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蒙牛集團企業(yè)戰(zhàn)略分析篇一

蒙牛集團的企業(yè)文化建設及啟示

摘要

我國的民營企業(yè)是在特定的歷史條件下產生發(fā)展起來的,，其企業(yè)文化存在眾多不足之處，企業(yè)文化上的不足嚴重制約了民營企業(yè)的發(fā)展,。本文通過對民營企業(yè)典范——蒙牛集團企業(yè)文化建設中存在的問題進行全面深入的分析,，提出對民營企業(yè)文化建設采取確實有效的措施、策略,，使民營企業(yè)文化建設走上健康的軌道。

關鍵詞：民營企業(yè) 蒙牛 企業(yè)文化 建設

abstract

our country's private enterprise is produces under the specific historic condition develops, its enterprise culture existence numerous deficiencies, in enterprise culture's insufficiency has restricted private enterprise's development article through the question which exists to the private enterprise model —mongolia cow group enterprise culture construction in carries on the comprehensive thorough analysis, proposed that takes the truly effective measure, the strategy to the private enterprise cultural reconstruction, causes the private enterprise cultural reconstruction to step onto the health the track key words: corporate culture,，mongolia cow group,，private enterprise，build

1.緒論

改革開放以來,，民營經濟得到了大力發(fā)展,，在國民經濟發(fā)展中起到越來越重要的作用。但是目前,，我國民營企業(yè)平均壽命只有2.9年,。甚至有人預測中國民營企業(yè)有60％在五年內破產，有85％將在10年內消失,。而大量的調查和事實表明,，導致民營企業(yè)迅速消亡的最重要的原因就是企業(yè)文化的缺失。事實證明只有優(yōu)秀的企業(yè)文化才能創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的良好環(huán)境,，只有在良好的環(huán)境中才能打造出企業(yè)的核心競爭力,。

蒙牛乳業(yè)集團作為中國民營企業(yè)中規(guī)模較大的一員，其企業(yè)文化建設形勢必然會對民營企業(yè)的企業(yè)文化建設方向起到指導性意義,。

蒙牛乳業(yè)集團成立于于1999年,，創(chuàng)業(yè)11年，目前已在全國15個省市建立20多個生產基地,，銷售市場覆蓋全國各地,。他們創(chuàng)造了舉世矚目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇跡”。2003年,，經中國載人航天工程部認定符合航天員專用標準,，成為唯一中國航天員指定乳制品。2006年,，特侖蘇榮獲國際乳品業(yè)聯合會頒發(fā)的2006年國際乳品業(yè)聯合會產品創(chuàng)新營銷獎,，成為首家在世界乳業(yè)大會上得獎的中國企業(yè)。2007年成為nba中國官方合作伙伴及其于中國唯一指定乳品供貨商,。2009年荷蘭合作銀行發(fā)布的2009全球奶業(yè)公司排名報告中,，本集團名列19，是中國奶業(yè)首次進入20強。

蒙牛是中國食品企業(yè)文化創(chuàng)新第一品牌,，世界第一座蒙古草原牛奶城成員,，利樂枕牛奶全球產銷量第一，蒙牛智能化液體奶單體廠房全球第一,，蒙牛是跨世紀中國企業(yè)成長速度第一,。

2.蒙牛的企業(yè)文化建設概述

2.1蒙牛企業(yè)文化

2.1.1企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)在運營管理中形成的，企業(yè)成員所共同信仰的管理哲學,、行為規(guī)范和價值體系的總和,，為企業(yè)在生產，經營,，管理等活動中提供理論和行為規(guī)范,。企業(yè)文化是一種企業(yè)精神，是企業(yè)的一種核心價值的體現,，是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂,，旨在發(fā)展壯大企業(yè)，在市場競爭日益激烈的情況下,，企業(yè)文化的作用日漸顯現出來,，如此，當前加強企業(yè)文化建設迫在眉睫,。

2.1.2蒙牛企業(yè)文化定義

蒙牛對企業(yè)文化的定義：團隊共同認知的價值觀,，總結出來的行為準則，與眾不同的企業(yè)形象,。蒙牛企業(yè)文化的核心內容為：

1,、經營理念（百年蒙牛，強乳興農）,；

2,、企業(yè)精神（學習溝通，自我超越）,；

3,、企業(yè)宗旨（對消費者：提供綠色乳品，傳播健康理念,，對客戶：合作雙贏,，共同成長，對股東：高度負責,，長效回報,，對員工：學習培訓，成就自我,，對社會：注重環(huán)保,，回饋大眾）,。蒙牛集團的企業(yè)文化大綱：以蒙牛事業(yè)為己任，不以蒙牛利益為己有,。

2.2蒙牛企業(yè)文化的發(fā)展

蒙牛1999年創(chuàng)業(yè)初期,，它最早的企業(yè)文化是以美國著名的企業(yè)家、教育家卡耐基的“人生12條忠告”,，當時每個員工胸牌背面都有這12條忠告,，這是蒙牛企業(yè)文化最早的元素，這對當時的蒙牛企業(yè)發(fā)展來說,，有著巨大的推動作用，但是這12條忠告過于單薄,，牛根生也認識到不成體系的企業(yè)文化,，指導作用較弱,。隨著蒙牛的逐漸壯大,，市場需求的改變,，蒙牛迫切需要新的，適合自己的獨特的企業(yè)文化,。

2002年蒙牛企業(yè)文化手冊完成后,，開始在企業(yè)內部進行傳播,。為了有效的落實企業(yè)文化,，蒙牛于2003年成立了企業(yè)商學院，其最核心的職能就是實施企業(yè)內訓,，配合企業(yè)文化的貫徹落實,。所有在蒙牛的新員工都要接受商學院一個星期的全封閉入職培訓。蒙牛與瑞典利樂公司在企業(yè)文化上的合作,，利樂內所有為蒙牛服務的員工也必須接受蒙牛文化的培訓,。

2004年蒙牛企業(yè)文化重新推出了新版本的文化手冊，新的文化手冊內容更加豐富,，發(fā)展空間更大,。2005年蒙牛領導層為了進一步加深企業(yè)文化，要求所有員工在規(guī)定時間接受企業(yè)文化的全國統考,，全國設20多個考場,，從副總裁到清潔工無一例外都要參加！考試時間為一個半小時。

企業(yè)文化成為一個正式的文本后不可能在大幅度的去改變它,，因此牛根生每個月都會寫一篇雜文,，在蒙牛內部的《蒙牛足跡報》上發(fā)表。這些文章也成為蒙牛企業(yè)文化不斷補充的內容之一,，不斷的進行完善,。

2.3蒙牛企業(yè)文化的建設

2.3.1企業(yè)領導文化

蒙牛公司的管理者非常重視榜樣的力量，嚴于律己,，要求員工做到的自己首先做到,，要求員工不做的，自己首先不做,，這樣就在全體員工中樹立了榜樣,，為文化建設提供了生動教材。

2.3.2企業(yè)產品文化

蒙牛以品質取得信任,，以品牌提升價值,；以創(chuàng)新制造差異，以成本贏得競爭,，產品質量是企業(yè)的生命,。在蒙牛，每一包蒙牛牛奶都要經過9道工序,，36個監(jiān)控點,，105項指標檢測，確保消費者喝上優(yōu)質牛奶,。蒙牛認為,，“如果沒有質量，一切都是負數!產品不出問題,，只是質量的最低標準,；產品滿足需求，才是質量的最高標準,。而質量則是企業(yè)所有人的共同責任,。

2.3.3企業(yè)人本文化

搭建成長平臺，強化學習培訓,；實施大師計劃,，成就員工價值。蒙牛的員工全部采取聘任制,競爭上崗,每一位新招員工都要經過考試錄用,任何人不能憑借關系進入,。注重對員工的培訓,，蒙牛的新員工都要接受商學院一個星期的全封閉入職培訓。開展企業(yè)文化的全國統考,，全國設20多個考場,，從副總裁到清潔工無一例外都要參加,。

2.3.4企業(yè)管理文化

蒙牛推行“日事日畢,日清日高”的oec管理模式,在蒙牛每一個部門外都有一張oec考核榜,全方位地對員工進行綜合控制。無論是領導還是員工都要進行考核,“事前計劃,事中控制,事后檢查,事完評價”就掛在考核榜的下方,。因此,每個員工的是非功過,都一目了然,。蒙牛對于廉政管理非常嚴格，只能上級給下級拜年,、送禮,、請客，凡是中高層領導的直系親屬,一律不準進企業(yè),。

2.3.5企業(yè)競爭文化

蒙牛起初是將伊利作為標桿,，讓消費者知道了蒙牛，借助伊利擴大了影響力,。蒙牛也一直強調向伊利學習,。蒙牛與伊利在競爭中相互激勵，共同發(fā)展,，攜手并進,。其次蒙牛人更注重與自己較勁，不是打擊消滅其他品牌,，而是發(fā)展完善自己的品牌,，把選擇權交給消費者。

2.3.6企業(yè)營銷文化

蒙牛的成長史,，其實就是一部營銷史,。蒙牛在營銷上的投入是相當可觀的,，牛根生曾說：“廣告的投入與銷售額的上升絕對成正比,。”而蒙牛廣告是為宣傳產品的營銷手段,。

2.4蒙牛企業(yè)文化建設的成就

蒙牛的文化大綱ppt長達86頁,，內容詳實,，圖文并茂,，引經據典，談古論今,，提出“提供綠色乳品,，傳播健康理念，為提升消費者的健康品質服務,，”的使命,，樹立“綠色蒙牛”的企業(yè)形象,，以誠信構筑蒙牛企業(yè)文化的核心,，以“誠信”作為第一價值觀,，注重環(huán)保，回饋大眾,。蒙牛的企業(yè)文化建設取得了非凡成就,，這是毋庸置疑的，中國企業(yè)文化促進會于2007年6月授予其“全國企業(yè)文化建設示范基地”榮譽稱號,，成為民營企業(yè)中首家獲此殊榮的企業(yè),，實可謂名利雙收，蒙牛企業(yè)文化也因此成了很多企業(yè)進行文化建設學習的榜樣,。

蒙牛通過企業(yè)文化建設的深入開展,，改善了企業(yè)管理，改變了員工觀念,，提高了員工競爭意識,，激發(fā)了員工的生產積極性和集體主義精神，增強了企業(yè)凝聚力,。企業(yè)文化是員工生產經營的指示牌,，引導蒙牛人如何更好的工作。每個人的意識,、習慣,、生活方式都不同，蒙牛的企業(yè)文化在一定程度上的確規(guī)范了員工的行為,，改變了他們平常不好的工作習慣,，提高工作效率。

“綠色蒙?！毙蜗笏瞥绲木G色草原和純天然在蒙牛成為中國乳業(yè)巨頭起了關鍵作用,。“綠色蒙?！钡钠髽I(yè)形象升入人心,，在當今生活水平高速提高的同時，人們離綠色,，自然越來越遠,，而“綠色蒙牛”恰恰反映了公眾的心聲,，迎合了公眾的需求,，蒙牛企業(yè)文化也因此受到社會大眾的廣泛認同。而由此帶來的經濟效益是巨大的,。蒙牛的企業(yè)文化的優(yōu)勢在于讓公眾對它的企業(yè)文化核心理念得到了認可,，公眾對蒙牛的信任度越高，也會更樂意去購買其產品,。

3.蒙牛企業(yè)文化建設的問題

3.1蒙牛企業(yè)文化建設中的突出問題

3.1.1企業(yè)領導文化

三聚氰胺事件中,，受抨擊最多的企業(yè)除三鹿,，恐怕就是蒙牛了，甚至有人直接指出牛根生就是蒙牛的三聚氰胺,。牛根生甚至是電視機面前潸然淚下自責不已,，可惜的是民眾并不吃這一套，輿論怒火并未就此停息,。經歷了三聚氰胺事件,、omp虛假宣傳事件，公眾對蒙牛這位領導人物徹底失望了,，這些事件的發(fā)生主要責任在于牛根生,，沒有他的默許，員工又怎么會在產品中添加三聚氰胺,，omp,。牛根生在中國乳業(yè)界是舉足輕重的人物，消費者對蒙牛的信任,，很大部分原因就是對牛根生的信任,，我們所聽到的牛根生的事跡有很多，他的言詞,，舉措都被人所效仿,。正因為牛根生的個人形象樹立的太完美，以致于在三聚氰胺事件發(fā)生后成為輿論所攻擊的主要對象,。蒙牛發(fā)展至今,，成為國內一流企業(yè)，但此時牛根生價值觀卻出現了偏差,，古語言“江山易打難于守”,，牛根生需要好好反思了。

3.1.2企業(yè)產品文化

蒙牛的產品,，在三聚氰胺事件發(fā)生前,，我會說不錯,，之后呢,，還有誰能保證它的產品品質。三聚氰胺事件的發(fā)生,，導致“綠色蒙?！钡男蜗笠宦淝д桑f夫所指,。自此消費者對蒙牛產品信任度大打折扣,，產品質量，安全得不到保證,，消費者如何放心購買,。蒙牛過于重視發(fā)展速度而忽視了對企業(yè)根基的把握,，企業(yè)怎能長期發(fā)展下去。對于蒙牛來說,，在中國乳品市場上,，它缺的不是知名度，而是美譽度,、忠誠度,。蒙牛不應該本末倒置，不能只看眼前,，眼光放長遠,，如想可持續(xù)發(fā)展還是應該把重點放在產品質量上。

蒙牛企業(yè)文化建設初期,，蒙牛以為消費者提供綠色,，天然的乳品為目標，這正是消費者所需要的健康飲品,，但是在產品中添加三聚氰胺,，以及未報批衛(wèi)生部批準的omp添加劑，顯然有悖蒙牛經營文化,。顯然蒙牛并沒有把消費者真正需求作為產品生產導向,，消費者不滿意，減少消費,，蒙牛利益將嚴重受損,，還談何雙贏。質量好的,，健康的產品才是消費者需要的,。

3.1.3企業(yè)人本文化

蒙牛集團在企業(yè)員工培訓這方面做的是比較多的，設立商學院對所有員工進行培訓,，以及幾十場的企業(yè)文化專題培訓,，全國統考，都在在體現了蒙牛對企業(yè)文化培訓的重視,。但顯然蒙牛的培訓也僅是把其企業(yè)文化傳遞給員工,，員工是否吸收，熟知不得而知,。即使是考試成績也并不一定能反映出員工真實,是否會依照企業(yè)文化進行工作,。文化不是知道，了解就可以的,，我認為蒙牛人并沒有因培

訓而改變他們價值觀,，生產經營理念?；蛟S起初蒙牛人的確是以“綠色”,，“誠信”為標準,，但在蒙牛集團發(fā)展壯大后，蒙牛人的價值觀,，利益導向早已轉變,。

3.1.4企業(yè)市場文化

蒙牛一成立就借助伊利讓消費者知曉蒙牛乳業(yè)，提出 “第二品牌”,，這就直接把其他競爭對手都甩到了身后,，由此拓展了消費者市場。蒙牛的企業(yè)宗旨,，使命都得到消費者認可,，從而得到人心。但是三聚氰胺事件讓消費者對其大感失望,，并且在此次事件中,，蒙牛為了安撫香港消費者，其新聞發(fā)言人在新聞發(fā)布會上說：“我們發(fā)到香港的產品和出口的產品是一樣的,，保證比內地的產品質量更好,、更安全?！?，這不是在說我們內地消費者不如香港、國外消費者,，不配食用質量更好,、更安全的產品。蒙牛這一舉措讓消費者心寒,，是內地的消費者讓蒙牛成長起來的,，沒有內地消費者哪有現今的蒙牛。

3.1.5企業(yè)營銷文化

蒙牛原來的廣告詞“來自大草原的牛奶”,，“蒙牛自然給你更多”,，“自然好牛奶”，都強調大草原,，綠色的,，天然的，戰(zhàn)略清晰,，賣點突出,，容易被消費者理解,、接受,。但現在變成了“只為優(yōu)質生活”，“每一天,，為明天”,，意思是喝了蒙牛奶生活就是優(yōu)質的了,，怎么就優(yōu)質了，為了明天就不要今天了,，沒有今天哪有明天,。我們所要的牛奶不過就是要營養(yǎng)的、健康的,、安全的,。牛奶就是一物質產品，不需要上升到精神層次,，那反而會讓消費者迷糊蒙牛要賣的到底是什么,。而伊利就從賣“精神”，廣告語由“心靈的天然牧場”,，改為“濃,、香、純,，自然融在嘴里”,。可見在三聚氰胺事件后,，蒙牛并未認真反省,，還是不明白消費者的真正需求。

3.2綜述

看似完美的企業(yè)文化建設恰恰是蒙牛文化的硬傷所在,，牛根生也承認與硬件,，營銷，產品相比,，企業(yè)文化所占的資源是最少的,。企業(yè)員工所信奉的真正價值觀念被崇高的企業(yè)使命、道貌岸然的價值觀粉飾太平,，“市場永遠在變,，誠信永遠不變，以蒙牛事業(yè)為己任,，不以蒙牛利益為己有”已被拋之腦后,。不過要讓“企業(yè)文化”來承擔全部的責任，確實是不恰當的,。蒙牛所建設的企業(yè)文化并不代表其企業(yè)的真正文化,，蒙牛的企業(yè)文化沒有錯，關鍵在于如何建設,，落實它,。6

蒙牛在三聚氰胺，omp事件后，微停頓了一下,，又開始其奔牛速度,，速度確實成就了蒙牛，但在蒙牛飛速發(fā)展的過程中,，有沒有對上一次打擊中進行根本性的反省,。做乳業(yè)應把產品質量，安全作為核心,，注意力放到乳品安全建設上,。蒙牛應該從陶醉 于“瘋牛的速度”中清醒過來，認真反省該如何去建設企業(yè)文化,，如何去完善企業(yè)文化,，讓企業(yè)文化名副其實，而不是一個空架子,，徒有其表,。

4.對中國民營企業(yè)文化建設的啟示

4.1提升民營企業(yè)家的綜合素質

要建設優(yōu)秀的企業(yè)文化，首要的因素是企業(yè)家,。通過蒙牛的例子,，我們可以看出：企業(yè)家不僅是企業(yè)文化、企業(yè)精神的塑造者,、推動者和模范者,，也是企業(yè)形象的重要組成部分！特別是在民營企業(yè)內部,，企業(yè)家的個人性格,、處世原則和管理風格對企業(yè)文化的形成和發(fā)展至關重要，其本人對企業(yè)文化解讀和理解程度的高低,，是決定企業(yè)文化建設能否發(fā)揮作用的關鍵因素,。

蒙牛之所以能在短短十一年內發(fā)展成今天這樣的一流企業(yè)，與企業(yè)家牛根生的價值觀,，個人形象是分不開的,。在未發(fā)生“三聚氰胺”, “omp”事件前，公眾對牛根生的評價都相當之高,，除了他的勤勞,，智慧，他的人品,，價值觀,，都是為公眾所稱贊的。而“三聚氰胺”發(fā)生后有人說牛根生是蒙牛的三聚氰胺,，顯而易見,，牛根生的價值觀,，利益導向發(fā)生了改變，他本人的的形象也在此次事件后受到嚴重影響,。企業(yè)家的素質和自覺程度對于企業(yè)文化建設的成敗起著關鍵作用,?！肮居肋h是對的,，老板永遠是對的”這是蒙牛人的工作理念，也是很多民營企業(yè)內部工作人員的理念,。因此,，民營企業(yè)家要自覺提高自身的文化素質、知識能力,、社會責任感和道德水平,，樹立正確的價值觀，要在充分認知自身企業(yè)歷史淵源,、發(fā)展現狀的基礎上凝練和錘煉具有特色的企業(yè)文化,，同時積極學習其他企業(yè)的優(yōu)秀文化，博采眾家之長,，揚長避短,。

4.2重視產品質量，確保企業(yè)根基,，落實企業(yè)文化

從蒙牛身上我們可以明確的看到,，產品質量是企業(yè)生命線，只有提高了質量,，企業(yè)才能長遠的發(fā)展下去,。產品質量得不到保證，一切企業(yè)文化也就沒有任何意義,，不過是騙人騙己的一套說辭,。因此，必須建立以產品質量為核心的企業(yè)文化,。

努力培育企業(yè)文化所需要的土壤,，是企業(yè)的一項重要工作。圍繞產品質量形象,，開展健康有益,、豐富多彩、形式多樣的群眾性活動,，諸如qc小組活動,、技術比武、崗位練兵,、成果展覽以及以質量為主題的各種知識競賽,，既可以提高職工的參與意識,，增強質量觀念，同時又豐富了職工的文化生活,。這種觀念和意識以產品質量形象為核心,，以健康有益的文化為載體，以企業(yè)的價值觀為依托,。健康有益活動的開展,，職工質量價值觀念的形成，會為創(chuàng)建以產品質量為核心的企業(yè)文化創(chuàng)造有利條件,。

另外,，以產品質量為核心的企業(yè)文化的形成和發(fā)展，有賴于企業(yè)有一個健全的質量體系和較強的質量保證能力,。因為這是促進企業(yè)提高產品質量的關鍵,，也是創(chuàng)建以產品質量為核心的企業(yè)文化的可靠保證。

4.3以人為本,，注重企業(yè)靈魂塑造

企業(yè)文化的建設離不開全體員工的積極參與,、共同努力。企業(yè)應該致力于以人為本,，全面提高員工隊伍素質,，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力，進而提升企業(yè)整體素質,，增強企業(yè)系統競爭力,，促進企業(yè)發(fā)展。提高企業(yè)系統競爭力是企業(yè)文化建設的根本任務,，企業(yè)文化要抓這個根本問題,。

企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育,、整合而形成的一套獨特的價值體系,。但是通過對蒙牛集團企業(yè)文化的調查，我們發(fā)現許多民營企業(yè)在文化建設中往往注重于做表面的文章,，而忽略企業(yè)文化內涵,，缺乏正確的理解與認識。

有的企業(yè)非常注重廠容廠貌,、員工言行舉止,，注重會議、內部報刊等,，但可能企業(yè)員工并沒有從內心真正的認同企業(yè)文化,，卻將表層看作是擺設和負擔。而有的企業(yè)則認為,，企業(yè)文化建設就是一種思想灌輸,、說服教育,，是宣傳部門、工會的事情有的企業(yè)認為企業(yè)文化就是制定和執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度,，只要制定出企業(yè)的規(guī)章制度,，組織員工學習、了解并嚴格實施,，企業(yè)的文化建設就可大功告成,，企業(yè)精神也就可以培育起來了，把企業(yè)文化看成一旦形成就長此永久不變的信條,。這些觀點都是錯誤的,，企業(yè)文化建設重在實質,。沒有健康的企業(yè)文化,，沒有規(guī)范的企業(yè)管理機制，一旦遇到危機,，表面上再規(guī)范的企業(yè)也都會很快陷入困境,。這種只注重表層的形式而忽視內在價值與理念的“企業(yè)文化”，只能導致企業(yè)老板對企業(yè)文化情有獨鐘,，而員工對企業(yè)文化管理的認識模糊膚淺,、相對冷漠，這

樣的企業(yè)文化是沒有意義的,，不能形成企業(yè)文化的強大推動力,。

首先改變重形式、輕內涵的有害理念,，注重企業(yè)靈魂的塑造,，突出個性特點。民營企業(yè)在構建企業(yè)文化中,，一定真刀真槍,，超越形式主義，以企業(yè)經營靈魂塑造為中樞,，培育適應市場經濟的集體價值觀,，培育反映企業(yè)集體個性的集體行為。其次中小民營企業(yè)一定要保持制度制定與文化理念的一致性,，將本企業(yè)的價值觀念滲透到各項制度之中,，通過制度的嚴肅性和強制性來保證企業(yè)價值取向的實現；通過制度的穩(wěn)定性與長期性來實現企業(yè)文化在員工心中的內化,；通過企業(yè)制度的相關控制體系調控企業(yè)文化發(fā)展的基本走向,，及時糾正偏差，并根據現實情況對企業(yè)文化建設提出前瞻性建議,，推動企業(yè)文化理念的更新與發(fā)展,。

蒙牛的企業(yè)文化建設的弊端就在于沒有真正的落實起來,，如何落實，需要嚴明的管理和監(jiān)督,，這就需要有特定的監(jiān)督機構,。民營企業(yè)可以其企業(yè)內部設立專門的監(jiān)督部門，上至領導,，下至員工,，只要做出了違背企業(yè)宗旨，有損企業(yè)形象,，企業(yè)利益的行為,，監(jiān)督部門都可以直接做出相應的處罰，批評教育,。同時,，也可以及時發(fā)現企業(yè)內部存在的問題，及時發(fā)現及時處理,。確保企業(yè)文化能夠真正的被重視,，有效的落實到工作中去。

4.4建設獨具特色的企業(yè)文化

企業(yè)文化是指企業(yè)在某一特定文化背景下產生的獨具特色的經營理念和行為哲學,，是企業(yè)的個性化表現,。企業(yè)文化必須與企業(yè)實際相結合，形成自己的特色,，才具有生命力,。但是目前我國不少民營企業(yè)文化建設奉行“拿來主義”，一味模仿國內外其他企業(yè)的做法,，這使許多民營企業(yè)的文化帶有雷同性,，沒有突出本企業(yè)鮮明的文化個性。

比如,，蒙牛創(chuàng)業(yè)初期,，最早的企業(yè)文化是卡耐基的“人生12條忠告”，這是蒙牛企業(yè)文化最早的元素,，隨著蒙牛的逐漸壯大,，市場需求的改變，蒙牛就迫切需要新的,，適合自己的獨特的企業(yè)文化,，這樣才能使企業(yè)文化產生積極的推動作用，而不會成為企業(yè)發(fā)展的障礙,。準確定位自身的企業(yè)文化,，建立起適合自身發(fā)展的企業(yè)文化，并將這種文化灌輸和滲透到企業(yè)員工中去,，形成自己個性色彩鮮明的企業(yè)文化,。只有特色鮮明的企業(yè)文化才能引起員工的認同與共鳴,，從而產生巨大的向心力和凝聚力，使企業(yè)立于不敗之地,。

我國的民營企業(yè)應結合當前我國正在建立的社會主義市場經濟客觀條件,，繼承我國的傳統文化,，建設有中國特色的民營企業(yè)文化,。其中智力資源是企業(yè)競爭力的體現，我們必須利用各種信息,，把人才作為發(fā)展的中心,，以提高人的素質為基本途徑,，以培養(yǎng)企業(yè)理念和塑造良好形象為手段，充分調動員工的積極性,，創(chuàng)新企業(yè)文化,。同時一方面，民營企業(yè)要敢于打破傳統觀念的束縛,，發(fā)揮自身適應性強,、經營靈活等優(yōu)勢,，學習古今中外優(yōu)秀的管理思想和文化傳統,；另一方面，民營企業(yè)要了解自身所處的宏觀微觀環(huán)境并把握其本質,，提高創(chuàng)新思維,，建立創(chuàng)新文化，努力使企業(yè)向學習型組織,、知識型企業(yè)發(fā)展,。

5.結束語

本文對蒙牛企業(yè)文化建設現狀進行多方面，多角度的深刻分析,。針對于蒙牛目前處于擴展階段的具體情況,，分析蒙牛企業(yè)文化在成功的同時出現的問題，以及這些問題所帶來的負面影響,，用于指導民營企業(yè)企業(yè)文化的建設,。理論結合實際，首先,，對企業(yè)文化的發(fā)展歷史作簡明介紹,，然后對企業(yè)文化的內容進行描寫，從如何進行企業(yè)文化建設這個問題著手,，對蒙牛企業(yè)文化現狀進行分析發(fā)現其問題所在,，提出合理的解決對策。

盡管本論文對民營企業(yè)及蒙牛的企業(yè)文化建設進行了分析和研究,，但是由于時間和條件限制,，許多問題研究還不夠深入,，有待在今后的工作和學習中進一步深入探討。

6.致謝

首先感謝我的論文指導老師,，從我論文的選題,、資料收集、寫作,、修改到論文的定稿,，段老師都給了我悉心的指導，在我的思路出現問題時給予及時的指導,，讓我改變思維方式,，我在本次論文的撰寫過程中所獲頗豐，認識到學術研究是馬虎不得的,，必須嚴謹的對待,，以及今后的每件事都要踏實的做，這將對我今后的生活工作中有深遠的影響,。

感謝大學四年培養(yǎng),、教育了我的所有老師，他們傳授了我專業(yè)知識的同時,，還教導了我們如何做人,，如何在今后的學習工作中有所作為。

文獻

1,、《蒙牛簡介》 來源中國證券報·中證網 2009-07-07

2,、《蒙牛企業(yè)文化手冊》

3、《蒙牛企業(yè)文化帶來的品牌效應 》

作者:李復強

中國管理傳播網 2007年02月25日

4,、《淺談民營企業(yè)文化建設的問題與對策》 作者：黃 靜 龍源期刊網

2007年第10期

5,、《從蒙牛和華為看企業(yè)文化的建設與其管理》作者：劉曦微

東方企業(yè)文化

2009年第5期

6、《論私營企業(yè)文化建設存在的問題及對策》

作者：劉靜

沿海企業(yè)與科技 2007年第11期

7,、《淺析企業(yè)文化建設的主要難題及其破解思路》作者： 鄭又賢

三明學院學報

2009-03-20

8,、《對蒙牛企業(yè)文化的思考》作者：武永春,許聯鋒

江蘇商論

2008.3

9、《蒙牛創(chuàng)新型人才培訓與企業(yè)文化建設剖析》作者： 解祥華,張通拉嘎

內蒙古財經學院學報

2009年第7卷第5期

蒙牛集團企業(yè)戰(zhàn)略分析篇二

蒙牛集團戰(zhàn)略分析,、建議 蒙牛集團目前的行業(yè)地位

1.1簡介

內蒙古蒙牛乳業(yè)（集團）股份有限公司（簡稱蒙牛乳業(yè)集團）成立于1999年初,，總部設在中國乳都核心區(qū)——呼和浩特市和林格爾縣盛樂經濟園區(qū)，擁有總資產超過100多億元,，職工近3萬人,，乳制品年生產能力達600萬噸。到目前為止,，包括和林基地在內,，蒙牛乳業(yè)集團已在全國156個省市區(qū)建立生產基地20多個，擁有液態(tài)奶、酸奶,、冰淇淋,、奶品、奶酪五大系列400多個品項,，產品以其優(yōu)良的品質覆蓋國內市場,，并出口到美國、加拿大,、蒙古,、東南亞及港澳等國家和地區(qū)。

1.2行業(yè)地位

? 居市場領導者地位,，與伊利,、光明三足鼎立。

? 常溫奶銷量居全球第一,，液態(tài)奶銷量居全國第一,，冰淇淋銷量居全國第一。? 歐洲荷蘭合作銀行2011全球奶業(yè)公司排名報告中蒙牛乳業(yè)集團位列18位.? 產品基本覆蓋全國市場,，并出口到美國,、加拿大、蒙古,、東南亞及港澳等國家和地區(qū),。? 在短短九年中，創(chuàng)造出了舉世矚目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇跡”,。

? 用短短10年時間,，主營業(yè)務收入在全國乳制品企業(yè)中的排名由第1116位上升至第1位。2011年蒙牛集團主營收入達373.8億元,，同比增長23.5%，凈利潤較去年增長23.2%至95.9億元,，業(yè)績持續(xù)保持穩(wěn)定增長,，整體呈現“質量效益型”增長模式。

2從營銷角度回顧蒙牛的崛起

蒙牛為什么能夠在幾千家乳品企業(yè)的殘酷競爭中脫穎而出,？蒙牛的一出出借勢營銷是如何上演的,，蒙牛的成功經驗給我們帶來什么？通過研究發(fā)現蒙牛的營銷策略,、蒙牛的借勢營銷可以分為三個階段,，即借勢階段、蓄勢階段和造勢階段,。

2.1借勢階段

蒙牛公司在創(chuàng)業(yè)之初,，面對種種的困難和競爭,如果單靠自身力量是無法應付的。但蒙牛卻能很好把外部“勢”轉化為自己的力量，巧妙借用勢的作用,，從而使企業(yè)經營達到事半功倍的效果,。2.1.1虛擬聯合蒙牛起步

1999年，成立之初的蒙牛處于“無工廠,、無奶源,、無市場”的三無狀態(tài)。蒙牛提出了“先建市場,，后建工廠”借勢營銷戰(zhàn)略,，把有限的資金用于市場的推廣中,，然后把全國的工廠變成自己的加工車

間,，這些企業(yè)成為“蒙牛”牛奶的誕生地,。對這種合作模式,，牛根生給它起了個名字,，叫虛擬聯合。他的運作方式是，只與對方合作，對其設備及人員進行使用和支配,，但不做資產的轉移,。企業(yè)所有的設備等都歸企業(yè)所有,，蒙牛只是利用這些資源,，用自己的管理，自己的品牌,，使得雙方互惠互利。在短短的幾個月里,，蒙牛盤活了七八億元的資產,，完成了一般企業(yè)幾年才能完成的擴張。2.1.2甘當老二麻痹對手

事實上,，蒙牛和伊利已成為彼此最大的競爭對手,。但蒙牛一開始小心翼翼地避開與伊利的直接競爭．在雪糕包裝上打出“為民族工業(yè)爭氣,，向伊利學習”的口號。牛根生提出：市場經濟締造了伊利和蒙牛,。言下之意要做奶業(yè)大王,，光一個伊利不行。為擴大蒙牛品牌美譽度，蒙牛倡導與伊利共建“中國乳都”的形象概念。蒙牛認為,，在一個共同的市場胞體中，一損俱損,，一榮俱榮,。這些無不顯示出蒙牛的借勢營銷的智慧。

2.2蓄勢階段

對于一個小企業(yè)來說,要在市場上站住腳根,是一件很不容易的事,。因為強大的競爭對手是不允許別人進入這個市場的,，而小企業(yè)在自己力量小的時候，該采取什么戰(zhàn)略來應對強大的對手呢,？需要蓄勢,。洪水的力量為什么那么大，就是因為水多才有水勢,。假如是一杯水的話,，力量就很小，不足以成勢,。所以小企業(yè)面對強大的競爭對手的時候,需要積累自己所擁有的勢,，當達到一定程度的時候爆發(fā)出來，讓對手措手不及,。這也是蒙牛采取的策略,。2.2.1攜手老大共創(chuàng)乳都

2001年6月，蒙牛公司攜手伊利以“我們共同的品牌——中國乳都”為主題,，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益燈箱廣告,，將經營企業(yè)品牌與經營地區(qū)品牌有機地結合到一起。通過多種媒體的廣泛傳播,，“中國乳都·呼和浩特”的概念已在國人心目中漸趨形成,，蒙牛在為內蒙古創(chuàng)造了一筆巨大的無形資產的同時，不僅巧妙地擴大了自己的知名度,，更打消了伊利的戒心,。“中國乳都”之光除了照亮伊利,，就是照亮自己了,。2.2.2借勢國際資本武裝

2002年3家著名的國際金融投資公司摩根士丹利、鼎輝,、英聯共同向蒙牛投資2600萬美元,。蒙牛并不缺錢，此舉緣于做“世界?！钡拈L遠目標,。外資的引入使蒙牛的法人治理結構國際化，從而相應提升蒙牛的經營管理水平,，使其向國際水準看齊,。三家投資公司皆為實力不菲、知名度很高的國際財團,。作為專業(yè)化的國際投資公司,，必須在國際資本市場上公布其交易信息，蒙牛因此縱身躍入了國際視野從而迅速擴大在國際市場上的影響,。蒙牛乳業(yè)在香港上市,，摩根士丹利是兩家保薦人之一。

2.2.3贊助申奧初顯身手

蒙牛打出了“一厘錢精神,，千萬元奉獻”的旗幟,，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的銷售收入中各提取一厘錢,，累計提取1000萬元,，分期分批捐給“奧組委”，這樣,，蒙牛的公益行為就天衣無縫的與消費者聯系在了一起,，讓每個購買蒙牛產品的消費者感覺到為“申奧”做了貢獻，即體現了消費者的個人價值,，又升華了蒙牛品牌形象,，可謂一箭雙雕,。2.2.4抗擊非典獲取民心

2003年春天的中國卻充滿著“非典”的肆虐，而牛奶作為增強體質,、具有免疫力的營養(yǎng)食品一下子成了緊俏貨,，北京的乳品市場搶購成風。如果此時提升牛奶價格,，人們不會計較,，對看重銷售量和利潤增長的乳品企業(yè)無疑是絕好的機會。蒙牛抓住了機會,，它不是提升價格,，而是禁止經銷商漲價，并且嚴厲規(guī)定違者開除或者終止其經銷權,。此招為蒙牛的長遠發(fā)展做了一個良好的基礎,，利用“非典”事件讓消費者對蒙牛品牌產生認同感。事后證明,，蒙牛的品牌形象歷經“非典”之后確實得到了大幅度提升,。

2.3造勢階段

經過了前期的蓄勢之后，蒙牛的推廣進入了造勢階段,。俗話說的好：無風不起浪,。當一個企業(yè)想宣傳自己的品牌或者促銷產品的時候，不妨采用造勢的方法,。2.3.1借助神五造勢騰飛

2003年“神舟五號”飛船載人航天,，這在我國發(fā)展史上是開天辟地的大事，是中國期盼已久的事情,，國內外的媒體都在競相關注著“神五”,。如果將“神五”與營銷進行捆綁，并且將其壟斷,，無疑是一次空前絕后的機會,。誰率先擁有這個資源，誰就搶占了制高點,，蒙牛又做到了,。2.3.2奪央視標王顯雄心

2003年11月，中央電視臺一年一度的黃金段位廣告招標大會在北京舉拍,，來自全國各地的100多家企業(yè)負責人和代表在梅地亞賓館較量起來,。最終，蒙牛以3.1億元的巨額投入成為央視標王,。當蒙牛產品從內蒙古賣到海南島的時候,，這只有中央電視臺才能辦到。2.3.3超女造勢唱響全國

2005年,，蒙牛以絕對多數票當選了本次評選的“2005最佳營銷之星”,，這個結果并不意外,。因為2005年的蒙牛確實成功利用營銷手段成就了一個不小的銷售奇跡，與湖南衛(wèi)視聯手打造的“2005蒙牛酸酸乳超級女生”,，使蒙牛在酸酸乳領域的銷售量從2004年的7億元人民幣飆升至30億人民幣,。短短幾年時間，蒙牛利用一次次的成功營銷術將自己推上了王者的寶座,。

3蒙牛集團現行戰(zhàn)略分析

3.1現行戰(zhàn)略

3.1.1集中戰(zhàn)略

蒙牛集團創(chuàng)業(yè)之初是以牛奶為主打產品的，幾年來一直沒變,，盡管在創(chuàng)造了蒙牛奇跡后,，相繼開創(chuàng)了其他領域的業(yè)務，如飲料,、冷飲等,，但蒙牛并不忘本。除了源源不斷進行創(chuàng)新,、開發(fā)研究外,，蒙牛也將他的老本行做得有聲有色，推出了一系列的新產品和口號,，如“貴族喝的牛奶”特侖蘇等,，吞掉了牛奶市場上大半的資源。3.1.2國際化戰(zhàn)略

蒙牛集團在這方面是很有野心的,，蒙牛就高調表示要在全世界范圍內招聘新總裁,，好領導蒙牛跨入國際市場,。牛根生的原話是這樣說的："國際化的企業(yè)需要國際化的總裁,，新的班子越早培養(yǎng)越好，在新總裁熟悉幾年之后再擇機啟動國際化進程,?！眹H化戰(zhàn)略也是蒙牛目前最主要的戰(zhàn)略之一。3.1.3營銷戰(zhàn)略

蒙牛是一個充滿傳奇故事的企業(yè),。開創(chuàng)前三年,，蒙牛平均每天超越一個同類企業(yè)；開創(chuàng)滿六年,，其銷售額增長200倍,，投資收益率大于5000％；未滿八歲,，就成為世界同行的領頭人,。在短短的幾年時間里，從無到有,，從小地方的無名私企到影響整個乳制品行業(yè)的首屈一指企業(yè),，蒙牛人確實是令人驚嘆,。3.1.4差異化戰(zhàn)略

蒙牛目前的收入構成中，高端奶的所占的比例越來越大,，再利潤的體現上也是如此,。在大眾定位的奶制品當中，蒙?？赡芘c其他幾家企業(yè)沒有太大差別,，但是在高端奶方面，蒙牛最近幾年的投入一直有在提升,，差異化戰(zhàn)略目前可能也是蒙牛的一大戰(zhàn)略,，并且可能是未來除了國際化戰(zhàn)略外的另一個主要戰(zhàn)略。

3.2蒙牛集團關鍵戰(zhàn)略要素

3.2.1業(yè)務組合

蒙牛經營范圍主要以牛奶為產品,，擁有液態(tài)奶,、酸奶、奶品,、奶酪,、冰淇淋五大系列400多個品項，幾乎涵蓋了奶制品市場上各種品類,，更有高端市場牛奶——特侖蘇,，業(yè)務廣泛，組合較好,，為企業(yè)盈利創(chuàng)造了條件,。3.2.2資源配置

面對激烈競爭，蒙牛選擇了積極向外擴張,，聯手國際巨頭積極開拓國際市場,，在全球配置資源，實現了資源的優(yōu)化配置,。3.2.3競爭優(yōu)勢

蒙牛是一家競爭對手難以模仿的企業(yè),，具有核心競爭優(yōu)勢，其凝聚力,、戰(zhàn)斗力,、企業(yè)效率都非常高，而且擁有非常強的研發(fā)能力,。其品牌認知度也非常高,，擁有穩(wěn)定的客戶群。為其高業(yè)績打下

基礎,。蒙牛在中國乳品市場中占據主導地位,。資本相當雄厚，銷售業(yè)績非常優(yōu)秀。網絡化的銷售渠道非常完善,。目標市場涵蓋了中國高中低各級市場,。3.2.4協同優(yōu)勢

蒙牛雖然是個多元化企業(yè)，但是產品類型和方向還是比較集中的,，基本原料都是牛奶,，使各產品能夠形成較好的協同效應。中糧入主以后,，二者之間的協同優(yōu)勢雖然還未顯現,，但這方面的預期仍是比較積極的。

3.3蒙牛集團swot總結

3.3.1優(yōu)勢

? 機制優(yōu)勢：蒙牛所以能快速發(fā)展的訣竅是擁有一個先進的機制優(yōu)勢,，蒙牛是純粹的大型民營股份制企業(yè),，其凝聚力、戰(zhàn)斗力,、企業(yè)效率非常高。

? 研發(fā)優(yōu)勢：蒙牛研發(fā)能力非常強,，僅冰淇淋公司就有三大研發(fā)中心

? 營銷優(yōu)勢：蒙牛的營銷管理層大多在伊利公司工作多年,，熟諳乳業(yè)營銷，在市場開發(fā)運作方面經驗非常豐富,。

? 管理優(yōu)勢：蒙牛企業(yè)的發(fā)展速度,，是員工工作效率的“縮影”，蒙牛的管理層大多在伊利公司工作多年,，在公司運營,、市場開發(fā)運作等方面經驗豐富。

? 利潤優(yōu)勢：蒙牛在對待經銷商方面,，推行嚴格的獨家總經銷政策,，保證經銷商的利潤空間，從幾萬元起家到幾百萬元資產的客戶比比皆是,，蒙牛保護經銷商的利益,，同時也贏得了經銷商強大的支持。

?

網絡優(yōu)勢：對手“伊利”的營銷網絡非常清楚,，產品一經上市,，便充分利用網絡資源優(yōu)勢，迅速打開了市場,。

? 政府支持優(yōu)勢：蒙牛選址定在了內蒙古呼和浩特市較貧困的和林格爾縣,，享受了一般企業(yè)難以享受的政府免稅等各種政策支持優(yōu)勢。

? 廣告優(yōu)勢：度一是通過產品差異化定位和請消費者免費品嘗,，從而贏得消費者的口碑宣傳,，以產品知名度來提升品牌知名度 另外，蒙牛通過央視廣告的密集投放，不斷營造品牌拉力,，用牛根生的話,，酒香不怕巷子深，當“巷子”從內蒙古一直到海南島時,，只有中央電視臺才能辦到,。

3.3.2劣勢

? 經驗論的局限性。蒙牛絕大多數人是從“伊利”中過來的,，自然會把“伊利”的經驗在蒙牛復制,，其中絕大多數人沉醉于過去創(chuàng)造業(yè)績的思維與工作模式，用“經驗論”堡壘筑起防御外界的城墻,，把曾經證明是正確的策略與行動照抄硬搬到今天的蒙牛環(huán)境,，不太多考

慮時代與市場的變化，這種經驗論的移植,，對蒙牛未來的發(fā)展將形成極大的威脅,。? 人才培養(yǎng)開發(fā)不足。蒙牛過于重視產品和品牌價值,，而忽略了個人價值,。在人才培養(yǎng)和開發(fā)方面嚴重滯后，不適應當今知識經濟競爭時代要求,。

? 服務體系的薄弱,。蒙牛的大品牌的的工作作風目前在市場上已漸漸形成——業(yè)務人員用強硬的工作態(tài)度與作風，以個人的意志代表企業(yè)的權力,，對經銷商牛氣沖天,，導致經銷商陪吃、陪喝,、陪玩的市場“官理”,，而非市場“管理”，業(yè)務人員依然是“省委書記巡視”,，本是“為客戶賺錢”理念卻變成了“讓客戶賺錢”,，口號是“服務性管理”，行動卻成了“強制性管理”,，經銷商由于取得強大的品牌代理實在不易,，因此敢怒不敢言，提高服務水準應是蒙牛今后必須解決的一大難題,。

? 營銷職業(yè)化建設,。蒙牛液態(tài)奶的營銷隊伍素質比較優(yōu)秀，但冰淇淋和奶粉整體素質較弱,。? 三聚氰胺事件的影響,。事件過后,，雖然蒙牛已經從陰霾中走出，但是消費者對蒙牛頻頻發(fā)生的安全事件仍抱有些許懷疑,。

3.3.3機遇

? 羊奶的營養(yǎng)價值,。羊奶營養(yǎng)全面，不僅容易被人體消化吸收,，還具有獨特的保健作用,。羊奶含有多種礦物質和維生素，相對含量比牛奶高14%,，鈣,，磷的含量是人奶的4～8倍。雖然蒙牛是靠“?！卑l(fā)家致富的,，但蒙牛如果想把乳業(yè)這塊蛋糕做大就不能忽視了其他奶。? 企業(yè)面臨市場洗牌,。頻頻出現的食品安全事件是中國乳品全面提升產品質量的一個重要的社會背景,，蒙牛可以在這個背景下走質量安全道路,，并樹立標桿,。

? 國家政策支持。政府對乳業(yè)一直很重視,，1997年將乳業(yè)列為重點支持產業(yè)，在對國內乳業(yè)的救助上力度大,。

? 呼和浩特“乳都”稱號受到全球認可,。

? 潛在需求巨大?！懊刻煲唤锬?，強壯中國人”的觀念已經深入人心，中國消費市場巨大,，城鎮(zhèn)化也在提升著居民乳品消費,。3.3.4威脅

? 三聚氰胺事件、特侖蘇omp**等頻發(fā)安全事故引發(fā)中國乳業(yè)信譽危機,。

? 國外品牌進駐國內市場,，國外奶粉的信譽度遠大于國內，這些品牌的進駐將對國內的品牌帶來比較大的挑戰(zhàn),。? 國內奶源小而分散,。

? 在冰淇淋產品方面，伊利,、宏寶萊等公司具有很大的競爭性,。

4建議

4.1忠誠社會，把關安全

縱觀蒙牛發(fā)展歷程，除了食品安全事故以外,，基本都沒有其他的負面形象,。產品的質量安全是擺在蒙牛面前的最大危機，真正踐行企業(yè)的社會責任是蒙牛最需要直面的任務,。一方面需要對整個生產過程進行嚴格把關,，另一方面也要從技術上去尋求質量保障。

4.2加強奶源地建設

三聚氰胺事件發(fā)生后,，我國就乳業(yè)的發(fā)展規(guī)范等問題做出重大調整,，對乳制品行業(yè)的自有奶源地有了較嚴格的要求。蒙牛的自有奶源地雖然較之前有了新的版圖,，但還處于要繼續(xù)加強的時期,。

4.3加大開發(fā)高端奶市場

蒙牛將業(yè)績增長歸因為“借助推 出高附加值產品及實行產品差異化策略”——其明星產品正是10倍于普通常溫奶利潤的特侖蘇，到2007年,，特侖蘇的年銷售額更是突破了30億,，在高端乳品市場拿到71.2%的市場份額。之后蒙牛又推出世界上第一款omp產品－－“蒙牛特侖蘇omp牛奶”,，它也成為中國乳業(yè)第一款擁有自主知識產權的高科技牛奶產品,，獲得了idf世界乳業(yè)大會最高獎“新產品創(chuàng)新獎”。高端奶,、功能奶的研發(fā)是蒙牛向差異化戰(zhàn)略邁進的突破口,。

4.4培養(yǎng)人才，完善管理模式

全面培養(yǎng)適應現代先進管理制度的人才,，完善服務體系,，建立專業(yè)化營銷隊伍。重新審視蒙牛的實際情況,，擺脫“老伊利”管理模式的桎梏,，建設全面創(chuàng)新的適用于蒙牛的管理體系。

4.5做綠色的,、科技的蒙牛

2011年,，國家將節(jié)能環(huán)保產業(yè)列為七大戰(zhàn)略新興產業(yè)之首，這是一個積極的信號,。雖然從短期來看,，綠色投入將帶來成本增加，但從長遠來看,，綠色產品本身的溢價能力將消化掉這部分成本,。“當公眾的環(huán)境意識日益覺醒,，對生活,、工作,、消費等方面發(fā)生傾向于環(huán)保的方式變更時，綠色戰(zhàn)略已變成企業(yè)是否能可持續(xù)發(fā)展的核心問題,，而不像以前只是附加的要求,。”

蒙牛最近幾年陸續(xù)發(fā)起了“善待地球節(jié)約能源”,、“綠色出行碳路行動”,、“減法生活”、“拯救地球100個行動”,、“生態(tài)行動 助力中國”等系列公益行動,，綠色和低碳在點滴積累之中輸入消費者心中，但是火候尚不夠旺,，應該將綠色進行到底,。

蒙牛集團企業(yè)戰(zhàn)略分析篇三

蒙牛集團戰(zhàn)略分析、建議 1 蒙牛集團目前的行業(yè)地位 1.1簡介

內蒙古蒙牛乳業(yè)（集團）股份有限公司（簡稱蒙牛乳業(yè)集團）成立于1999年初,，總部設在中國乳都核心區(qū)——呼和浩特市和林格爾縣盛樂經濟園區(qū),，擁有總資產超過100多億元，職工近3萬人,，乳制品年生產能力達600萬噸,。到目前為止，包括和林基地在內,，蒙牛乳業(yè)集團已在全國156個省市區(qū)建立生產基地20多個,，擁有液態(tài)奶、酸奶,、冰淇淋,、奶品、奶酪五大系列400多個品項,，產品以其優(yōu)良的品質覆蓋國內市場，并出口到美國,、加拿大,、蒙古、東南亞及港澳等國家和地區(qū),。1.2行業(yè)地位

? 居市場領導者地位,，與伊利、光明三足鼎立,。

? 常溫奶銷量居全球第一,，液態(tài)奶銷量居全國第一，冰淇淋銷量居全國第一,。? 歐洲荷蘭合作銀行2011全球奶業(yè)公司排名報告中蒙牛乳業(yè)集團位列18位.? 產品基本覆蓋全國市場,，并出口到美國,、加拿大、蒙古,、東南亞及港澳等國家和地區(qū),。? 在短短九年中，創(chuàng)造出了舉世矚目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇跡”,。? 用短短10年時間,，主營業(yè)務收入在全國乳制品企業(yè)中的排名由第1116位上升至第1位。2011年蒙牛集團主營收入達373.8億元,，同比增長23.5%,，凈利潤較去年增長23.2%至95.9億元，業(yè)績持續(xù)保持穩(wěn)定增長,，整體呈現“質量效益型”增長模式,。2從營銷角度回顧蒙牛的崛起

蒙牛為什么能夠在幾千家乳品企業(yè)的殘酷競爭中脫穎而出？蒙牛的一出出借勢營銷是如何上演的,，蒙牛的成功經驗給我們帶來什么,？通過研究發(fā)現蒙牛的營銷策略、蒙牛的借勢營銷可以分為三個階段,，即借勢階段,、蓄勢階段和造勢階段。2.1借勢階段

蒙牛公司在創(chuàng)業(yè)之初,，面對種種的困難和競爭,如果單靠自身力量是無法應付的,。但蒙牛卻能很好把外部“勢”轉化為自己的力量，巧妙借用勢的作用,，從而使企業(yè)經營達到事半功倍的效果,。2.1.1虛擬聯合蒙牛起步

1999年，成立之初的蒙牛處于“無工廠,、無奶源,、無市場”的三無狀態(tài)。蒙牛提出了“先建市場,，后建工廠”借勢營銷戰(zhàn)略,，把有限的資金用于市場的推廣中，然后把全國的工廠變成自己的加工車間,，這些企業(yè)成為“蒙?！迸Ｄ痰恼Q生地。對這種合作模式,，牛根生給它起了個名字,，叫虛擬聯合。他的運作方式是,，只與對方合作,，對其設備及人員進行使用和支配,，但不做資產的轉移。企業(yè)所有的設備等都歸企業(yè)所有,，蒙牛只是利用這些資源,，用自己的管理，自己的品牌,，使得雙方互惠互利,。在短短的幾個月里，蒙牛盤活了七八億元的資產,，完成了一般企業(yè)幾年才能完成的擴張,。2.1.2甘當老二麻痹對手 事實上，蒙牛和伊利已成為彼此最大的競爭對手,。但蒙牛一開始小心翼翼地避開與伊利的直接競爭．在雪糕包裝上打出“為民族工業(yè)爭氣,，向伊利學習”的口號。牛根生提出：市場經濟締造了伊利和蒙牛,。言下之意要做奶業(yè)大王,，光一個伊利不行。為擴大蒙牛品牌美譽度,，蒙牛倡導與伊利共建“中國乳都”的形象概念,。蒙牛認為，在一個共同的市場胞體中,，一損俱損,，一榮俱榮。這些無不顯示出蒙牛的借勢營銷的智慧,。2.2蓄勢階段

對于一個小企業(yè)來說,要在市場上站住腳根,是一件很不容易的事,。因為強大的競爭對手是不允許別人進入這個市場的，而小企業(yè)在自己力量小的時候,，該采取什么戰(zhàn)略來應對強大的對手呢,？需要蓄勢。洪水的力量為什么那么大,，就是因為水多才有水勢,。假如是一杯水的話，力量就很小,，不足以成勢。所以小企業(yè)面對強大的競爭對手的時候,需要積累自己所擁有的勢,，當達到一定程度的時候爆發(fā)出來,，讓對手措手不及。這也是蒙牛采取的策略,。2.2.1攜手老大共創(chuàng)乳都

2001年6月,，蒙牛公司攜手伊利以“我們共同的品牌——中國乳都”為主題,，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益燈箱廣告，將經營企業(yè)品牌與經營地區(qū)品牌有機地結合到一起,。通過多種媒體的廣泛傳播,，“中國乳都·呼和浩特”的概念已在國人心目中漸趨形成，蒙牛在為內蒙古創(chuàng)造了一筆巨大的無形資產的同時,，不僅巧妙地擴大了自己的知名度,，更打消了伊利的戒心?！爸袊槎肌敝獬苏樟烈晾?，就是照亮自己了。2.2.2借勢國際資本武裝

2002年3家著名的國際金融投資公司摩根士丹利,、鼎輝,、英聯共同向蒙牛投資2600萬美元。蒙牛并不缺錢,，此舉緣于做“世界?！钡拈L遠目標。外資的引入使蒙牛的法人治理結構國際化,，從而相應提升蒙牛的經營管理水平,，使其向國際水準看齊。三家投資公司皆為實力不菲,、知名度很高的國際財團,。作為專業(yè)化的國際投資公司，必須在國際資本市場上公布其交易信息,，蒙牛因此縱身躍入了國際視野從而迅速擴大在國際市場上的影響,。蒙牛乳業(yè)在香港上市，摩根士丹利是兩家保薦人之一,。

2.2.3贊助申奧初顯身手蒙牛打出了“一厘錢精神,，千萬元奉獻”的旗幟，意思是蒙牛在每袋牛奶,、每根雪糕的銷售收入中各提取一厘錢,，累計提取1000萬元，分期分批捐給“奧組委”,，這樣,，蒙牛的公益行為就天衣無縫的與消費者聯系在了一起，讓每個購買蒙牛產品的消費者感覺到為“申奧”做了貢獻,，即體現了消費者的個人價值,，又升華了蒙牛品牌形象，可謂一箭雙雕,。2.2.4抗擊非典獲取民心

2003年春天的中國卻充滿著“非典”的肆虐,，而牛奶作為增強體質,、具有免疫力的營養(yǎng)食品一下子成了緊俏貨，北京的乳品市場搶購成風,。如果此時提升牛奶價格,，人們不會計較，對看重銷售量和利潤增長的乳品企業(yè)無疑是絕好的機會,。蒙牛抓住了機會,，它不是提升價格，而是禁止經銷商漲價,，并且嚴厲規(guī)定違者開除或者終止其經銷權,。此招為蒙牛的長遠發(fā)展做了一個良好的基礎，利用“非典”事件讓消費者對蒙牛品牌產生認同感,。事后證明,，蒙牛的品牌形象歷經“非典”之后確實得到了大幅度提升。2.3造勢階段

經過了前期的蓄勢之后,，蒙牛的推廣進入了造勢階段,。俗話說的好：無風不起浪。當一個企業(yè)想宣傳自己的品牌或者促銷產品的時候,，不妨采用造勢的方法,。2.3.1借助神五造勢騰飛 2003年“神舟五號”飛船載人航天，這在我國發(fā)展史上是開天辟地的大事,，是中國期盼已久的事情,，國內外的媒體都在競相關注著“神五”。如果將“神五”與營銷進行捆綁,，并且將其壟斷,，無疑是一次空前絕后的機會。誰率先擁有這個資源,，誰就搶占了制高點,，蒙牛又做到了。2.3.2奪央視標王顯雄心

2003年11月,，中央電視臺一年一度的黃金段位廣告招標大會在北京舉拍,，來自全國各地的100多家企業(yè)負責人和代表在梅地亞賓館較量起來。最終,，蒙牛以3.1億元的巨額投入成為央視標王,。當蒙牛產品從內蒙古賣到海南島的時候，這只有中央電視臺才能辦到,。2.3.3超女造勢唱響全國

2005年,，蒙牛以絕對多數票當選了本次評選的“2005最佳營銷之星”，這個結果并不意外。因為2005年的蒙牛確實成功利用營銷手段成就了一個不小的銷售奇跡,，與湖南衛(wèi)視聯手打造的“2005蒙牛酸酸乳超級女生”，使蒙牛在酸酸乳領域的銷售量從2004年的7億元人民幣飆升至30億人民幣,。短短幾年時間,，蒙牛利用一次次的成功營銷術將自己推上了王者的寶座。

3蒙牛集團現行戰(zhàn)略分析 3.1現行戰(zhàn)略 3 3.1.1集中戰(zhàn)略

蒙牛集團創(chuàng)業(yè)之初是以牛奶為主打產品的,，幾年來一直沒變,，盡管在創(chuàng)造了蒙牛奇跡后，相繼開創(chuàng)了其他領域的業(yè)務,，如飲料,、冷飲等，但蒙牛并不忘本,。除了源源不斷進行創(chuàng)新,、開發(fā)研究外，蒙牛也將他的老本行做得有聲有色,，推出了一系列的新產品和口號,，如“貴族喝的牛奶”特侖蘇等，吞掉了牛奶市場上大半的資源,。3.1.2國際化戰(zhàn)略 蒙牛集團在這方面是很有野心的,，蒙牛就高調表示要在全世界范圍內招聘新總裁，好領導蒙?？缛雵H市場,。牛根生的原話是這樣說的："國際化的企業(yè)需要國際化的總裁，新的班子越早培養(yǎng)越好,，在新總裁熟悉幾年之后再擇機啟動國際化進程,。”國際化戰(zhàn)略也是蒙牛目前最主要的戰(zhàn)略之一,。3.1.3營銷戰(zhàn)略

蒙牛是一個充滿傳奇故事的企業(yè),。開創(chuàng)前三年，蒙牛平均每天超越一個同類企業(yè),；開創(chuàng)滿六年,，其銷售額增長200倍，投資收益率大于5000％,；未滿八歲,，就成為世界同行的領頭人。在短短的幾年時間里,，從無到有,，從小地方的無名私企到影響整個乳制品行業(yè)的首屈一指企業(yè)，蒙牛人確實是令人驚嘆。3.1.4差異化戰(zhàn)略

蒙牛目前的收入構成中,，高端奶的所占的比例越來越大,，再利潤的體現上也是如此。在大眾定位的奶制品當中,，蒙?？赡芘c其他幾家企業(yè)沒有太大差別，但是在高端奶方面,，蒙牛最近幾年的投入一直有在提升,，差異化戰(zhàn)略目前可能也是蒙牛的一大戰(zhàn)略，并且可能是未來除了國際化戰(zhàn)略外的另一個主要戰(zhàn)略,。3.2蒙牛集團關鍵戰(zhàn)略要素 3.2.1業(yè)務組合

蒙牛經營范圍主要以牛奶為產品,，擁有液態(tài)奶、酸奶,、奶品,、奶酪、冰淇淋五大系列400多個品項,，幾乎涵蓋了奶制品市場上各種品類,，更有高端市場牛奶——特侖蘇，業(yè)務廣泛,，組合較好,，為企業(yè)盈利創(chuàng)造了條件。3.2.2資源配置

面對激烈競爭,，蒙牛選擇了積極向外擴張,，聯手國際巨頭積極開拓國際市場，在全球配置資源,，實現了資源的優(yōu)化配置,。3.2.3競爭優(yōu)勢

蒙牛是一家競爭對手難以模仿的企業(yè)，具有核心競爭優(yōu)勢,，其凝聚力,、戰(zhàn)斗力、企業(yè)效率都非常高,，而且擁有非常強的研發(fā)能力,。其品牌認知度也非常高，擁有穩(wěn)定的客戶群,。為其高業(yè)績打下基礎,。蒙牛在中國乳品市場中占據主導地位。資本相當雄厚,，銷售業(yè)績非常優(yōu)秀,。網絡化的銷售渠道非常完善,。目標市場涵蓋了中國高中低各級市場。3.2.4協同優(yōu)勢

蒙牛雖然是個多元化企業(yè),，但是產品類型和方向還是比較集中的,，基本原料都是牛奶，使各產品能夠形成較好的協同效應,。中糧入主以后,，二者之間的協同優(yōu)勢雖然還未顯現，但這方面的預期仍是比較積極的,。3.3蒙牛集團swot總結 3.3.1優(yōu)勢

? 機制優(yōu)勢：蒙牛所以能快速發(fā)展的訣竅是擁有一個先進的機制優(yōu)勢，蒙牛是純粹的大型民

營股份制企業(yè),，其凝聚力,、戰(zhàn)斗力、企業(yè)效率非常高,。

? 研發(fā)優(yōu)勢：蒙牛研發(fā)能力非常強,，僅冰淇淋公司就有三大研發(fā)中心

? 營銷優(yōu)勢：蒙牛的營銷管理層大多在伊利公司工作多年，熟諳乳業(yè)營銷,，在市場開發(fā)運作

方面經驗非常豐富,。

? 管理優(yōu)勢：蒙牛企業(yè)的發(fā)展速度，是員工工作效率的“縮影”,，蒙牛的管理層大多在伊利

公司工作多年,，在公司運營、市場開發(fā)運作等方面經驗豐富,。

? 利潤優(yōu)勢：蒙牛在對待經銷商方面,，推行嚴格的獨家總經銷政策，保證經銷商的利潤空間,，從幾萬元起家到幾百萬元資產的客戶比比皆是,，蒙牛保護經銷商的利益，同時也贏得了經銷商強大的支持,。

? 網絡優(yōu)勢：對手“伊利”的營銷網絡非常清楚,，產品一經上市，便充分利用網絡資源優(yōu)勢,，迅速打開了市場,。

? 政府支持優(yōu)勢：蒙牛選址定在了內蒙古呼和浩特市較貧困的和林格爾縣，享受了一般企業(yè)

難以享受的政府免稅等各種政策支持優(yōu)勢,。

? 廣告優(yōu)勢：度一是通過產品差異化定位和請消費者免費品嘗,，從而贏得消費者的口碑宣傳，以產品知名度來提升品牌知名度 另外,，蒙牛通過央視廣告的密集投放,，不斷營造品牌拉力,，用牛根生的話，酒香不怕巷子深,，當“巷子”從內蒙古一直到海南島時,，只有中央電視臺才能辦到。3.3.2劣勢

? 經驗論的局限性,。蒙牛絕大多數人是從“伊利”中過來的,，自然會把“伊利”的經驗在蒙

牛復制，其中絕大多數人沉醉于過去創(chuàng)造業(yè)績的思維與工作模式,，用“經驗論”堡壘筑起防御外界的城墻,，把曾經證明是正確的策略與行動照抄硬搬到今天的蒙牛環(huán)境，不太多考慮時代與市場的變化,，這種經驗論的移植,，對蒙牛未來的發(fā)展將形成極大的威脅。? 人才培養(yǎng)開發(fā)不足,。蒙牛過于重視產品和品牌價值,，而忽略了個人價值。在人才培養(yǎng)和開 發(fā)方面嚴重滯后,，不適應當今知識經濟競爭時代要求,。

? 服務體系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作風目前在市場上已漸漸形成——業(yè)務人員用強 硬的工作態(tài)度與作風,，以個人的意志代表企業(yè)的權力,，對經銷商牛氣沖天，導致經銷商陪吃,、陪喝,、陪玩的市場“官理”，而非市場“管理”,，業(yè)務人員依然是“省委書記巡視”,，本是“為客戶賺錢”理念卻變成了“讓客戶賺錢”，口號是“服務性管理”,，行動卻成了“強制性管理”,，經銷商由于取得強大的品牌代理實在不易，因此敢怒不敢言,，提高服務水準應是蒙牛今后必須解決的一大難題,。

? 營銷職業(yè)化建設。蒙牛液態(tài)奶的營銷隊伍素質比較優(yōu)秀,，但冰淇淋和奶粉整體素質較弱,。? 三聚氰胺事件的影響。事件過后,，雖然蒙牛已經從陰霾中走出,，但是消費者對蒙牛頻頻發(fā)

生的安全事件仍抱有些許懷疑,。

3.3.3機遇

? 羊奶的營養(yǎng)價值。羊奶營養(yǎng)全面,，不僅容易被人體消化吸收,，還具有獨特的保健作用。羊

奶含有多種礦物質和維生素,，相對含量比牛奶高14%,，鈣，磷的含量是人奶的4～8倍,。雖然蒙牛是靠“?！卑l(fā)家致富的，但蒙牛如果想把乳業(yè)這塊蛋糕做大就不能忽視了其他奶,。? 企業(yè)面臨市場洗牌,。頻頻出現的食品安全事件是中國乳品全面提升產品質量的一個重要的 社會背景，蒙?？梢栽谶@個背景下走質量安全道路，并樹立標桿,。

? 國家政策支持,。政府對乳業(yè)一直很重視，1997年將乳業(yè)列為重點支持產業(yè),，在對國內乳業(yè) 的救助上力度大,。? 呼和浩特“乳都”稱號受到全球認可。

? 潛在需求巨大,?！懊刻煲唤锬蹋瑥妷阎袊恕钡挠^念已經深入人心,，中國消費市場巨大,，城

鎮(zhèn)化也在提升著居民乳品消費。3.3.4威脅

? 三聚氰胺事件,、特侖蘇omp**等頻發(fā)安全事故引發(fā)中國乳業(yè)信譽危機,。

? 國外品牌進駐國內市場，國外奶粉的信譽度遠大于國內,，這些品牌的進駐將對國內的品牌

帶來比較大的挑戰(zhàn),。? 國內奶源小而分散。

? 在冰淇淋產品方面,，伊利,、宏寶萊等公司具有很大的競爭性。4建議 4.1忠誠社會,，把關安全

縱觀蒙牛發(fā)展歷程,，除了食品安全事故以外,，基本都沒有其他的負面形象。產品的質量安全是擺在蒙牛面前的最大危機,，真正踐行企業(yè)的社會責任是蒙牛最需要直面的任務,。一方面需要對整個生產過程進行嚴格把關，另一方面也要從技術上去尋求質量保障,。4.2加強奶源地建設 三聚氰胺事件發(fā)生后,，我國就乳業(yè)的發(fā)展規(guī)范等問題做出重大調整，對乳制品行業(yè)的自有奶源地有了較嚴格的要求,。蒙牛的自有奶源地雖然較之前有了新的版圖,，但還處于要繼續(xù)加強的時期。

4.3加大開發(fā)高端奶市場 蒙牛將業(yè)績增長歸因為“借助推 出高附加值產品及實行產品差異化策略”——其明星產品正是10倍于普通常溫奶利潤的特侖蘇,，到2007年,，特侖蘇的年銷售額更是突破了30億，在高端乳品市場拿到71.2%的市場份額,。之后蒙牛又推出世界上第一款omp產品－－“蒙牛特侖蘇omp牛奶”,，它也成為中國乳業(yè)第一款擁有自主知識產權的高科技牛奶產品，獲得了idf世界乳業(yè)大會最高獎“新產品創(chuàng)新獎”,。高端奶,、功能奶的研發(fā)是蒙牛向差異化戰(zhàn)略邁進的突破口。

4.4培養(yǎng)人才,，完善管理模式

全面培養(yǎng)適應現代先進管理制度的人才,，完善服務體系，建立專業(yè)化營銷隊伍,。重新審視蒙牛的實際情況,，擺脫“老伊利”管理模式的桎梏，建設全面創(chuàng)新的適用于蒙牛的管理體系,。4.5做綠色的,、科技的蒙牛

2011年，國家將節(jié)能環(huán)保產業(yè)列為七大戰(zhàn)略新興產業(yè)之首,，這是一個積極的信號,。雖然從短期來看，綠色投入將帶來成本增加,，但從長遠來看,，綠色產品本身的溢價能力將消化掉這部分成本?！爱敼姷沫h(huán)境意識日益覺醒,，對生活、工作,、消費等方面發(fā)生傾向于環(huán)保的方式變更時,，綠色戰(zhàn)略已變成企業(yè)是否能可持續(xù)發(fā)展的核心問題,，而不像以前只是附加的要求?！?/p>

蒙牛最近幾年陸續(xù)發(fā)起了“善待地球節(jié)約能源”,、“綠色出行碳路行動”、“減法生活”,、“拯救地球100個行動”,、“生態(tài)行動 助力中國”等系列公益行動，綠色和低碳在點滴積累之中輸入消費者心中,，但是火候尚不夠旺,，應該將綠色進行到底。伊利企業(yè)文化 編輯 健康文化

伊利文化是健康產品,、健康運營,、健康愿景三位一體的健康文化。它護航伊利和諧發(fā)展,，引領行業(yè)健康成長,，更引擎人類美好未來。伊利愿景：成為全球最值得信賴的健康食品提供者 不斷進取,，堅持以世界領先的標準要求自己

以全球化視野,、國際化胸懷，竭誠滿足不同區(qū)域消費者的健康需求 成就消費者的健康生活,，就是成就我們的事業(yè) 伊利使命：不斷創(chuàng)新，追求人類健康生活 時時求創(chuàng)新,，處處可創(chuàng)新,，人人能創(chuàng)新

每一次創(chuàng)新，都是為了人們的健康,；每一次努力,，都是為了人們的幸福 伊利核心價值觀：品質、效率,、責任,、合作

品質 —— 塑造好人品，做好每件事,，成就好產品 全員：人人都是品質創(chuàng)造者

全過程：消費導向,，珍視顧客為最終裁決者；追根溯源,，審視供應商的供應商,；嚴控過程，重視品質提升的每個環(huán)節(jié)

全方位：管理到每個方面,，精確到每個細節(jié)

效率 —— 保證正確的方向,，保證最快的速度,，保證最佳的效果

責任 —— 專業(yè)職業(yè)敬業(yè)，才能成就事業(yè),；盡心盡力盡責,，才能盡享成功 員工責任：提升專業(yè)能力，恪守職業(yè)道德,，保持敬業(yè)態(tài)度

公司責任：為消費者健康盡心,，為股東、員工,、合作者共贏盡力,，為社會進步盡責

合作 —— 尊重中相互理解，信任中相互支持,，溝通中達成共識,，互惠中實現共贏，互助中成就彼此

蒙牛集團企業(yè)戰(zhàn)略分析篇四

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美的集團組織結構分析

美的集團創(chuàng)業(yè)于1968年,，以家電業(yè)為主,，涵蓋房產、物流,、金融等領域的大型綜合性現代化企業(yè)集團,，旗下擁有3家上市公司、四大產業(yè)集團,，是中國最具規(guī)模的白色家電生產基地和出口基地之一,。作為大型股份有限公司，美的集團的企業(yè)組織結構對于企業(yè)的長足發(fā)展具有重要的意義,。經歷過幾次大型的改革,，現在的美的集團形成了多事業(yè)部組織結構形式。

從事業(yè)部制結構的特點來看,，第一：按企業(yè)的產出將業(yè)務活動組合起來,，成立專業(yè)化的生產經營管理部門，即事業(yè)部,。美的集團根據業(yè)務的不同,，在總部下設四大產集團，負責不同業(yè)務,。同時,，四大產業(yè)集團根據產品及地區(qū)的不同劃分了多個不同的產品及地區(qū)事業(yè)部。機電集團,、日用家電集團,，制冷家電集團按產品類型劃分了不同的產業(yè)部，地產發(fā)展集團則按地區(qū)劃分不同的事業(yè)部。

第二：在縱向關系上,，按照“集中政策,，分散經營”的原則，處理企業(yè)高層領導與事業(yè)部之間的關系,?？偨浝碇苯酉螺犓拇蠹瘓F，四大集團及其之下的各事業(yè)部單獨經營,，在總部的大政策下,，有很大的經營自主權。

第三：在橫向關系方面,，各事業(yè)部均為利潤中心,，實行獨立核算。這就是說,，實行事業(yè)部制,，則意味著把市場機制引入到企業(yè)內部，各事業(yè)部間的經濟往來將遵循等價交換原則,，結成商品貨幣關系,。美的四大集團及各事業(yè)部都是一個獨立的利潤中心，在總部的財務部之外,，各設財務部,，負責本事業(yè)部門的財務工作管理。

第四：企業(yè)高層和事業(yè)部內部,，仍然按照職能制結構進行組織設計,。從企業(yè)高層組織來說，為了實現集中控制下的分權,，提高整個企業(yè)管理工作的經濟性,，要根據具體情況設置一些職能部門。在美的集團總部,，在四大集團和董事會之間,，設有專門的職能部門,，分別為財務管理部,、戰(zhàn)略管理部等職能部門。四大產業(yè)集團下屬的各事業(yè)部門內部,，也設立了不同的職能部門,，分則不同工作。

從組織結構六要素來看,，美的集團的事業(yè)部組織結構設置符合要求,。工作專業(yè)化、部門化,、命令鏈,、控制跨度,、、集權與分權,、正規(guī)化,。美的四大產業(yè)集團及下設的各事業(yè)部門，負責不同產品的專業(yè)制造,，同時按照現代技術的要求,，實行正規(guī)化的產業(yè)鏈操作，一個部門負責一項產品的專業(yè)化與正規(guī)化生產,。實現了工作專業(yè)化,、部門化與正規(guī)化。同時各事業(yè)部負責旗下各產品的制造,，其部門總理的控制跨度當然也只有自己部門的工作人員,?？刂瓶缍鹊囊?guī)定,，也使工作人員明白誰向誰匯報工作,，解決員工之間的權力關系,，建立不同權力階層的命令鏈,。命令鏈（chain of command）是一種不間斷的權力路線,，從組織最高層擴展到最基層,，澄清誰向誰報告工作（2）,。集權與分權方面,，美的集團總部在總部設立了各職能部門,，在給予各事業(yè)部門獨立經營權的同時，通過總部的職能部門及時了解與掌握四大產業(yè)集團下屬的各事業(yè)部門的業(yè)務及各方面狀況,。

事業(yè)部只有自身的優(yōu)缺點,，美的集團在享受其優(yōu)點時也因其缺點造成產業(yè)問題，因此不斷進行事業(yè)部制的改革,。

事業(yè)部制的優(yōu)點在于第一：各事業(yè)部有自己的經營范圍,，在此范圍內擁有較大的經營自主權，而且對本業(yè)務比較熟悉,，可以根據實際發(fā)生的情況迅速做出反應,。在美的1997年遭遇困境后，何享健一錘定音,，事業(yè)部制必須實行,。美的開始了全面的組織變革：以產品為中心，將空調,、風扇,、廚具、電機、壓縮機劃分成五個事業(yè)部,。各個事業(yè)部擁有自己的產品和獨立的市場,，享有很大的經營自主權，實行獨立經營,、獨立核算,。它們既是受公司控制的利潤中心，又是產品責任單位或市場責任單位,，對銷研產以及行政,、人事等管理負有統一領導的職能。事業(yè)部制的改造成效于1998年開始顯現出來,，這一年,，美的空調產銷增長80%；風扇高居全球銷量冠軍寶座,；電飯煲穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅,；電機成為行業(yè)領頭羊；小家電（主營飲水機,、微波爐,、洗碗機等）亦名列行業(yè)前茅。而這一切都由于各部門有很大的經營自主權,。

第二：有利于高層拜托日常管理實務,，更加關注公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。在實行事業(yè)部改革后,，高層將注意力放在公司總體戰(zhàn)略上,。以集團總部的國內市場部為例，它并去參與各個產品品的具體營銷,，只負責美的整體形象的推廣和全國各地銷售網絡的協調,。

第三：事業(yè)部經理負責領導一個自成系統、獨立經營的準企業(yè),，有利于培養(yǎng)全面發(fā)展的高級管理人才,，為總公司儲備后備人才。在美的集團總部內部,，有眾多四大產業(yè)集團及各事業(yè)部人才,，即人們通常所稱的“少壯派管理者”其代表有黃建，方洪波等,，都是從事業(yè)部發(fā)展而來,。

第四：按產品劃分事業(yè)部,，便于組織專業(yè)化生產,，形成規(guī)模經濟，有利于節(jié)約經營和生產成本。以美的中央空調事業(yè)部為例,，美的中央空調順德基地成立于1999年,，現擁有近12萬平方米的生產車間，15條國際一流的先進生產線,，主要生產多聯機組,、單元式空調等一次冷媒產品。美的中央空調重慶基地成立于2004年,，現擁有3萬平米的生產車間和國內最大的水系統在線檢測平臺,，以生產變頻離心機組、大型離心機組,、水冷螺桿機組等大型中央空調產品為主,。美的中央空調擁有目前國內配套最齊全、規(guī)模最龐大的中央空調專業(yè)生產線及國家級技術研究中心和博士后流動工作站,。

當然,，美的的事業(yè)部制也有其缺點，主要體現在以下兩個方面,。第一：各個事業(yè)部都需要一套齊備的職能機構,，因而用人數較多，費用較高,，往往造成機構重復設置的狀況,。2010年美的在進行事業(yè)部制的再次改革后，美的內部一位員工說道：“不知什么時候猛然間發(fā)現,，不管是出于業(yè)務上的硬性需求,，還是出于所謂完善體系的虛設職位增設，總之一時間,，在原各事業(yè)部內外銷人員調至各自營銷總部基礎上,，額外招收了大批員工，內外銷團隊迅速壯大,?！苯Y果美的電器2011年各季度呈劇烈下滑趨勢，一季度銷售收入同比增長還高達96.13%,，第二季度下滑到同比增長34.37%,，第三季度更是下滑到同比增長僅9.4%，行業(yè)“入冬”趨勢已經非常明顯,。（3）很重要的一部分原因在于其銷售系統冗員太多,。鑒于此，進入2011年第四季度,，美的集團開始對各產業(yè)集團及事業(yè)部下達“人員優(yōu)化通知”,，實為裁員舉措,。裁員導致人心惶惶，不利于美的企業(yè)形象的良好發(fā)展,。

第二：各事業(yè)部自主經營,、獨立核算，考慮問題往往從本部門角度出發(fā),，忽視整個企業(yè)的利益,。四大產業(yè)集團下的各產品事業(yè)部門常常出現產業(yè)銷售不均的狀況，在一個地區(qū),，甚至會出現多個相同的美的產品事業(yè)部門,。各部門只注重本部門的利益，沒從企業(yè)的整體考慮問題,。導致美的集團旗下各產品銷售狀況差別較大,，這不利于公司總體發(fā)展。

從發(fā)展電器到發(fā)展多元化產業(yè),，美的集團在進入新世紀第二個十年時,，也應該順應時代發(fā)展的趨勢，不斷深化企業(yè)組織結構改革,。針對上述美的集團組織結構的缺點以及 造成的問題,，我提出我自己的建議。

第一：正確處理集權與分權之間的關系,。把握好二者間的尺度十分重要,，事業(yè)部組織結構下，給予各事業(yè)部門一定的自主權是必須的,。相對于公司總部,，各事業(yè)部門更加了解產品以及地區(qū)的銷售狀況，擁有自主經營權,，他們可以在情況變化時根據實際情況做出相對正確的營銷策略,。同時公司應有專門的機構了解其策略，保證雙方信息的暢通,。對于美的集團而言,，設立專門機構了解四大產業(yè)集團的相關經營狀況及策略，四大產業(yè)集團應該與下面各產業(yè)及地區(qū)事業(yè)部及時溝通,，了解事業(yè)部狀況,，防止由于信息的溝通不力造成產業(yè)損失。對此,，美的集團總裁何亨健曾總結過十六字訣即“集權有道,、分權有序、授權有章,、用權有度” 他認為,，在集中關鍵權力的同時,，要有程序、有步驟地考慮放權,。對于授權給什么人、這個人具體擁有什么權力,、操作范圍有多大,、流程是什么樣的，都應該有章可循,。這種對于權利的制衡,，既能防止權力過度集中，又能杜絕放權后權利的濫用和失控（1）,。

第二：注重全方面人才的培養(yǎng),。事業(yè)部制會造成工作人員重復設置，造成企業(yè)工資負擔過高,，全方面人才的培養(yǎng)會在一定程度上減少不必要的工作人員,，在優(yōu)化人力資源配置的同時促進企業(yè)的發(fā)展。全方面人才的培養(yǎng)對于企業(yè)的未來發(fā)展具有學習事業(yè)部成功擺脫困境,，并獲得了重生重要意義,。培養(yǎng)全方面人才，建立學習事業(yè)部是一個很有效的途徑,，上世紀九十年代,，英國最大的的汽車制造廠商rover通過建立學習事業(yè)部成功擺脫困境，并獲得了重生,。這點對于美的集團同樣適用,。設立學習事業(yè)部，培養(yǎng)全方面人才,，促進發(fā)展,。

第三：創(chuàng)造良好的組織文化（企業(yè)文化）。對于美的集團而言,，擁有良好以及積極向上的企業(yè)文化對于企業(yè)對于企業(yè)的長足發(fā)展也尤為重要,。培養(yǎng)員工正確的價值取向，尤其是整體利益觀念,。在考慮問題時,，不單單要考慮本事業(yè)部利益，更重要的是從企業(yè)的整體利益出發(fā),。良好的企業(yè)文化的形成,，可以在美的員工中形成認同感和歸屬感，從而在職工甚至包括他們的家屬中形成一種團體凝聚力,，使人們先天固有的合群意識和群體行為找到一種企業(yè)群體歸屬,。而員工整體利益觀的形成,，有利于促進企業(yè)發(fā)展。

第四：加強各事業(yè)部門之間的聯系,。美的四大產業(yè)集團以及旗下的各事業(yè)部門之間應加強彼此之間的聯系,。各事業(yè)部門聯系的加強，將會在很大程度上促進各種資源的優(yōu)化配置,，在提高產業(yè)效率的同時降低生產成本,。同時聯系的加強也有利于信息的及時溝通，促進生產技術的革新以及管理的合理化發(fā)展也具有促進作用,。

第五：設立完善的業(yè)績管理以及激勵政策系統,。二者相輔相成，對于促進企業(yè)組織結構的合理化有一定程度的支持作用,。美的集團總部應對與四大產業(yè)集團以及各事業(yè)部門的業(yè)績進行及時的考核,，獎罰分明。要注意促進激勵手段的多樣化,，如員工個人能力的發(fā)展,，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升,，以及公開的精神獎勵,，在一定條件下，還可以嘗試股票期權等激勵方式,。