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績效考核管理辦法的通知篇一
為規(guī)范公司對員工的考察與評價，特制定本制度,。
二,、考核目的
1,、在同方造就一支業(yè)務精干的高素質的、高境界的,、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍.并構成以考核為核心導向的人才管理機制,。
2、及時,、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估,，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題,，為下一階段工作的績效改善做好準備,。
3、為同方中層管理,、技術類員工的職業(yè)發(fā)展計劃的制定和員工的薪酬待遇(含員工持股權重調整)以及相關的教育培訓帶給人事信息與決策依據(jù),。
4、將人事考核轉化為一種管理過程,，在同方構成一個員工與公司雙向溝通的平臺,，以增進管理效率。
三,、考核原則
1,、以公司對員工的經營業(yè)績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據(jù);
2,、以員工考核制度規(guī)定的資料,、程序和方法為操作準則;
3、以全面,、客觀,、公正、公開,、規(guī)范為核心考核理念,。
四、適用對象
本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業(yè)技術類人員設計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核),。另有下列狀況人員不在考核范圍內：
1,、試用期內，尚未轉正員工
2,、連續(xù)出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上
3,、兼職、特約人員
五,、各類考核時間排定表
考核類別考核時間復核時間考核終定時間
年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日
年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日
轉正考核按公司招聘調配制度執(zhí)行
晉升考核按公司內部晉升制度執(zhí)行
注：1,、考核時間主要是指由各業(yè)務部門、職能部門主管與下屬就績效表現(xiàn),，績效改善計劃,，新的績效目標共同進行討論的時間
2,、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁
3、考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總,，新的績效目標進行備案歸檔的時間,。
4、年度考核是公司對全體(正式)員工年度工作表現(xiàn)進行考核,，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核,。
六、考核體制
考核實行直接主管評估部屬,，部門主管復評制,。人力資源部對員工考核有政策制(續(xù)致信網上一頁資料)度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督,、申訴調查等職能,。人事決策委員會(由公司總裁、常務副總裁,、相關副總裁,、人力資源部總經理及相關部門主管組成)是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體權限見下表：
考核對象初評(員工自評后)匯總部門復核
分公司副總級總經理,、相關職能總經理人力資源部主管副總裁
分公司總工分公司總經理人力資源部主管副總裁
分公司總經理人力資源部、企管部,、財務部人力資源部主管副總裁,、相關副總裁、公司總裁
職能副總級職能總經理人力資源部主管副總裁
考核對象初評(員工自評后)匯總部門復核
職能總經理員工自評人力資源部主管副總裁
分公司副總經理以下人員的考核
部門經理級主管副總經理分公司人事總經理,、相關職能總經理
部門職員直接主管評分公司人事間接主管核定
技術人員技術主管評分公司人事間接主管核定
注：對于分公司副總經理級以下人員,，均是由員工先自評，再由直接主管復評,，員工間接主管(高于員工兩級)最后核定認可,。
七、考核標準
人事考核不能用統(tǒng)一的標準來評價不同崗位的任職人,，尤其是對同方這樣的高科技企業(yè),。同方在設計考核標準的核心理念是(員工)分層分類考核、客觀評價過去著眼將來,。公司依據(jù)員工經營職責大小,，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設計考核標準與量表;其次,，針對同方高科技公司的特點,，將員工劃分為管理類與技術類業(yè)務類，并專門設計考核標準與量表,。
公司的考核標準主要是從經營業(yè)績,、工作態(tài)度,、任職潛力三方面，不同部門類的員工,，其考核標準的權重也不一樣,，具體如下：
各類員工考核權重比例圖：
考核項目職位類別經營管理類職能管理類技術類
業(yè)績考核約占70%50%40%
潛力考核約占15%30%30%
態(tài)度考核約占15%20%30%
員工考核總得分=業(yè)績分+潛力分+態(tài)度分
八、考核表
1,、考核表按工作性質進行分類,，分為經營管理類和職能管理類研發(fā)技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管,，由人力資源部與各相關部門研究和設計統(tǒng)一的表格,。人力資源部對考核的指標制定有必須通用性的評分參考表，各部門可根據(jù)本部門實際狀況對考評因素和要點進行調整,，但未經與人力資源部協(xié)商透過前,，不能擅自調整考評結構和要素賦分。
2,、年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中,，除人事決策委員會和各部門總經理外，其他人員一概不得查閱,。
九,、考核評價
1、考核結果的等級評定：
全部類型的考核結果按員工考核總分,，劃分為“特優(yōu)”,、“優(yōu)秀”、“中等”,、“有待提高”,、“急需提高”五等級，并作如下界定：
等級：特優(yōu)秀,、優(yōu)秀,、中等、有待提高,、急需提高,。
考核總分：95分以上、85―95分,、70-84分,、50-69分、50分以下,。
2,、考核等級比例控制：
為減少考核的主觀性及心理誤差(暈輪效應，比較效應，平均化等),，考核結果經過除權處理實行部門(分公司)比例控制,，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結果時,，一律按下面比例：
特優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門(分公司)員工總數(shù)5%
優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門(分公司)員工總數(shù)15%
中等人數(shù)：占本部門(分公司)員工總數(shù)65%
有待提高人數(shù)：約占本部門(分公司)員工總數(shù)10%
急需提高人數(shù)：約占本部門(分公司)員工總數(shù)5%
注：考核列入極優(yōu)秀或急需提高者,，務必同時帶給具體的事實依據(jù)
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1,、員工自評：按照“考核權限表”,，員工選取適當?shù)目己肆勘磉M行自我評估
2、直接主管復評：直接主管對員工的表現(xiàn)進行復評,。
3,、間接主管復核：間接主管(高于員工二級)對考核結果評估，并最后認定,。
補充推薦：
當直接主管欲評分數(shù)與員工自評分數(shù)差距很大,，甚至跨越檔級時：
1、直接主管應讓員工本著客觀的原則再次自評
2,、如員工再次自評分數(shù)變化不大時,，直接主管能夠進行復評，并向該員工的間接主管說明狀況
3,、當員工自評分數(shù)與直接主管分數(shù)出現(xiàn)檔級上的差別,，推薦主管就應與該員工進行面談，并完成“績效面談表”
當員工最后考核分數(shù)歸入“急需提高”或“特優(yōu)”時
1,、推薦該員工主管與員工進行面談,，并完成“績效面談表”
2、如有必要,，可另外附具體的事實說明，作為考核結果的補充材料,。
十一,、考核申訴
1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開,、公正,、合理而設定的特殊程序。
2,、部屬與直接主管討論考核資料和結果后,，如有異議，可先向部門主管提出申訴,，由部門主管進行協(xié)調;如部門主管協(xié)調后仍有異議,，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調查協(xié)調。
3,、考核申訴的同時務必帶給具體的事實依據(jù),。
十二、考核與獎懲
1,、公司將考核結果與崗位津貼相掛鉤,，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進行調整，調整原則如下：
①特優(yōu)員工：原則上崗位津貼上調一級
②優(yōu)秀員工：崗位津貼不作調整,，在機會適當時,，可作職務晉升處理
③中等員工：崗位津貼不作調整.
④有待提高員工：崗位津貼不作調整，但列為年中考核對象,。
⑤急需提高員工：崗位津貼下調一級,，且列為年中考核對象。
2,、年度考核為“有待提高類”員工的處理
①崗位津貼暫不調整,，在年中考核前不作晉升處理
②若年中考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調一級,，若等級在“有待提高”之上,，則崗位津貼不調整，也可按正常程序作晉升處理,。
③若年中考核再評為“有待提高”,，且在第二次年度考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系,。
3,、年度考核為“急需提高類”員工的處理
①該員工崗位津貼在年度考核結束后下調一級。
②同時,，如在年中考核前,，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后,，公司不再聘用,。在這期間，該員工崗位津貼相應下調一級
③如在年中考核時,，公司與該員工聘用合約仍未到期,，則對員工進行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”,，則公司與此員工解除勞動用工關系;如評為“中等”或以上等,，則公司繼續(xù)聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調整,。
十三,、附則
1,、本制度的解釋權歸人力資源部。
2,、本制度的最終決定權,、修改權和廢除權歸人事決策委員會。
3,、本制度生效時間為20__年-月10日,。
績效考核管理辦法的通知篇二一、考核原則
1.業(yè)績考核(定量)+行為考核(定性),。
2.定量做到嚴格以公司收入業(yè)績?yōu)闃藴?，定性做到公平客觀。
3.考核結果與員工收入掛鉤,。
二,、考核標準
1.銷售人員業(yè)績考核標準為公司當月的營業(yè)收入指標和目標，公司將會每季度調整一次,。
2.銷售人員行為考核標準,。
(1)執(zhí)行遵守公司各項工作制度、考勤制度,、保密制度和其他公司規(guī)定的行為表現(xiàn),。
(2)履行本部門工作的行為表現(xiàn)。
(3)完成工作任務的行為表現(xiàn),。
(4)遵守國家法律法規(guī),、社會公德的行為表現(xiàn)。
(5)其他,。
三,、考核內容與指標
四、考核方法
1.員工考核時間：下一月的第一個工作日,。
2.員工考核結果公布時間：下一月的第三個工作日,。
3.員工考核掛鉤收入的額度：月工資的20%;業(yè)績考核額度占15%;行為考核額度占5%。
4.員工考核掛鉤收入的計算公式為：
5.員工考核掛鉤收入的浮動限度：為當月工資的80～140%,。
6.員工掛鉤收入的發(fā)放：每月員工考核掛鉤收入的額度暫不發(fā)放,，每季度發(fā)放三個月的員工考核掛鉤收入的實際所得。
五,、考核程序
1.業(yè)績考核：按考核標準由財務部根據(jù)當月公司營業(yè)收入情況統(tǒng)一執(zhí)行。
2.行為考核：由銷售部經理進行,。
六,、考核結果
1.業(yè)績考核結果每月公布一次，部門行為考核結果(部門平均分)每月公布一次,。
2.員工行為考核結果每月通知到被考核員工個人,，員工之間不應互相打聽。
3.每月考核結果除了與員工當月收入有掛鉤以外，其綜合結果也是公司決定員工調整工資級別,、職位升遷和人事調動的重要依據(jù),。
4.如對當月考核結果有異議,，請在考核結果公布之日起一周內向本部門經理或行政人事部提出,。
為確保公司戰(zhàn)略目標的順利實施,，透過利用績效考核手段到達激發(fā)員工工作激情,，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的目的,，特制定本方案,。
一,、績效考核原則
1,、“四公原則”：即“公正,、公開,、公平、公道”,，執(zhí)行公正,，過程公開，評價公平,，實施公道,，考核應就事論事而不可將與工作無關的因素帶入考核工作;
2、客觀性原則：用事實說話,，切忌主觀臆斷,，缺乏事實依據(jù);
3、反饋原則：考核者在對被考核者進行績效考核的過程中,，需要把考核結果反饋給被考核者,，同時聽取被考核者對考核結果的意見，對考核結果存在的問題及時修正或做出合理解釋;三天一溝通,，七天一反饋,，一月一激勵，一年一兌現(xiàn),。
4,、時效性原則：績效考核是對考核期內工作成果的綜合評價，不應將本考核期之前的行為強加于本次的考核結果中,，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業(yè)績;
6,、結果導向原則：突出業(yè)績，強調以績效結果為依據(jù),，同時兼顧潛力或者關鍵行為以及個人表率作用對員工和團隊的價值貢獻,。
二、績效考核人員范圍
1,、集團公司本部部門經理,、副經理及員工;
2,、事業(yè)部副總經理、部門經理,、副經理及部門員工;
3,、各分子公司經理、副經理,、職能部門負責人及管理人員;
4,、參控股企業(yè)外派人員。
三,、績效考核周期
1,、月度督察、半年考核：各崗位的工作目標任務的完成狀況,，根據(jù)年初確定的目標職責及月度的工作計劃,，每月督察，半年考核,。上半年考核時間為7月1日—15日,，下半年考核時間為次年1月1日—15日。
2,、考核期如果由于特殊原因需要延后的,，考評委員會有權將考核時間順延。
四,、績效考核機構
成立億利資源集團公司考評委員會,。
主任：執(zhí)行總裁
副主任：運營總監(jiān)
秘書長：人力資源部經理
成員：副總裁、總監(jiān),、各部門經理
各事業(yè)部,、分子公司成立由一把手任主任的考評委員會
五、績效考核資料及辦法
采取180度(自評,、主管評定,、考核小組共同考評、跨團隊考核)的應用行事歷及目標管理的考評方式進行考評
(一)中層以上人員
企業(yè)經理
為全方位考核企業(yè)經理的綜合業(yè)績,，考核資料由五部分組成,。分別
為：經營指標、員工隊伍建設,、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及實施方略,、綜合素質(管理潛力、執(zhí)行潛力,、改革創(chuàng)新潛力,、廉潔自律、與員工的溝通)上級臨時交辦任務的完成狀況,。五項得分之和即為被考評者的最后得分,。
1、經營指標
以年初職責書簽訂指標為考核資料(硬指標)：(主要生產加工企
業(yè)以利潤,、現(xiàn)金流,、上繳款項、員工社會保險繳納,、工資的發(fā)放等指標完成狀況為考核依據(jù);非獨立運作企業(yè)以產量,、質量、成本等指標完成狀況為考核依據(jù);流通企業(yè)以利潤,、銷售收入,、現(xiàn)金流、應收款項,、員工社會保險繳納,、工資的發(fā)放等指標完成狀況為考核依據(jù);其它企業(yè)按協(xié)議規(guī)定執(zhí)行)安全工作一票否決。
權重占總考核的80%
考核主體：考評小組評定,、綜合管理部帶給考核指標
考核周期：月度督察,、半年考核
2、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及實施方略
企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及實施方略是指被考核者是否能夠站在集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的高度上提出本企業(yè)合理的發(fā)展規(guī)劃及具體實施方略;權重占總考核的10%
考核主體：自評結合直接上級的辦法進行;權重分別為10%,、90%
考核周期：月度督察,、半年考核
3、員工隊伍建設
員工隊伍建設是指本企業(yè)定員的合理性,、人員的流失率及人員綜合素質
的提升程度;權重占總考核的5%
考核主體：采取自評,、直接上級評定與集團公司職能部門相關負責人評
定相結合的辦法進行;權重分別為10%、70%,、20%,。
考核周期：月度督察、半年考核
4,、綜合素質
綜合素質包括考核者的管理潛力,、執(zhí)行潛力、改革創(chuàng)新潛力,、廉潔自律,、與員工溝通狀況;權重占總考核的5%
考核主體：采取自評、直接上級與本企業(yè)員工評定相結合的辦法進行;權重分別為10%,、50%,、40%
考核周期：年度考核
5、上級臨時交辦任務
上級臨時交辦任務是指未列目標職責書內的工作資料;權重占總考核的5%,，有一項任務按要求完成加10分,，依次累加。
考核主體：由自評與直接上級相結合的評定辦法;權重分別為10%,、90%
考核周期：月度督察,、半年考核
部門經理
為全方位考核中層以上人員的綜合業(yè)績,，考核資料由五部分組成。分別為：集團公司總體經營指標完成狀況,、工作業(yè)績,、職能系統(tǒng)內的業(yè)務規(guī)劃及實施方略、直接管轄范圍的員工隊伍建設,、綜合素質(專業(yè)潛力,、管理潛力、執(zhí)行潛力,、學習創(chuàng)新潛力,、客戶滿意度)上級臨時交辦任務的完成狀況。六項得分之和即為被考評者的最后得分,。
1,、集團公司總體經營指標完成狀況
主要以銷售收入、利潤,、現(xiàn)金流,、應收款的壓縮、員工社會保險繳納,、工資的發(fā)放等指標完成狀況為考核依據(jù),。經理考核權重占40%,，副經理考核權重占30%,。
考核主體：綜合管理部帶給指標、考評委員會評定
考核周期：月度督察,、半年考核
2,、工作業(yè)績
以每月未部門工作會確定的工作計劃為考核資料。經理考核權重占30%,，副經理考核權重占35%,。
考核主體：自評與考評委員會相結合的辦法;權重分別為10%,、90%
考核周期：月度督察,、半年考核
3,、職能系統(tǒng)內的業(yè)務規(guī)劃及實施方略
職能系統(tǒng)的業(yè)務規(guī)劃及實施方略是指被考核者是否能夠站在集團公司
戰(zhàn)略規(guī)劃的高度上提出職能系統(tǒng)的業(yè)務規(guī)劃及具體實施方略;權重占總考核的10%
考核主體：由自評,、直接上級及考評委員會評定;權重分別為10%,、60%、
30%
考核周期：月度督察,、半年考核
4,、直接管轄范圍的員工隊伍建設
直接管轄范圍的隊伍建設是指本部門或本職能系統(tǒng)所直接管轄業(yè)務人員搭配的合理性及人員綜合素質的提升程度;經理考核權重占10%，副經理考核權重占15%
考核主體：采取自評,、直接上級評定與直接管轄的員工評定相結合的辦法進行;權重分別為10%,、70%、20%
考核周期：半年考核
5,、綜合素質
綜合素質包括考核者的專業(yè)潛力、管理潛力,、執(zhí)行潛力、學習創(chuàng)新潛力,、客戶滿意度;權重占總考核的10%
考核主體：專業(yè)潛力,、管理潛力、執(zhí)行潛力,、學習創(chuàng)新潛力采取自評,、考評小組測評與直接上級評定相結合的辦法進行;權重分別為10%、40%,、50%
客戶滿意度由與被考核者有直接業(yè)務來往的人員評定,。
考核周期：年度考核
6、上級臨時交辦任務
上級臨時交辦任務是指未列入月初工作計劃內的工作資料;權重占總
考核分數(shù)的5%,，有一項任務按要求完成獎勵10分,，依次累加。注：上級臨時交辦的任務資料不能超出被考核者的業(yè)務和職能范圍,。
考核主體：由自評結合直接上級評定的辦法進行;權重分別為10%,、90%
考核周期：月度督察、半年考核
(二)一般管理人員
為全方位考核管理人員的綜合業(yè)績,，考核資料由五部分組成,。分別為：集團公司總體經營指標完成狀況、工作業(yè)績,、職能系統(tǒng)內的業(yè)務指導,、綜合素質(專業(yè)潛力、執(zhí)行潛力,、學習創(chuàng)新潛力,、職責心、工作用心性)上級臨時交辦任務的完成狀況,。五項得分之和即為被考評者的最后得分,。
1、集團公司總體經營指標完成狀況
主要以銷售收入,、利潤,、現(xiàn)金流,、應收款的壓縮、員工社會保險繳納,、工資的發(fā)放等指標完成狀況為考核依據(jù),。權重占總考核的20%。
考核主體：綜合管理部帶給指標,、考評委員會評定
考核周期：月度督察,、半年考核
2、工作業(yè)績
以每月未部門工作會確定的工作計劃為考核資料;權重占總考核的50%
考核主體：采取自評與直接上級相結合的評定辦法進行;權重分別為10%,、90%
考核周期：月度督察,、半年考核
3、職能系統(tǒng)內的業(yè)務指導
職能系統(tǒng)內的業(yè)務指導是指被考核者對本系統(tǒng)內業(yè)務人員的指導,。權重
占總考核的10%,。
考核主體：采取自評、直接上級評定的辦法與本系統(tǒng)內的業(yè)務人員評定相結合的辦法進行;權重分別為10%,、80%,、10%
考核周期：月度督察、半年考核
3,、綜合素質
專用指標包括考核者的專業(yè)潛力,、執(zhí)行潛力、學習創(chuàng)新潛力,、職責心,、工作用心性;權重占總考核的20%
考核主體：采取自評、直接上級與直接有業(yè)務關系的人員評定相結合的辦法進行;權重分別為10%,、50%,、40%
考核周期：年度考核
4、上級臨時交辦任務
上級臨時交辦任務是指未列入月初工作計劃內的工作資料;權重占總考
核的5%,，有一項任務按要求完成加10分,，依次累加。
考核主體：采取自評,、直接上級評定相結合的辦法進行;權重分別為10%,、
90%
考核周期：月度督察、半年考核
(三)外派人員的考核
為全方位考核外派人員的綜合業(yè)績,，考核資料由五部分組成,。分別為：本企業(yè)經營指標完成狀況、工作業(yè)績,、外派人員定期匯報狀況,、綜合素質(專業(yè)潛力、管理潛力、執(zhí)行潛力,、學習創(chuàng)新潛力,、溝通協(xié)作潛力)。三項得分之和即為被考評者的最后得分,。
1,、本企業(yè)經營指標完成狀況
主要以利潤、現(xiàn)金流,、上繳款項,、員工社會保險繳納、工資的發(fā)放等指標完成狀況為考核依據(jù),。權重占總考核的20%,。
考核主體：綜合管理部帶給指標、考評委員會評定
考核周期：月度督察,、半年考核
2、工作業(yè)績
以年度工作目標及月度工作計劃為考核資料;權重占總考核的50%
考核主體：采取自與評考評委員會相結合的辦法進行;權重分別占10%,、90%
考核周期：半年考核
3,、外派人員定期匯報
外派人員定期匯報是指被考核者依據(jù)《億利資源集團公司外派人員管理辦法》相關規(guī)定定期匯報，做好集團公司與所在企業(yè)的相關信息傳遞工作,，保證雙方的信息互通;權重占總考核的10%,。
考核主體：采取自評與集團公司直接上級測評相結合的辦法進行;權重分別占10%、90%
考核周期：月度督察,、半年考核
4,、綜合素質
綜合素質包括考核者的專業(yè)潛力、管理潛力,、執(zhí)行潛力,、學習創(chuàng)新潛力、溝通協(xié)作潛力;權重占總考核的20%,。
考核主體：采取自評,、所在企業(yè)直接上級及所直接管轄人員、集團公司直接上級及有直接業(yè)務聯(lián)系的人員評定相結合的辦法進行;權重分別為10%,、30%,、20%、30%,、10%
考核周期：年度考核
六,、績效考核評分原則
1、考核評分原則：從高分到低分將考核結果分為五檔,，分別為優(yōu)秀,、良好、合格、需改善和不良,。優(yōu)秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改善90-70分;差70—50分,，每個等級的評分原則如下：
優(yōu)秀：該項工作績效大大超越常規(guī)標準要求。通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務,，并且完成任務的數(shù)量,、質量顯著超出規(guī)定的標準，得到來自客戶的高度評價,，給公司帶來預期外的較大收益,。
良好：該項工作績效超出常規(guī)標準要求。通常具有下列表現(xiàn)：嚴格按照規(guī)定的時間要求完成任務,，在數(shù)量,、質量上明顯超出規(guī)定的標準，獲得客戶的滿意,，超過公司預期目標,。
合格：該項工作績效到達常規(guī)標準要求。通常具有下列表現(xiàn)：基本上到達規(guī)定的時間,、數(shù)量,、質量等工作標準，沒有客戶不滿意,，到達公司預期目標,。
需改善：該項工作績效基本到達常規(guī)標準要求。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏,，有時在時間,、數(shù)量、質量上達不到規(guī)定的工作標準,，偶爾有客戶的投訴,，并沒有給公司造成較大的不良影響。
差：該項工作績效顯著低于正常工作標準的要求,。通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)較大的失誤,，或在時間、數(shù)量,、質量上與規(guī)定的工作標準相距甚遠,，經常突擊完成任務，經常有投訴發(fā)生,，給公司造成較大的損失或不良影響,。
2、要求部門員工的平均績效得分不得超過部門績效得分,，否則考核視為無效,。
3,、考核委員會參照考核得分，將被考核者劃分為五個等級：
a級(優(yōu)秀)：130—120分;b級(良好)：120—110分;c級(合格)110—90分;d級(需改善)：90—70分;e級(差)：70分以下
4,、考核委員會對部門經理以下員工,，參照考核得分，將被考核者劃分為a,、b,、c、d,、e五個等級,，等級結果在部門內部實施強制分布法，五個等級所占被考核者總數(shù)比例如下：
a級(優(yōu)秀)b級(良好)以上員工占被考核者總數(shù)比例不得高于20%;c級(合格)占被考核者總數(shù)比例70%以上;d級(需改善)e級(差)占被考核者總數(shù)比例不得低于10%
七,、績效考核流程
1,、考核數(shù)據(jù)的收集：考核評估開始的第1到第5個工作日，由人力資源部負責考核指標信息的匯總收集并向考核委員會帶給,。辦公室應在月末最后1個工作日,，將集團公司各部門人員、外派人員本月工作總結,、下月工作計劃及本月工作任務督查結果提交人力資源部,。
2、績效考核評估：考核評估開始的第6個工作日,，考評小組及各考核者的直接上級在取得各被考核部門的績效考核計分卡及相關信息資料后,，依據(jù)評分原則進行評估,。
3,、集團公司部門各崗位的考核：考核評估的第7個工作日到第9個工作日，由部門直接上級依據(jù)崗位員工績效計分卡及相關信息資料對該崗位員工進行考核評估,，并將考核結果提交人力資源部,。
4、考核資料整理：考核評估的第10個工作日到第12個工作日,，人力資源部回收所有績效考核評估結果及相關資料,。
5、完成考核匯總：考核評估的第13個工作日到第14個工作日,，人力資源部統(tǒng)一匯總完成考核評估結果,，提交執(zhí)行總裁審批。
6,、考核評估的第15個工作日,，人力資源部將績效考核工資提交財務部門，財務部門以此發(fā)放員工崗位績效工資,。
一,、總體設計思路
(一)考核目的
幫助部門建立一個有效的雙向溝通平臺,，建立績效考核反饋機制，提高員工工作素質和個人績效,。
(二)適用范圍 采購部
(三)考核指標及考核周期
針對采購部的工作性質,，將采購部的考核內容劃分為工作業(yè)績、工作態(tài)度,、工作能力進行考核,。
(四) 績效考核原則
1、 公開原則：管理者向被管理者明確說明績效管理的標準,、程序方法等,，確保績效考核的透明度,。
2,、 客觀性原則：績效考核要以確立的目標為依據(jù)，對被考評人的評價應避免主觀臆斷,。
3,、 開放溝通原則：在整個績效考核過程中，目標設立,、過程督導,、結果考評及提出改進方向等環(huán)節(jié)均應進行充分的交流與溝通。
4,、 發(fā)展原則：通過績效考評的約束與競爭促進個人與團隊的不斷發(fā)展,。
(五) 績效獎發(fā)放標準
1、 績效考核每季度進行一次,，如遇法定節(jié)假日,，考核時間順延，于此月5號前評定,。
2,、 全年考評分數(shù)由每季度考核平均值構成。
二,、考核內容設計
(一)工作業(yè)績指標(總分100分)
1.工作內容：交貨及時率,，交貨合格率，成本降低率,，供應商開發(fā)和管理,。
2.主管級別考核績效為所屬采購員的平均值
(二)工作態(tài)度和工作能力
三、考核實施
采購部人員的考核過程分為三個階段,，構成完整的考核管理循環(huán),，這三個階段分別是計劃溝通階段、計劃實施階段和考核階段,。 (一)計劃溝通階段
1,、考核者和被考核者進行上個考核期目標完成情況和績效考核情況回顧,。
2、考核者和被考核者明確考核期內的工作任務,、工作重點,，需要完成的目標。
(二)計劃實施階段
1,、被考核者按照本考核期的工作計劃開展工作,，完成工作目標。
2,、考核者根據(jù)工作計劃,，指導、監(jiān)督,、協(xié)調下屬員工的工作進程,，并記錄重要工作表現(xiàn)。
(三)考核階段
考核階段分績效評估,、績效審核兩個步驟,。
1、績效評估
考核者根據(jù)被考核者在考核期內的工作表現(xiàn)和考核標準,，對被考核者評分,。工作業(yè)績，工作態(tài)度和工作能力分值比例為8:1:1 2,、結果審核,。
四、績效結果運用
