝也要聽皇后的,，皇后的位置更不可忽視,。

早期的聯(lián)想還提出了“求實(shí)進(jìn)取”,，這是最早進(jìn)入聯(lián)想文化的理念,，在當(dāng)時(shí)少有企業(yè)文化提法的情況下，這是不同尋常的事,。同時(shí),，聯(lián)想還提出“做公司就是做人”、“5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)”等積極的觀念,，為促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展起到了很大的作用,。

規(guī)則導(dǎo)向——嚴(yán)格文化

1996年到1998年，聯(lián)想的目標(biāo)轉(zhuǎn)移為“求發(fā)展、求規(guī)模,、求效益”,，要加強(qiáng)打造核心競爭力的力度，因而急需要對內(nèi)部進(jìn)行規(guī)范化管理,。

適應(yīng)發(fā)展的需要,，楊元慶在1997年提出了“認(rèn)真、嚴(yán)格,、主動(dòng),、高效”的嚴(yán)格文化，是對管理地進(jìn)一步規(guī)范,。在管理會(huì)議上宣布后,，研究聯(lián)想的現(xiàn)況，發(fā)現(xiàn)聯(lián)想存在八大問題：員工素質(zhì)有待提高,、沒有明確工作目標(biāo),、用人沒規(guī)劃、對待批評與投訴態(tài)度不對,、責(zé)任心不強(qiáng),、工作效率不高、工作熱情不夠和缺乏活力,。只有根治了這些弊病,，企業(yè)才可能集中能力打造核心能力，所以嚴(yán)格管理是勢在必行,。

通過向嚴(yán)格精準(zhǔn)的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變,，聯(lián)想的管理水平提升了，保證了聯(lián)想繼續(xù)高速發(fā)展,。

支持導(dǎo)向——親情文化

1999年到2000年,，企業(yè)的規(guī)模又?jǐn)U大了，需要引入與時(shí)代同步的新人,，新人自然會(huì)需要具時(shí)代氣息的企業(yè)文化。聯(lián)想高級副總裁王曉巖在推進(jìn)erp建設(shè)的過程中,，發(fā)現(xiàn)人與人之間,、部門與部門之間存在溝通的障礙，缺乏理解和信任導(dǎo)致工作配合困難,，楊元慶也看到了問題的嚴(yán)重性,。

在2000年5月，聯(lián)想提出“平等,、信任,、欣賞、親情”為主題的親情文化。在企業(yè)之中營造親情的氛圍,，從意識(shí)上倡導(dǎo),，從實(shí)際中改變。細(xì)節(jié)往往能體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的態(tài)度和風(fēng)格,，聯(lián)想實(shí)行了“無?總?稱謂”,。從楊元慶算起，電腦公司有200多位“總”,，級別也有

要拉近與員工的距離,，就從取消稱呼“總”開始。楊元慶首先帶頭,，對員工說：“請叫我元慶,。”

規(guī)范的管理通過親情文化協(xié)調(diào),，增加了企業(yè)的向心力,、凝聚力，人心齊了,，企業(yè)能力也就上去了,。自倡導(dǎo)親情文化起，聯(lián)想進(jìn)入了支持文化,，即誠信共享階段,。

創(chuàng)新導(dǎo)向——?jiǎng)?chuàng)新文化

服務(wù)文化、嚴(yán)格文化,、親情文化代表了聯(lián)想過去和現(xiàn)在的文化主流,，而創(chuàng)新文化是面向未來。

推出創(chuàng)新文化有三個(gè)理由：一是老業(yè)務(wù)的危機(jī),，過去是靠創(chuàng)新獲得了競爭優(yōu)勢,，今天更需要?jiǎng)?chuàng)新來保住領(lǐng)先的位置；二是新業(yè)務(wù)的危機(jī),，聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,，在過去產(chǎn)品業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上又發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)，沒有做過的業(yè)務(wù)自然需要?jiǎng)?chuàng)新,；三是人的需要,，不斷進(jìn)入的新人在思想上有所不同，企業(yè)文化要成為他們的共識(shí)需要?jiǎng)?chuàng)新,。

聯(lián)想一直在不斷地創(chuàng)新,，如今將其上升到一個(gè)新的高度，是為了適應(yīng)新時(shí)期,、新格局的需要,。

新文化的核心

通過對企業(yè)文化發(fā)展模式的分析，聯(lián)想重新整合了企業(yè)文化，在已有文化的基礎(chǔ)上,，推出了符合時(shí)代發(fā)展的新文化,，這次新文化是聯(lián)想企業(yè)文化的一次提升。

企業(yè)文化是企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營目的而產(chǎn)生,，并在企業(yè)的經(jīng)營過程中共同遵循,、反映企業(yè)意志的價(jià)值理念。這些價(jià)值理念是長期經(jīng)營過程中,，由眾多的理念共同構(gòu)建而成,，通過各種方式顯現(xiàn)出來。聯(lián)想文化是聯(lián)想經(jīng)營管理深層次的反映,，通過積累總結(jié)而成,，是聯(lián)想在各個(gè)階段的文化的精華。新文化汲取了過去文化的精髓,，也提出了符合企業(yè)發(fā)展需要的新理念,，共同構(gòu)建了新的企業(yè)文化。新文化主要有以下的核心理念：

核心價(jià)值觀——服務(wù)客戶,、精準(zhǔn)求實(shí),、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新

企業(yè)精神——求實(shí),、進(jìn)取,、創(chuàng)新

企業(yè)道德——誠信為本

做事風(fēng)格——認(rèn)真、嚴(yán)格,、主動(dòng),、高效

做人風(fēng)格——平等、信任,、欣賞,、親情

企業(yè)使命——為客戶，提供信息技術(shù)工具和服務(wù),，使人們的生活工作更加簡便高效更加豐富多彩,；為社會(huì)，服務(wù)社會(huì)文明進(jìn)步,；為股東,，回報(bào)股東長遠(yuǎn)利益；為員工,，創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值,，提高工作生活質(zhì)量,。

核心目標(biāo)——高科技的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，國際化的聯(lián)想

新文化的核心理念一部分是從企業(yè)的發(fā)展過程中總結(jié)而來,，一部分是從企業(yè)發(fā)展需要出發(fā)而來,。總結(jié)而來的部分是企業(yè)發(fā)展歷程中的理念閃光點(diǎn),，它的形成過程也正是聯(lián)想核心競爭力成長的過程,，是核心競爭力的構(gòu)建。發(fā)展需要產(chǎn)生的部分是審時(shí)度勢而提出的,，是核心競爭力進(jìn)一步發(fā)展的需要,，是核心競爭力的提升。

從理論上看,，健康的企業(yè)文化框架應(yīng)該是菱形,，聯(lián)想的企業(yè)文化框架也正是一個(gè)菱形，說明聯(lián)想的企業(yè)文化發(fā)展模式是合理的,。企業(yè)文化螺旋發(fā)展模型是聯(lián)想文化發(fā)展的基本框架,，為聯(lián)想的企業(yè)文化總結(jié)了歷史經(jīng)驗(yàn)、指明了發(fā)展方向,。

聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化案例分析篇五

聯(lián)想企業(yè)文化與管理思想12345 聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內(nèi)涵是非常豐富的,，為了方便記憶，所以就用“12345”來表示了,。

1是指“一種文化”,。 2是指“兩種意識(shí)”。 3是指“3個(gè)三”,。 4是指“4個(gè)四”,。 5是指“五個(gè)轉(zhuǎn)變”。

第一節(jié) 一種文化

任何一個(gè)企業(yè)只能有一種文化,，聯(lián)想就要建立統(tǒng)一的企業(yè)文化

—— 一種以人為本,、客戶至上的文化。俗話說：“近朱者赤,，近墨者黑”,。我們不想看到同是聯(lián)想集團(tuán)，不同的部門有不同的價(jià)值觀,，我們不想看到某個(gè)部門出現(xiàn)黑匣子現(xiàn)象,。我們希望看到，我們每一個(gè)部門,、我們的每一位員工,、每一位領(lǐng)導(dǎo)干部在統(tǒng)一的聯(lián)想文化下共同發(fā)展。

很多企業(yè)都主張建立“以人為本”的企業(yè)文化,，而聯(lián)想對“以人為本”的理解是：通過聯(lián)想事業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來達(dá)到員工個(gè)人理想和高素質(zhì)生活追求的實(shí)現(xiàn),。因而聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”,。

這句話包含三層含義：（1）員工個(gè)人的追求只有與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相一致（對企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力）,，才有可能得到實(shí)現(xiàn),；（2）企業(yè)發(fā)展了勢必會(huì)給員工帶來更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺(tái)”,；（3）聯(lián)想為每位員工都提供了平等的發(fā)展機(jī)會(huì),，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績,，每位聯(lián)想員工都有相當(dāng)?shù)奈枧_(tái),，每個(gè)人都有成功機(jī)會(huì)，員工與企業(yè)相互依存,，相互促進(jìn),，共同成功。

第二節(jié),、兩種意識(shí)

聯(lián)想所倡導(dǎo)的兩種意識(shí)是：客戶意識(shí),、經(jīng)營意識(shí)。近幾年聯(lián)想電腦公司一直大力倡導(dǎo)著客戶意識(shí)和經(jīng)營意識(shí),，這也是聯(lián)想文化的重要內(nèi)容,。這兩種意識(shí)在聯(lián)想是什么具體含義呢？請接著往下看,。

凡到過聯(lián)想集團(tuán)總部大樓的也許會(huì)知道表述聯(lián)想精神的四個(gè)大字,，這四個(gè)字一進(jìn)大廳就可看到—— “求實(shí)進(jìn)取”。聯(lián)想人就要具有腳踏實(shí)地的求實(shí)精神和奮發(fā)向上的進(jìn)取精神,。

“求實(shí)”精神的體現(xiàn)：不要光說不練的假把式,；制定工作規(guī)劃或方案，不能只考慮應(yīng)該做什么,？更要考慮現(xiàn)有的資源,，能做什么？能夠做多大,？投入有多大,？是否值得？撒上一層土,，夯實(shí)了，再撒上一層土,，再夯實(shí)了,。 “進(jìn)取”精神的體現(xiàn)：所有干部和員工都要有上進(jìn)心，積極進(jìn)取,。主動(dòng)接受任務(wù),，知難而上不推委,；主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任、勇挑重?fù)?dān),；在工作中主動(dòng)發(fā)展不足，不斷地提升工作目標(biāo),，主動(dòng)地給自己加碼,，尋求工作突破。等等,。正因?yàn)槲覀冇辛恕扒髮?shí)進(jìn)取”的精神,，才有了我們每一年、每一天的進(jìn)步,；而我們要達(dá)到“每一年,、每一天，我們都在進(jìn)步”提倡客戶意識(shí)是國內(nèi)外許多大公司取得成功,、步入卓越的重要因素,。聯(lián)想要?jiǎng)?chuàng)建百年老店，成為國際化大公司,，就必須樹立起強(qiáng)烈的客戶意識(shí),。總的說來,，聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶意識(shí)的含義是“客戶至上,，誠信為本”。那么理想倡導(dǎo)的客戶意識(shí)的內(nèi)涵又是什么呢,？

聯(lián)想倡導(dǎo)的客戶意識(shí)具體體現(xiàn)在四個(gè)方面,。 一是對待最終客戶方面：比如在服務(wù)送貨上門時(shí)，是否能做到及時(shí)和有效,；在對軟件故障維修,、解答問題過程中，是否能對客戶耐心地解釋我們的服務(wù)政策,；另外在我們的運(yùn)輸過程中,，對包裝箱出現(xiàn)的印痕和銹跡，我們是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題,；直至到研發(fā)對整個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)思想的考慮是站在客戶的角度,，還是站在我們自己這方面等，這些都涉及到直接客戶,。

在商務(wù)紅利率測算上我們是否能講求信譽(yù),；在發(fā)貨運(yùn)輸上面我們是否能及時(shí)地為客戶考慮，而不是僅僅從自己的費(fèi)用,、成本上考慮,；另外在與代理商的聯(lián)系上,，我們是否能及時(shí)地溝通。

除了上述兩個(gè)方面外,，我們在公司內(nèi)部也一樣倡導(dǎo)互為客戶的意識(shí),，具體分兩個(gè)方面：

對于部門之間的合作上，是否能夠主動(dòng),、積極而非推委,、懈怠,；電子郵件的處理效率是否及時(shí),，能否及時(shí)補(bǔ)臺(tái)，等等,。

①上級對下級：比如說工作任務(wù)的布置,、簽字授權(quán)、對待下級提出的請求能否及時(shí)滿足等,。②下級對上級：比如在上級提出要求時(shí),，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級在做出決定的過程中有一個(gè)充足的依據(jù),。

這后兩者是關(guān)于內(nèi)部客戶意識(shí)的,，楊總對公司內(nèi)部樹立互為客戶的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個(gè)部門、你這個(gè)崗位有多大貢獻(xiàn),，能創(chuàng)造多大價(jià)值是取決于你有沒有客戶,、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰都不求你做事了,，那么你就失去存在的意義了,，這就是我們新的價(jià)值觀。我們每一個(gè)部門,、每一個(gè)崗位都應(yīng)該重新來做審視：我如何為客戶作好工作,？按這種價(jià)值觀，公司內(nèi)部各個(gè)部門都是互為客戶的關(guān)系,?！?/p>

聯(lián)想在加強(qiáng)客戶意識(shí)方面采取了什么措施、樹立了什么標(biāo)準(zhǔn)呢,？請看

? 措施：積極主動(dòng)地征詢客戶的需求,；建立定期的征詢制度；調(diào)整自我適應(yīng)客戶需求的變化,；

把對客戶服務(wù)的最終結(jié)果與崗位責(zé)任制掛鉤,，落實(shí)到績效考核中。

? 標(biāo)準(zhǔn)：服務(wù)上更方便客戶,，讓客戶滿意,。 二,、對待上下游部門: ? 措施：站位要高，克服本位主義,；加強(qiáng)溝通和交流,；采用換位思考的方法，站在對方的角度考慮問題,；建立相互評價(jià)的制度,，定期地了解周邊部門的評價(jià)和我們服務(wù)對象的評價(jià)，作為部門的綜合評定結(jié)果,。

對于提供服務(wù)方：要了解客戶的需求，把上下游部門當(dāng)成我們自己的客戶來對待,；拿出切實(shí)可行的方案提供服務(wù),；方案確定后及時(shí)與客戶溝通，避免方案的差異,；對客戶的方案執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤,；作出最終結(jié)果的統(tǒng)計(jì)，如果有偏差,，及時(shí)調(diào)整,。

對于接受服務(wù)方：明確自己需求的真實(shí)目的，把自己的需求明確地告訴提供服務(wù)方,，避免浪費(fèi)對方的精力,；了解對方怎樣才能提供這種服務(wù)，是否在對方的能力范圍之內(nèi),，不能強(qiáng)加于人,；給對方提出明確的要求，使對方易于操作,；接受對方的服務(wù)后要有反饋,，把服務(wù)的效果告訴對方；同時(shí)向提供方表示感謝,。

? 標(biāo)準(zhǔn)：讓服務(wù)的對象感到滿意,。 三、上下級關(guān)系：

? 措施：認(rèn)識(shí)到上下級是互為客戶的關(guān)系,；上級安排任務(wù)要清晰,、明確，并創(chuàng)造相應(yīng)的條件,；對下級的請求要及時(shí)回復(fù),，不出現(xiàn)拖延和怠慢的情況；外出要提前授權(quán),；下級提出需求時(shí),，要充分說明理由,，便于上級領(lǐng)導(dǎo)考慮和做出決定。

? 標(biāo)準(zhǔn)：雙方易于接受的管理與被管理,。

聯(lián)想是企業(yè),，是企業(yè)就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經(jīng)營意識(shí),。聯(lián)想的發(fā)展是滾雪球式的發(fā)展,，能從當(dāng)初的20萬元，到現(xiàn)在的176億,，靠的就是時(shí)刻講求效益,，注重投入與產(chǎn)出。聯(lián)想的發(fā)展是如此,，從而要求聯(lián)想的各級人員也是如此,，讓每個(gè)人都有經(jīng)營意識(shí)，能做到會(huì)當(dāng)家,、能理財(cái),。所謂經(jīng)營意識(shí)，其實(shí)很簡單,，就是要千方百計(jì)地提高產(chǎn)出與投入之比,。具體對聯(lián)想來說，經(jīng)營意識(shí)從兩方面來要求：一是要“開源”,，二是要“節(jié)流”,。開源就是如何利用資源與優(yōu)勢去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢,，如利用聯(lián)想電腦在內(nèi)地的渠道資源來發(fā)展qdi板卡業(yè)務(wù),，同時(shí)利用qdi在海外的銷售網(wǎng)絡(luò)為聯(lián)想電腦打開和擴(kuò)展未來的國際市場，等等,；節(jié)流就是如何節(jié)省開支,。如，雙面打印,、總經(jīng)理室在外開會(huì)中午吃盒飯,、西安lts幾十位總經(jīng)理坐火車來回。我們要時(shí)時(shí)問自己這事情是不是值得做,、是不是該這樣做,、是不是還有更好的方法（省錢省力省時(shí)間）。

第三節(jié),、3個(gè)“三”

第一個(gè)三,，就是“管理三要素”，第二個(gè)三是“做事三準(zhǔn)則”，第三個(gè)三是“處理投訴三原則”,。這3個(gè)“三”可是我們聯(lián)想電腦公司人人皆知的,，若有人不知道，那他就不是合格的聯(lián)想電腦公司員工,。下面我們分別來了解一下這3個(gè)三的具體內(nèi)容,。

管理三要素，就是 “建班子”,、“定戰(zhàn)略”,、“帶隊(duì)伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動(dòng)中,，電腦公司執(zhí)行副總經(jīng)理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”,。

在聯(lián)想電腦公司，做任何工作,，都要遵循三個(gè)準(zhǔn)則：第一條,，“如果有規(guī)定，堅(jiān)決按規(guī)定辦”,；第二條，“如果規(guī)定有不合理處,，先按規(guī)定辦并及時(shí)提出修改意見”,；第三條，“如果沒有規(guī)定,，在請示的同時(shí)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定,。”可以說,，在電腦公司做事情,，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲,，自以為是,。有規(guī)定，無論你是否認(rèn)為合理與否都要按規(guī)定來做,，不能因?yàn)槟阌X得不合理就可以蔑視它進(jìn)行變通處理,，對不合理的規(guī)定提出修改意見是每位員工的權(quán)利、也是責(zé)任和義務(wù),，既利于公司也利于個(gè)人開展工作,。象聯(lián)想業(yè)務(wù)發(fā)展這么快，制度,、規(guī)范總是滯后的,，在沒有相關(guān)規(guī)定時(shí)，一般情況下必須要請示上級，而且在要主動(dòng)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)去制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定,。當(dāng)然在緊急情況下,，即不立即辦就會(huì)損害公司利益時(shí)，可以按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)自行判斷,，但在事后一定要及時(shí)向上級匯報(bào),。

企業(yè)經(jīng)營過程中，免不了會(huì)出現(xiàn)客戶投訴的情況,，那么如何處理客戶的投訴,，就可以在一定程度上反映企業(yè)的客戶意識(shí)到底如何。聯(lián)想在處理客戶投訴方面下了很大工夫,，有一套嚴(yán)密的處理規(guī)范,，在處理客戶投訴時(shí)必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”,。

不論這事與你是否有關(guān),，只要用戶找到你頭上，你就必須負(fù)責(zé)給用戶一個(gè)滿意的答復(fù),，不允許借口與自己無關(guān)或自己忙而把用戶推給別人,，更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇,，只有以“用戶是上帝”,、“客戶至上”的態(tài)度理所當(dāng)然地接待好用戶。

這個(gè)過程就要有相關(guān)的部門和領(lǐng)導(dǎo)參與,，對責(zé)任人必須進(jìn)行批評和處罰,。對于批評和處罰公司也是有相應(yīng)規(guī)定的，而不是個(gè)人或部門隨意來決定的,。但是,，事情并不是因批評了、處罰了,，就完事大吉了,。

這里體現(xiàn)著聯(lián)想的對目標(biāo)徹底負(fù)責(zé)的精神和一股認(rèn)真勁兒。對于已出現(xiàn)的問題不是簡單孤立地看待和處理,，而是要本著徹底消除類似的問題,，多問幾個(gè)為什么：為什么會(huì)造成這個(gè)問題、根源在什么地方,、采取什么措施辦法拔掉這個(gè)根源,，等等，就是一件事一定要把它問到底,、一定要把它做到底,。

第四節(jié),、4個(gè)“四”

第一個(gè)四——“聯(lián)想精神四個(gè)字”；第二個(gè)四——“聯(lián)想員工四天條”,；第三個(gè)四——“管理風(fēng)格四要求”,；第四個(gè)四——“問題溝通四步驟”。我們再來分別看一看,。

“每一天,、每一年我們都在進(jìn)步”的境界，就必須具有“求實(shí)進(jìn)取”的精神,。

聯(lián)想天條是在聯(lián)想早期創(chuàng)業(yè)時(shí)就已形成,、全體聯(lián)想人必須遵守的制度，這些年來一直在不折不扣地執(zhí)行著,。它的具體內(nèi)容是：“不利用工作之便謀取私利”,、“不收受紅包”、“不從事第二職業(yè)”,、“工薪保密”,。

所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴(yán)厲的毫不留情的懲罰,。任何企業(yè)其管理都會(huì)有其風(fēng)格和特點(diǎn),。那么，聯(lián)想電腦公司的管理風(fēng)格是什么呢,？是：“認(rèn)真”,、“嚴(yán)格”、“主動(dòng)”,、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體干部會(huì)上概括的,。

認(rèn)真：首先是精益求精,，對做的事情反反復(fù)復(fù)看一看有沒有問題，還能不能做得更好,，是否對得起我們的客戶,；其次是要刨根問底，對出現(xiàn)的問題要追尋根結(jié),、考慮如何根治（投述處理三原則）

嚴(yán)格：建立“嚴(yán)管理嚴(yán)處罰”機(jī)制,。首先要有明確的要求；其次要嚴(yán)格要求和管理,，沒有對人嚴(yán)格的處理員工沒感到壓力,，就不可能有很強(qiáng)的上進(jìn)心；再次要嚴(yán)格對人就要先嚴(yán)格律己,，要起表率作用,。

主動(dòng)：主動(dòng)接受任務(wù)，發(fā)生問題首先主動(dòng)檢討自己，要有主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題的能力,，還要主動(dòng)完美的要求,。

高效：首先要有明確的工作計(jì)劃和進(jìn)度要求；其次要有明確的文件答復(fù)時(shí)間,；再次零等待的工作作風(fēng)：一是不能等待環(huán)境條件足夠了才去做事,，要有沒有條件創(chuàng)造條件也要上的精神，二是在責(zé)任界限不清我們能做的事情,，主動(dòng)把它做了,。

認(rèn)真、嚴(yán)格,、主動(dòng),、高效既是對全體干部的要求，同時(shí)也是對全體員工崗位工作的要求,。

我們在工作中難免會(huì)遇到困難和問題,，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責(zé)任,，也是權(quán)利,。公司對每位員工所反映的問題將及時(shí)予以調(diào)查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協(xié)調(diào)解決的問題,，楊總親自總結(jié)了溝通四步驟,。這四個(gè)步驟：一是“找到責(zé)任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關(guān)鍵崗位協(xié)調(diào)解決,；二是“找該崗位的直接上級溝通”,，即可以要求關(guān)鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報(bào)告自己上級去幫助溝通”,，就是可以要求自己的上級崗位去找那個(gè)關(guān)鍵崗位進(jìn)行溝通,；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級去解決”,，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策,。

第五節(jié)、“五個(gè)轉(zhuǎn)變”

五個(gè)轉(zhuǎn)變是98財(cái)年初公司管理模式發(fā)生重大變革后,，公司向全體干部員工提出的要求,。這五個(gè)轉(zhuǎn)變是：

一，由被動(dòng)工作向主動(dòng)工作轉(zhuǎn)變,，即由過去按照上級指令被動(dòng)工作,，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向主動(dòng)地推進(jìn)工作；

二,，由對人負(fù)責(zé)向?qū)κ仑?fù)責(zé)轉(zhuǎn)變,，即由過去對上級負(fù)責(zé),，轉(zhuǎn)變?yōu)閷徫宦氊?zé)和工作目標(biāo)負(fù)責(zé)；

三,，由單向負(fù)責(zé)向多向負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變,，即由過去只對直接上級負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷V義的“客戶”（內(nèi),、外）負(fù)責(zé),； 四，由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變,，即由過去以部門為界限進(jìn)行行政管理,，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕?biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行資源協(xié)調(diào)管理；

五,，由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變,，即由過去不規(guī)范的隨機(jī)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M(jìn)行目標(biāo)、考核,、流程的精細(xì)化地定量管理,。

要實(shí)現(xiàn)這五個(gè)轉(zhuǎn)變，最根本的是要樹立起“以目標(biāo)為導(dǎo)向,，主動(dòng)獲取和組織多方資源,，對目標(biāo)負(fù)責(zé)到底”的觀念和意識(shí)。

聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化案例分析篇六

聯(lián)想企業(yè)文化問題分析報(bào)告

梁天馳 09114118

聯(lián)想（lenovo）集團(tuán)成立于1984年,，是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司,，由聯(lián)想及原ibm個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦,、服務(wù)器,、筆記本電腦、打印機(jī),、掌上電腦,、主機(jī)板、手機(jī)等電子產(chǎn)品,。

2005年5月1日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司與ibm宣布,，聯(lián)想完成了對ibm全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購,。聯(lián)想以6.5億美元現(xiàn)金和6億美元的聯(lián)想股票成功收購ibm pc業(yè)務(wù)部，成為迄今為止中國it界國際化的最大手筆,。然而,，高管間的文化沖突、金融危機(jī)使得聯(lián)想集團(tuán)陷入了巨大的危機(jī)當(dāng)中,。

首先最明顯的就是其執(zhí)行力大受影響,。例如,，聯(lián)想消費(fèi)類pc業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略在2007年之前就開始制定，但具體執(zhí)行卻是在2007年末,，比競爭對手足足慢了1年之久,。而經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來時(shí)，聯(lián)想商用pc業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖受到了沖擊,，但消費(fèi)pc業(yè)務(wù)卻沒有隨著消費(fèi)類電腦市場的火爆行情水漲船高,。這對致力于發(fā)展全球業(yè)務(wù)的聯(lián)想集團(tuán)來說無疑是一個(gè)重大失誤。

然而聯(lián)想的悲劇不僅如此,，到2008年11月,，聯(lián)想第二季度財(cái)報(bào)顯示，公司利潤下滑70%,，外部環(huán)境也日益惡化,。2009年1月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布了國際化以來最大一次的重組,，此后的第一季度在全球削減2500個(gè)工作崗位,，并計(jì)劃在2009年期間將高管的薪酬福利降低30%到50%；大中華及俄羅斯區(qū)和亞太區(qū)合為一個(gè)大區(qū),，以降低運(yùn)營成本,。2009年2月5日，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布2008

財(cái)年年報(bào),，全年凈虧2.26億美元,，這成為聯(lián)想成立25年以來最大的一次虧損。

對于聯(lián)想虧損的問題,，人們有很多種不同的解釋,。但無論怎樣解釋，聯(lián)想在并購ibm后所產(chǎn)生的內(nèi)部文化沖突是最重要的根源之一,，這是不容置疑的,。例如，在開會(huì)的時(shí)候,，中國員工除非領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)名,，否則很少發(fā)表自己的看法；而且不發(fā)言并不代表同意會(huì)議的決定,，總是會(huì)后再溝通,。外國人則不同，喜歡主動(dòng)發(fā)言,，會(huì)上不說就等同默認(rèn)會(huì)議的結(jié)果,；開會(huì)的時(shí)候沒有上下級關(guān)系，與會(huì)者一律平等,，不需要揣測領(lǐng)導(dǎo)的想法,。這種文化上的沖突對于聯(lián)想來說無疑是致命的,。

當(dāng)兩個(gè)來自不同文化背景的公司融合在一起時(shí)，首先面臨文化沖突的就是信任問題,。因?yàn)閮煞綄τ趯Ψ绞窃鯓酉氲?、怎樣做的、要做什么都不夠了解,，因此他們必然?huì)帶著不信任的眼光來看待對方,。舉個(gè)例子，根據(jù)華爾街日報(bào)的披露,，直到07年12月份,，聯(lián)想的高管們還不得不在加州開會(huì)討論高管間信任度的問題。經(jīng)過兩天的唇槍舌劍后才達(dá)成一致：禁止“背后下套”,，并為高管會(huì)議制定了新的規(guī)則——西方管理者每人的發(fā)言時(shí)間將被限制在5分鐘,，中國高管則可以講10分鐘，而且中途不得被打斷,。

一個(gè)公司內(nèi)部缺乏信任的企業(yè)必然無法在瞬息萬變的市場環(huán)境當(dāng)中生存下去,，所以解決企業(yè)內(nèi)部的信任問題是解決這次危機(jī)的重中之重。

聯(lián)想和ibm分別來自中國文化圈和美國文化圈,，其不同的文化背景中不同的權(quán)利差距指數(shù)和個(gè)人主義指數(shù)等數(shù)據(jù)表明其內(nèi)部同級之間和上下級之間的溝通也是亟待解決的問題,。

在ibm公司中，上下部門只有分工差別而沒有地位差距,，人與人之間的溝通障礙很小,。為了更好地聽取員工的意見，ibm設(shè)立了四種雙向溝通渠道：與高層管理人員面談,；員工意見調(diào)查,；直言不諱；申訴渠道,。ibm稱其為“門戶開放”政策,，每一名員工都可以通過這四種渠道隨時(shí)向上級反映問題，對上級的決定提出自己的意見,。

而聯(lián)想曾經(jīng)是國有企業(yè),，現(xiàn)在仍有政府參股。聯(lián)想與政府的聯(lián)系使得其內(nèi)部溝通必然受到“官本位”思想的影響,。其具體體現(xiàn)在開會(huì)討論時(shí)下級要千方百計(jì)的揣摩上級的想法,，以免與上級的想法相悖；對于上級的決定,，下級要無條件服從等。

這種溝通文化上的差距使得很多美國員工無法適應(yīng)新企業(yè)的環(huán)境,。有報(bào)道稱,，有不少聯(lián)想在美國招聘的有美國教育背景的中國員工和接手的前ibm 員工在為聯(lián)想工作三個(gè)月后紛紛辭職,。

“以人為本”是ibm企業(yè)文化的精髓，這也體現(xiàn)了美國民族文化推崇個(gè)人主義的特點(diǎn),。在ibm 公司里沒有自動(dòng)晉升與調(diào)薪,，晉升調(diào)薪靠工作成績而定，和學(xué)歷,、供領(lǐng),、職位都無關(guān)。ibm尊重員工的個(gè)人利益,，重視他們的價(jià)值和人性需要,，“從不因錢而失去一位好職工，任何一位付出辛勤勞動(dòng)的員工也不會(huì)因?yàn)榈貌坏竭m當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而感到失望,?！逼浯危杂傻墓ぷ鳝h(huán)境也是ibm 企業(yè)文化的一大特點(diǎn),，員工都習(xí)慣于美國硅谷那種靈活松散的工作作風(fēng),。ibm的人才理念中指出公司需要“野鴨子”——被馴化的野鴨子就失去了它的野性。ibm視每一位員工為公司增值的重要財(cái)產(chǎn),，讓他們在這影響世界的公司中獨(dú)當(dāng)一面,。ibm就是要千方百計(jì)地避免馴化員工，給員工寬松自由的工作環(huán)境,，讓他們發(fā)揮個(gè)性,。

聯(lián)想文化中也一直強(qiáng)調(diào)以人為本的原則，但是實(shí)際操作中卻并不都是這樣,，聯(lián)想管理理念最突出的特點(diǎn)是規(guī)范,、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律嚴(yán)明,。被媒體稱為“教父”的聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志一直提倡聯(lián)想的“家文化”,，就是“老一代企業(yè)家像家長一樣以強(qiáng)大的管理權(quán)威成為企業(yè)的象征和勿庸置疑的權(quán)力制高點(diǎn)，所有的人就像家族成員一樣感受‘慈父’關(guān)懷的同時(shí),，必須服從‘嚴(yán)父’的教誨和權(quán)威,，不僅對成員的工作進(jìn)行管理，對員工個(gè)人行為也進(jìn)行細(xì)致的關(guān)注和規(guī)范,?！绷鴤髦倦[退后對聯(lián)想接班人楊元慶的態(tài)度也是如此，“這種關(guān)系甚至?xí)诠_的財(cái)經(jīng)媒體上表現(xiàn),，里外透露著柳傳志對于楊元慶的動(dòng)靜取向的強(qiáng)勢裁判者的角色,。”。而楊元慶接任后也獨(dú)攬大權(quán),，“現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)的副總裁們大部分是他一手帶出來的子弟兵,，整個(gè)公司主要規(guī)章體系都是他親手制訂。楊不太受其他人意見影響,?！睂π聠T工的培訓(xùn)，聯(lián)想形象地稱為“入模子”,?！八脑硎遣还苣阍瓉硎欠降倪€是圓的，到我這來就用一個(gè)統(tǒng)一的模具,，強(qiáng)行壓制成一模一樣的一堆坯子來,。雖然ibm以及其他大多數(shù)外企也會(huì)對新員工進(jìn)行培訓(xùn)，但它們主要是以技能培訓(xùn)為主,。聯(lián)想對員工的嚴(yán)格要求無孔不入,，連什么時(shí)候可以換夏裝，都要由公司發(fā)文決定,，“一切行動(dòng)聽指揮”,，公司沒有發(fā)文，再熱也要堅(jiān)持制度,。違者,，罰款十元，還要通報(bào)批評 j,。這種嚴(yán)格的量化管理可操作性強(qiáng),，整齊化一的要求強(qiáng)化了員工的集體意識(shí)，但又在一定程度上抑止了創(chuàng)新精神,，公司工作氛圍過于僵化,。值得擔(dān)心的是，當(dāng)聯(lián)想注入ibm pc業(yè)務(wù)部的新血液變身新聯(lián)想后,，聯(lián)想的這套管理模式還能否適用于一直把人權(quán)和個(gè)人利益視為生命的美國員工,？

對于以上的文化問題，我認(rèn)為解決應(yīng)該經(jīng)過以下幾個(gè)步驟：

首先是將文化上的沖突暫時(shí)擱置一旁,，采取一系列措施穩(wěn)定人心,，使員工先

將精力放在工作上，而不是整天將精力放在恐慌和不安上,。與此同時(shí),，不斷觀察和思考兩方文化的優(yōu)缺點(diǎn)，對新企業(yè)所要采取的文化有一個(gè)清晰而明確的定位,。

其次可以在保證整體穩(wěn)定的條件下,，以最明確的態(tài)度，對文化沖突的核心問題也是員工最關(guān)心的問題進(jìn)行改革，包括每個(gè)員工的去留問題,、每個(gè)員工應(yīng)該做什么,、不應(yīng)該做什么、什么是公司鼓勵(lì)做的,、什么是公司不提倡的等等，務(wù)必要讓每一個(gè)員工對自己有一個(gè)最明確的定位,。

最后在解決了最核心的問題之后,，再回過頭來一邊發(fā)展一邊解決工作中暴露出來的其他的細(xì)節(jié)問題。