總結是對過去一定時期的工作,、學習或思想情況進行回顧、分析,，并做出客觀評價的書面材料,，它有助于我們尋找工作和事物發(fā)展的規(guī)律，從而掌握并運用這些規(guī)律,，是時候?qū)懸环菘偨Y了,。總結書寫有哪些要求呢？我們怎樣才能寫好一篇總結呢,？下面是小編為大家?guī)淼目偨Y書優(yōu)秀范文,，希望大家可以喜歡。

年度績效考核工作總結篇一

20xx年底,，非業(yè)務部門xx公司參與考核的人員共有24人,，除離職的和因工作忙暫未溝通的人員外，實際參與面談溝通的人共有20人,。

1,、存在是“績效工資”還是“年終獎金”疑惑的現(xiàn)象。

因20xx年集團的績效,、薪酬制度進行過改革,，取消了每季度的“績效工資”，取而代之的是“實施年終考核,，年終獎根據(jù)集團效益確定”的激勵措施,。

然而，因種種原因,，一部分員工的頭腦中仍然認為年底的考核是為了“績效工資”的發(fā)放,，而不是“年終獎金”的發(fā)放。

對于一部分在20xx年底得到過“年終獎金”的人員來說,，年終獎金是公司對個人在本公司一年工作的認可,，不論多少，是公司對個人在公司一年工作表現(xiàn)的評定,，“每家公司的員工都應該有”的觀念在一部分人員的大腦中已經(jīng)根深蒂固,，所以，分數(shù)多少也無所謂,。

2,、個別崗位持“現(xiàn)在做績效溝通沒有意義”的觀點。

因種種原因,，20xx年底在“考核的實施”環(huán)節(jié)完成之后,，并未做“績效面談”，所以,，當此次與被考核人面談時,，認為“沒有意義”、“工作忙”,、“獎金都發(fā)了,，面談還有什么作用？”的現(xiàn)象還是存在,。

3,、大部分崗位對“績效管理流程”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象,；

當與被考核人員溝通時，普遍反映出對“制定考核計劃,，編制評估指標,，績效輔導，實施評估,，績效面談和績效結果的應用”績效管理的這六個循環(huán)階段不了解,。“進行到了哪個環(huán)節(jié)不是很清楚,，接下來會有哪些環(huán)節(jié)也不是很了解”,，基本上是走到哪一步算哪一步，上級要求做什么自己就做什么,，作為被考核人個人,，基本上是處于“盲目的”狀態(tài)。

4,、個別崗位對“自己的考核指標”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象,；

作為被考核者，不論是考核之前還是實施考核的時候,，員工個人均應知道“考核哪些方面、考核指標有哪些”,。但此次溝通發(fā)現(xiàn)：有個別人員直到此次面談時仍舊不知道對自己的考核的指標有哪些,。

5、個別崗位對“考核指標的準確性”有異議

個別崗位的人員認為考核表中一些指標不能夠很準確的評價自己的工作,，但對“什么樣的指標才能夠評價自己的工作”卻未有很好的建議,。

6、個別崗位對“評分人的確定”有不同意見----此問題在部門經(jīng)理層尤其突出,；

20xx年實施考評時,，打分人確定的原則已明確：“對基層人員的打分，由部門經(jīng)理評定,，總經(jīng)理核準,；對部門經(jīng)理的打分，由上級,、平級和下級共同評定”,。此次溝通發(fā)現(xiàn)，個別基層員工并不清楚此流程,，而部門經(jīng)理卻認為此評分人確定的原則值得商榷,，即：“上級”更應該是有工作中有直接聯(lián)系的上級，“平級”應是對某一項指標的評定而不能是全部指標,，“下級”對自己的工作根本不清楚,，應該取消下級評分,。

7,、大部分基層人員對“自己的得分”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象,；

20xx年，因種種原因,，評估實施結束之后沒有進行績效面談,，所以大部分被考核人并不清楚自己的最終得分。當告知他們最終得分時,，大部分基層人員提出過“評分結果是如何得來”的疑問,。

8,、存在“最終評分尚未確定,，而被考評人卻已經(jīng)知道分數(shù)”的現(xiàn)象,；

集團自實施績效管理工作以來,，就已明確“任何部門、任何人,，不得隨意泄露與被考核人相關的考核信息”，但本次的溝通,，卻發(fā)現(xiàn)部分人員“事先”已知曉了個人的得分,，盡管他們所知曉的分數(shù)并不都是最終核定的分數(shù)。

9,、大部分人員對“評分結果的應用”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象,；

大部分被考核人員認為評分的結果就單純是為了“發(fā)獎金”,，就是為了發(fā)獎金而考核,，而對于評分結果將是“工作反愧工作評估、職位晉升,、薪資調(diào)整等一個很重要的參考”并不是很清楚,。

10、大部分人員對“獎金發(fā)放的標準”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象,；

集團在20xx年考核分數(shù)出來之后,，經(jīng)向上級領導報批后，明確了獎金發(fā)放的標準,，簡而言之為“三,、二,、一、零”的“四級激勵”措施,。但直到面談之時,，仍有大部分被考核人員尚不清楚xx年度獎金是依據(jù)一個什么樣的標準發(fā)放的，個別被考核者認為是按集團績效管理辦法中的標準確定的,。

1,、一半的人員認為此次考核表能夠用來評定自己年度的工作。

在交流的過程中,，對于他們提到的考核表擬定的疑惑一事,，向他們詳細地介紹了20xx年的考核表的形成過程；通過解釋,，從操作的角度及被考核者個人主觀的觀點來看,，最終一半的被考核人認為考核表能夠用來評定自己的工作。

2,、一半的人員對自己個人的得分是比較認可的,；

此次溝通過程中，采取的是“個人自我客觀評估+實際最終得分反辣的形式來評估此次績效考核實施的效果,。

一方面讓被考核人對一年工作按百分制作一個客觀的自我評估,，然后告知他最終的得分，讓被考核人自己分析兩者的差距,，到底是由于主觀的不足,，還是因為存在某些客觀的原因；經(jīng)與被考核人溝通,，一半的人員對自己的最終得分是比較認可的；其余人員,，普遍是自我評定分比最終得分略高2-3分,，個別人員的自我評定分比最終得分高5分左右。

3,、大部分人員對“績效溝通”一事比較認可,，但更希望能夠得到直接上級的評定和面對面的溝通；

大部分人員比較認可“績效溝通”一事,，認為很有必要進行溝通,，只是對“遲到的溝通”略有不滿。

大部分人員希望（1）與直接上級進行溝通,，希望直接上級對自己的工作能夠客觀的評價,，能夠直接指出不足的地方，以便整改,，更以便在以后的工作中提高,；（2）縮短“溝通”的周期,，到年度考核時才去做“績效溝通”導致的結果是：時間太長、成績與不足不容易記錄,、對于“不足”卻沒有了改進的機會,；（3）與直接上級溝通后再與hr溝通，此時hr的溝通就更具有針對性,。

年度績效考核工作總結篇二

時光荏苒,，20xx年在一片有序的繁忙中將要過去了，回首過去一年,，內(nèi)心感慨萬千,。總結是一面鏡子,，通過總結可以全面地對自己的成績與教訓,、長處與不足、困難與機遇進行客觀評判,，為下一步工作理清思路,，明確目標，制定措施,，提供參考和保障,。因此，我做出如下總結,。

過去的一年,，績效考核工作在各部門員工的通力配合下，取得長足的進步,，這與公司領導前期對員工的績效理念的灌輸是密不可分的,。

1、績效一詞已經(jīng)成為了員工關心的話題,，績效考核在某種程度上深入人心,，得到了廣大員工的理解與支持。各部門員工從績效考核中得到了實惠,，使得大家積極參與,，共同進步。

2,、員工績效考核從一線員工的質(zhì)量考核,、產(chǎn)量考核、執(zhí)行力考核和成本考核等,，到管理（計時）員工的工作內(nèi)容考核全面展開并取得了一定的成效,，調(diào)動了員工的工作積極性和工作熱情。車間員工的考核數(shù)據(jù)做到了按日提取,，例如總裝的成品檢驗記錄,。

3,、在廠長班長和質(zhì)量主管的配合下，考核數(shù)據(jù)做到了及時準確,，為切實做到員工考核結果的準確性有效性做出的貢獻,。

縱觀整個10年，考核工作還是有些不足與缺憾,。

1,、部分考核細則未做到及時的修改，脫離客觀實際,，致使個別部門考核出現(xiàn)了與真實情況相矛盾的不合理情況,。（例如板筋車間的產(chǎn)量考核，由于板筋車間的員工生產(chǎn)任務是由班長進行分配,，致使考核過程中的產(chǎn)量指標很難確定,，出現(xiàn)了個別的不合理的情況發(fā)生。）

2,、個別員工素質(zhì)低,，不能按時準確提供考核數(shù)據(jù)，有的員工對考核反映出的負績效不能接受,，應加大考核理念的解釋,，使員工能夠真正理解和接受我們的考核理念。

3,、有些本門的員工對考核懷有排斥心理,，對考核數(shù)據(jù)的提供不給予積極地配合，使工作無法有效開展,。

總結的目的是更好的籌劃和安排下年的工作計劃,。

1、明確工作思路,，下一年度應該沿著既定的工作目標方向和軌道繼續(xù)前進,，避免像無頭蒼蠅瞎撞，這樣會背離考核宗旨而越走越遠,。

2、對本年度考核工作中遇到的問題找出解決辦法,，例如各部門平均績效出現(xiàn)參差不齊的情況,，針對這一點應在下一年度逐步引入部門績效，對不同部門工作績效結果進一步校正,；另外車間批次和產(chǎn)量考核還存在不合理,，應該針對出現(xiàn)異常的情況作出具體的矯正措施，例如尾欠批次數(shù)量過大的情況,，應對其出現(xiàn)的原因進行分析,，作出合理的追加規(guī)定,。其他問題也應該制定出相應的解決辦法。

3,、加強績效考核人員的執(zhí)行情況,，做到一切從實際出發(fā)，按數(shù)據(jù)按事實說話,，拿出準確反映員工工作情況的績效結果,。

4、積極制定xx年考核工作計劃,，消除以往考核中的盲點,，做到每個員工都納入考核工作，進行合理的績效管理,。

新的一年意味著新的機遇和新的挑戰(zhàn),，我們決定在現(xiàn)有的基礎上再接再厲，更上一層樓,，努力打開一個工作新局面,。

年度績效考核工作總結篇三

績效考核是人力資源中最具核心的工作內(nèi)容之一，同樣也是最具變動性與技巧性的工作內(nèi)容,。從一定程度上來講,，績效考核首先發(fā)揮的是尺度的作用，通過有效的績效考核手段,，可以正確反映被考核者的優(yōu)長劣短,，從而指導開展合理的員工工作及能力評介。其次,，良好的績效考核體系,，最為至關重要的是能起到良好的引導作用，通過績效考核設置的循序引導,，實現(xiàn)部門與個人工作的優(yōu)化與能力提升,。但是，從某種客觀角度來看,，績效考核手段如果利用不善,，勢必會成為一把雙刃劍，如何去適應性地開展績效考核工作,，建立符合公司需求,、適應公司發(fā)展特征的績效考核體系，不僅僅是績效考核管理部門的工作要點,，同樣也是各部門工作發(fā)展與部門建設的工作重點,。績效考核，作為一種過程管理與結果反饋的管理方法,，應當受到應有的重視,。

回顧上一年度以來公司管理層人員的績效考核工作，現(xiàn)總結如下：

1,、在績效考核管理工具方面,，主體繼續(xù)沿用kpi績效考核方法，但適當融入基于目標管理mbo的績效考核方法,，同時,，注重公司實際情況，進行管理層人員月度績效考核體系的架構,。

2,、在原有管理層人員月度績效考核模板的基礎上，將管理層人員月度績效考核內(nèi)容實現(xiàn)類別區(qū)分,，將內(nèi)容劃分為每月固定項目與非固定項目,。每月固定項目趨向于日常管理工作事務的考核跟進，通過每月固定項目考核固化日常管理,，引導注重部門日常工作的安排配置,。每月非固定項目趨向于重要工作任務的考核跟進，通過每月非固定項目考核強化執(zhí)行力度,，引導工作精力與重心的分配轉(zhuǎn)移,。

3、在原有管理層人員月度績效考核模板的定量考核基礎上,，加入“總經(jīng)理滿意度”的定性評價,，注重績效考核工作于管理層人員與總經(jīng)理之間的工作互動性。

4,、完善并制定《績效考核管理制度》,，加強制度化建設，約定年度績效評價體系,。嘗試進行初步的績效考核體系架構與建設,。

1、評價體系現(xiàn)呈雛形階段,，評價的目標尚未精細化,，在區(qū)分高效率員工與低效率員工的同時，不能更好地引導改進工作,；

2,、績效考核周期為月度考核，績效評價周期為年度評價,。因此存在評價周期過長的缺陷；

3、報酬計劃與個人績效考核計劃尚未良好地結合,，有待建立課短期反饋的,、以個人績效為導向的報酬計劃；

4,、崗位職責說明書的界定與落實尚有所缺失,，被考核者個人工作目標和公司目標尚不能明確地聯(lián)系并建立起來。

1,、思維模式要適當?shù)霓D(zhuǎn)變,，從意識層面要注重管理，要用管理思維來看待績效考核,，杜絕膚淺的“考核就是和我過不去”的思想,，實現(xiàn)管理層人員自我定位由“將”到“帥”的轉(zhuǎn)變；

2,、執(zhí)行力迫切亟需質(zhì)的提升,，時間觀念急需進一步加強；

3,、“個人主義,、利我主義、本位主義”不應出現(xiàn)或有所增長,；

4,、績效考核與評價是以改進或提升工作為目的，考核與評價是手段,，考核與評價報表是工具,，獎金掛鉤是激勵方式，這個觀念不能厚此薄彼,。

1,、避免過寬或過嚴傾向，要從客觀實際出發(fā),，以客觀評價為基礎標準,；

2、避免趨中傾向,，評價結果在體現(xiàn)公平的同時,，要有好與壞的差異，通過全面了解被考核方的工作情況,，做出客觀的記錄,；

3,、避免主觀臆斷及倚靠第一印象或主觀印象去執(zhí)行績效考核與評價,；

4,、績效考核后的溝通要及時到位，績效考核的后續(xù)溝通主旨應在于說明情況,，尋找問題癥結，改善工作績效,，而非爭論得分分數(shù)的高低評判,。

1、觀念：對考核與評價的正確認識是影響績效考核效果的最關鍵因素,，正確的思想觀念是考核方與被考核方首先需要樹立的,；

2,、態(tài)度：被考核方對績效考核與評價的態(tài)度,，是績效考核宣傳工作中重點要解決的問題，如果被考核方認為績效考核僅僅是做做樣子應付一下或是對績效考核存有不良情緒,，那么績效考核就失去了存在的意義,；

3、績效考核與評價辦法的設置：要與公司發(fā)展戰(zhàn)略相關，有一個好的績效目標和指標，目標和指標要及時修正與調(diào)整,，這是績效考核辦法重點要改良的內(nèi)容,。

上述三個關鍵可以用一個恒等式來表示：有效的績效考核與評價=觀念×態(tài)度×績效考核與評價辦法的設置,。這當中,，觀念最重要,，它決定著績效考核與評價的方向,，若觀念為負則結果也為負,。態(tài)度和辦法的設置決定著績效考核成效的大小，若某一項為零則結果也為零,。

1,、無用論

認為績效考核與評價沒有實用性,，績效考核與評價的成本大于所帶來的收益。

績效考核的作用主要體現(xiàn)在：

1.1 績效考核與評價的顯性作用

績效考核是人力資源管理的基礎工作之一,，為薪酬發(fā)放、人員配置和調(diào)整,、員工開發(fā)和培訓等提供依據(jù),。

1.2 績效考核與評價的隱性作用

① 節(jié)約管理成本?？冃Э己丝梢允贡豢己朔矫鞔_自己的工作目標,、完成既定目標的方式與完成程度。避免了管理者重復向被考核方敘述工作內(nèi)容,、規(guī)定工作期限了過程,，從而減少了管理成本。

② 提升公司內(nèi)部有效溝通,?？冃Э己伺c評價的核心在于溝通，通過不斷的溝通,，營造良好,、開發(fā)、積極向上的氛圍,。當被考核方正確認識到績效考核與評價的實質(zhì)意義時,，考核方與被考核方的關系就會更加友善，公司內(nèi)部的溝通就會更加順暢,。

③ 利于員工自我發(fā)展,。通過績效考核與評價，被考核方明確了工作目標,，了解了目標達成后可能獲得的報酬,，維系了與考核方不斷溝通的機制，這些都有助于員工不斷地審視自己,，學習新的知識和技能以獲得更好的發(fā)展,。

2,、速成論

績效考核與評價是組織內(nèi)部內(nèi)生的，沒有一個現(xiàn)成的模式或模板可以拿來套用,。對績效考核與評價的認識,，績效考核與評價的經(jīng)驗積累等都需要有一個過程。其次,，在績效考核的設置上,，同樣需要一個過程來逐步實現(xiàn)績效考核與評價的有效性。

績效考核與評價的發(fā)展有三個階段：第一階段是績效考核的起步階段,；

第二階段是績效考核的改良,、初步見效階段；第三階段是績效考核的有效階段,。我們現(xiàn)在正處于起步階段的逐步摸索與經(jīng)驗積累過程中,。

處于績效考核與評價的初級階段，績效考核與評價工作的開展勢必會遇到一系列的問題,。此時,，切忌有急功近利的思想，要知道績效管理工作貴在堅持與持之有恒,。只有統(tǒng)一觀念,、轉(zhuǎn)變態(tài)度、不斷改良,、循序漸進,、穩(wěn)健推進，才能實現(xiàn)績效考核與評價的有效與科學性,。