做任何工作都應(yīng)改有個計劃，以明確目的,，避免盲目性,，使工作循序漸進(jìn)，有條不紊,。怎樣寫計劃才更能起到其作用呢,？計劃應(yīng)該怎么制定呢？下面我?guī)痛蠹艺覍げ⒄砹艘恍﹥?yōu)秀的計劃書范文,，我們一起來了解一下吧,。

個人績效計劃制定 績效個人發(fā)展計劃篇一

績效差距的表象是員工績效水平無法達(dá)到企業(yè)的要求，其深層次的原因為,，存在著某種因素使得員工無法按要求完成績效,。

尋找績效差距可以根據(jù)工作要求和員工實際工作結(jié)果對比確定。例如：某員工工作要求為每月6號上交報表,，實際績效為每月最早8日才可以上交報表,。績效差距為：報表上交無法按時完成,，延后時間大于2日,。

員工績效無法達(dá)到要求，應(yīng)該從員工,、主管及環(huán)境三方面尋找原因,。員工角度：可能存在能力無法達(dá)到任職要求、員工溝通能力欠缺,、員工身體狀況等客觀因素,，以及員工不愿按時完成等主觀因素兩方面；主管角度：可能存在督導(dǎo)不及時，未及時發(fā)現(xiàn)問題并幫助員工改正等因素,。環(huán)境角度：可能存在數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)時提供,、報表匯總周期過短、數(shù)據(jù)提供準(zhǔn)確性差引起校驗期較長等原因,。

可能引起員工績效差距的原因一般包括：

員工方面：不知如何做,；不知如何做好；不知什么最重要,；不知做成什么樣,；不想做；還有其它事情要做,；做了也沒什么用等,。

主管方面：不知做了有什么用；不知如何幫助員工,；是否幫助過員工,；是否未肯定員工的成績；是否未提醒員工的過失等,。

并不是所有的績效差距都要納入員工績效改進(jìn)計劃之中,。一般來說，通過員工努力確定可以達(dá)到績效改進(jìn)的工作才會納入到績效改進(jìn)計劃之中,，也就是因為員工因素造成的或者雖不是員工造成,，但通過員工改變工作方法可以改進(jìn)工作的內(nèi)容才會納入績效改進(jìn)。

績效改進(jìn)的方法應(yīng)該由主管和員工一同完成,，可采用頭腦風(fēng)暴,、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法,。

首先要確定改進(jìn)目標(biāo),。目標(biāo)的選取應(yīng)該由主管和員工共同完成，以員工為中心,，主管要提出明確要求,；其次，要對可能的方法進(jìn)行篩選,，選取雙方認(rèn)可的方法,，方法一旦確定，主管要確保給予員工足夠的資源支持,；第三,，要把改進(jìn)計劃分解為若干步驟，并明確每一步驟的時間和工作效果要求,；最后，形成一份書面的績效改進(jìn)計劃。

績效改進(jìn)計劃一旦制定,，主管和員工應(yīng)該共同確保計劃的實施,，員工應(yīng)該按計劃計真完成每項工作，并做好記錄,，主管則應(yīng)給予員工適當(dāng)?shù)闹С?，并定時檢查計劃執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)問題,，及時與員工調(diào)整計劃,。

1、績效改進(jìn)計劃要有針對性,，不能偏離主題,。

2、績效改進(jìn)計劃要關(guān)注重點環(huán)節(jié),，不可能面面俱到,。

3、績效改進(jìn)計劃要注明具體的時間,。

4,、績效改進(jìn)計劃標(biāo)準(zhǔn)要盡可能量化和具體。

5,、績效改進(jìn)計劃需要雙方認(rèn)可,，它是一個溝通過程，不是安排工作,。

6,、績效改進(jìn)計劃不是一項員工福利，計劃失敗,，員工和主管都應(yīng)面臨調(diào)整崗位的問題,。

7、績效改進(jìn)計劃是主管的日常工作,，應(yīng)保持足夠的關(guān)注,。

個人績效計劃制定 績效個人發(fā)展計劃篇二

本人在企業(yè)從事人力資源管理工作有十一年，經(jīng)歷了不一樣行業(yè)的人力資源管理,，具備創(chuàng)新型科技企業(yè)人力資源管理實際操作本事,。大學(xué)里學(xué)習(xí)的專業(yè)為法律，實踐中能熟練將國家勞動法律法規(guī)運用到人力資源管理中去,。本人自進(jìn)入人力資源管理領(lǐng)域,，經(jīng)歷了傳統(tǒng)的人事管理和現(xiàn)代的人力資源管理的發(fā)展過程，也培養(yǎng)出我對人力資源管理的濃厚興趣,，一向激勵我對這一領(lǐng)域的不斷學(xué)習(xí),、實踐,、總結(jié)并經(jīng)歷了個人本事提升的三個階段：

第一階段是學(xué)習(xí)摸索階段。在參加工作初期,，主要是不斷學(xué)習(xí)和應(yīng)用人事管理理論知識,，并結(jié)合企業(yè)實際工作進(jìn)行實踐，從中摸索,、總結(jié)和積累實際操作經(jīng)驗,。這個時期大部分是基本操作層面工作，經(jīng)過這些實際工作的日積月累,，為日后的人力資源管理工作奠定了堅實的經(jīng)驗基礎(chǔ),。

第二階段是成長階段。經(jīng)過第一階段的經(jīng)驗積累我開始獨立工作,，并承擔(dān)主管的工作職責(zé),。這一階段招聘、考核,、培訓(xùn)等工作越來越多,，同時迫使我不斷閱讀、總結(jié)以提升本事應(yīng)對工作,。以招聘為例,，我不斷推進(jìn)招聘渠道和形式的多樣化，包括網(wǎng)絡(luò)招聘和獵頭招聘等,，在招聘形式上采用過筆試,、實際操作、人才測評,、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論,、實戰(zhàn)模擬、案例分析等等,，所有這些使得個人在人才招聘領(lǐng)域的專業(yè)水平迅速提高,。

第三階段是全面提升階段。經(jīng)過前兩個階段的學(xué)習(xí)摸索和成長,，漸漸地學(xué)會了系統(tǒng)地思考問題,，明確了企業(yè)要發(fā)展，關(guān)鍵在人才,，人才是企業(yè)的核心競爭力,。企業(yè)不僅僅要招聘到適合自身發(fā)展需要的人才，更重要的是如何有效地使用,、培養(yǎng),、留住人才。這個階段更多的是將過去的實踐經(jīng)驗上升到理論層面,，以檢驗實踐的專業(yè)性和準(zhǔn)確性,。下頭從幾個方面描述專業(yè)認(rèn)識與實踐：

在企業(yè)人才招聘實踐中,，逐漸體會到人才招聘的關(guān)鍵在于標(biāo)準(zhǔn)要求。在長期的招聘實踐中充分認(rèn)識到,，以職位說明書為標(biāo)準(zhǔn),，往往只是招聘時要把握的一個大方向，而實際招聘標(biāo)準(zhǔn)還應(yīng)當(dāng)有招聘職位的業(yè)績目標(biāo),。企業(yè)根據(jù)所招聘職位的業(yè)績目標(biāo)設(shè)計面試題和評價標(biāo)準(zhǔn)，有利于招聘到真正貼合企業(yè)具體崗位需要的人才,。所以,，企業(yè)人才招聘時，應(yīng)以崗位業(yè)績目標(biāo)為依據(jù),，對所招聘的職位進(jìn)行業(yè)績描述,，并根據(jù)業(yè)績描述設(shè)計面試問題，從而對應(yīng)聘者進(jìn)行確定和評價,。

在多年的學(xué)習(xí),、實踐和總結(jié)后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)找到適合的優(yōu)秀人才,，需要進(jìn)行三個匹配,，即人才與招聘的崗位要匹配，人才與所在的團(tuán)隊要匹配,，人才與企業(yè)的發(fā)展要匹配,。所以，企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是與企業(yè)招聘的崗位,、以及進(jìn)入企業(yè)后所在的團(tuán)隊和企業(yè)未來發(fā)展的要求相匹配,。而是否真正匹配，能夠經(jīng)過工作行為類型,、個性特質(zhì)和價值取向加以確定,。企業(yè)價值觀決定企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)，僅有招聘到貼合企業(yè)價值觀的人才,，才能與企業(yè)共發(fā)展,。

企業(yè)人才的甄選，需要針對不一樣層次的人才運用不一樣的甄選方法,，并且大多數(shù)方法都具有很強(qiáng)的專業(yè)性和技術(shù)性,。為了招聘適合企業(yè)的優(yōu)秀人才，在招聘實際工作中,，靈活運用各種方法對應(yīng)聘者進(jìn)行甄選,，其方法大致有團(tuán)體面試法、pdp測評技術(shù),、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論,、情景模擬,、案例分析等。多年的工作對企業(yè)人才的招聘選拔積累了很多的實踐經(jīng)驗,，并運用于實際工作中指導(dǎo)人才招聘與選拔,，收到良好效果。

企業(yè)人才招聘選拔如何貼合企業(yè)的實際需要是hr從業(yè)人員的一種挑戰(zhàn),。我在實際的人才招聘,、使用和培養(yǎng)方面不斷進(jìn)行實踐、總結(jié)和積累,，逐步展開勝任力模型的建立工作,，構(gòu)成適合企業(yè)發(fā)展需要的人才標(biāo)準(zhǔn)，并為人才招聘工作供給準(zhǔn)確依據(jù),。

在建立應(yīng)用型職位勝任力素質(zhì)模型過程中,，不圖大而全，只講實際效果,，從代表性職位入手,，逐個職位建立起素質(zhì)模型，并應(yīng)用于實際招聘工作,，并經(jīng)過很多實踐檢驗每一職位的素質(zhì)模型在實際招聘過程中的準(zhǔn)確性和可操作性。一旦具有可操作性和準(zhǔn)確性后,，全面推行到其他崗位,。素質(zhì)模型的建立，采用的是企業(yè)實用型方法來實施,，構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部崗位素質(zhì)模型建立七步法,。

第一步：高層訪談。了解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略方向,，組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程,，為素質(zhì)模型的建立奠定一個大方向。

第二步：崗位梳理,。明確崗位職責(zé),、績效目標(biāo)和行為表現(xiàn)等，為素質(zhì)模型的建立供給具體依據(jù),。

第三步：樣本訪談,。找出企業(yè)內(nèi)部某一崗位中業(yè)績優(yōu)秀的員工代表，經(jīng)過與他們個人,、主管和同事訪談,，并觀察他們的日常行為，從中發(fā)現(xiàn)他們所具備的特質(zhì),、本事,、素質(zhì)以及行為表現(xiàn),。同樣，也找出一些業(yè)績平平的員工代表,，與業(yè)績優(yōu)秀者進(jìn)行比較,，發(fā)現(xiàn)二者之間的區(qū)別和差距。

第四步：信息處理,。將訪談和收集的相關(guān)信息,、數(shù)據(jù)和意見進(jìn)行整理，構(gòu)成素質(zhì)模型初稿,。

第五步：討論溝通,。與管理層溝通討論，對素質(zhì)模型初稿的準(zhǔn)確性和可行性進(jìn)行充分交流和探討,。

第六步：驗證評估。核心模型構(gòu)成后,，組織了解和熟悉對應(yīng)崗位的員工,、主管來進(jìn)行驗證和測評，對每一素質(zhì)的定義和級別進(jìn)行討論,，區(qū)分差異,，避免重疊，貼合邏輯,，層次分明,，并根據(jù)他們的意見進(jìn)行修改和完善。

第七步：招聘實施,。根據(jù)崗位素質(zhì)模型,，確定招聘職位的具體標(biāo)準(zhǔn)和要求，以招聘到貼合企業(yè)實際需要的人才,。同時,，將模型應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部人才選拔,、考核、培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃等領(lǐng)域。

根據(jù)業(yè)務(wù)狀況,、團(tuán)隊特點及員工個性，人力資源部門每年都制定有針對性的員工培訓(xùn)計劃,，定期組織新員工培訓(xùn)和管理課程內(nèi)部培訓(xùn)(比如《非人力資源的人力資源管理》),，并不定期組織員工參加外部培訓(xùn)，開闊視野,，提升個人本事,。

在內(nèi)部課程設(shè)計時我們一般都突出企業(yè)實際工作需要和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃需要。同時不斷督導(dǎo)員工參與培訓(xùn)計劃并做好培訓(xùn)效果評估(培訓(xùn)中和培訓(xùn)后)和培訓(xùn)效果改善計劃,。以最大限度提高培訓(xùn)與企業(yè)績效的關(guān)聯(lián)度,，是企業(yè)培訓(xùn)工作的指南針,。有針對性給予員工進(jìn)行現(xiàn)崗位和更高崗位的知識及技能教育，并在企業(yè)中實施干部輪調(diào)制度,，讓員工能在工作中有所學(xué),，在學(xué)習(xí)中有所獲。這樣能夠激活管理體制,、導(dǎo)入競爭機(jī)制,、培養(yǎng)綜合性人才、防止管理思維僵化,，讓企業(yè)在發(fā)展中處于主動地位,，建立起人才本事儲備的良性循環(huán)。

績效管理體系的建立,，主要基于流程,、目標(biāo)和部門。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理策略和管理目標(biāo),，能夠制定適合的績效考核管理制度和績效考核方案,，并在實施過程中不斷調(diào)整。經(jīng)過不斷的實踐和調(diào)整我們綜合使用了平衡記分卡,、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),、360度考評等多種管理手段，并擬制出一套績效管理系統(tǒng),。經(jīng)過各部門參與的目標(biāo)設(shè)定,、計劃實施、績效評估,、結(jié)果運用(主要是與薪酬掛鉤),，使績效管理貫穿整個日常管理過程中。為了充分體現(xiàn)績效重在管理而不是考核,，人力資源部門注重績效面談和績效改善的追蹤,，異常建立了人力資源部對績效良好和較差的員工的抽查式績效溝通，保障管理過程的實時,、有效,。同時建立績效考核申訴渠道，確保管理體系的公平,、公正和考核結(jié)果的客觀有效,。

員工關(guān)系管理涉及到員工各項社會保險關(guān)系、勞動合同的簽訂,、勞動爭議處理,、員工離職及員工壓力管理。員工離職管理是員工關(guān)系管理中十分重要的部分，我們將離職分為：非自愿離職和自愿離職,。以下重點談?wù)勲x職管理：

同時,，我們盡量將單方規(guī)章制度契約化，將人力資源管理規(guī)定轉(zhuǎn)向雙方約定與承諾,，如保密制度轉(zhuǎn)成保密協(xié)議等,。當(dāng)然，人盡其才,，養(yǎng)成員工對企業(yè)的歸屬感和凝聚力是保障失能性離職的最好方法,。

個人績效計劃制定 績效個人發(fā)展計劃篇三

績效改進(jìn)計劃又稱個人發(fā)展計劃（inspanidual development plan，idp）,，是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定時期內(nèi)完成有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)與提高的系統(tǒng)計劃,。很多人認(rèn)為，績效評估是績效管理最為重要的環(huán)節(jié),，但實際上績效改進(jìn)計劃要重要得多,。究其原因，主要在于績效評估僅僅是從反光鏡中往后看,，而績效改進(jìn)計劃是往前看,，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關(guān)注那些過去的,、無法改變的績效。由于績效評估的最終目的是為了改進(jìn)和提高員工的績效,，因此制定與實施績效改進(jìn)計劃是績效評估結(jié)果最重要的用途,，也是成功實施績效管理的關(guān)鍵。

在制定績效改進(jìn)計劃之前,，主管和員工應(yīng)該對一些問題達(dá)成共識,，把握住五個基本原則：

1、平等性原則：主管和員工在制定績效改進(jìn)計劃時是一種相對平等的關(guān)系,，他們共同為了員工業(yè)績的提升和業(yè)務(wù)單元的成功而制定計劃,。

2、主動性原則：我們有理由相信員工是真正最了解自己所從事工作的人,，因此在制定績效改進(jìn)計劃時應(yīng)該更多地發(fā)揮員工的主動性,，更多地聽取員工的意見。

3,、指導(dǎo)性原則：主管影響員工的領(lǐng)域主要是從根據(jù)組織和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)出發(fā)并結(jié)合員工個人實際,，給員工績效的改進(jìn)提出中肯的建議，實施輔導(dǎo),，并提供必要的資源和支持,。

4、"smart"原則：績效改進(jìn)計劃是指導(dǎo)績效改進(jìn)實施的標(biāo)準(zhǔn)，因此一定要有可操作性,，其制定的原則也要符合"smart"原則,，即做到具體的、可衡量的,、可達(dá)到的,、現(xiàn)實的和有時限的。

5,、發(fā)展性原則：績效改進(jìn)計劃的目標(biāo)著眼于未來,，所以在制定與實施計劃時要有長遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略性的眼光,，把員工個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來,。

選擇什么樣的時間制定績效改進(jìn)計劃是非常關(guān)鍵的，不合適的時間會影響制定計劃的效果,。要選擇主管和員工雙方都有空閑,，能夠全身心地投入到制定計劃中去的時間，這段時間不要被其他事情打斷,。

例如,，主管馬上要去參加總經(jīng)理召集的會議，或者員工馬上要趕去見客戶,。在這樣的情況下,，制定績效改進(jìn)計劃往往會心不在焉，草率收場,，無法展開細(xì)致的討論,。同時要注意不要安排得過于緊湊。有些主管總是在人力資源部門催交績效改進(jìn)計劃表的時候,，才抽出半天時間,，與部門中十幾名員工走馬觀花般地進(jìn)行這項工作，這樣就無法保證績效改進(jìn)計劃的效果,。

通常,，主管的辦公室是最常用的制定績效改進(jìn)計劃的場地。辦公室給人以一種嚴(yán)肅,、正式的感覺,，這固然很好。然而,，選用辦公室作為制定績效改進(jìn)計劃的場地也有一些局限性,。首先，辦公室經(jīng)常會遇到各種各樣的打擾,，例如電話,、來訪的客人等等,；其次，辦公室的情境會給人明顯的上下級的感覺,，容易給員工造成層級的壓力,。因此可以考慮到類似于咖啡廳這些地方與員工進(jìn)行這項工作，因為在這樣的環(huán)境中員工會感覺比較放松,，遠(yuǎn)離電腦,、電話和成堆的文件，主管和員工坐在一起,，喝上一杯茶或咖啡,，更容易充分表達(dá)真實的感受。

在制定績效改進(jìn)計劃之前,，主管和員工都應(yīng)準(zhǔn)備好制定績效改進(jìn)計劃所需的各種資料,。主管需要準(zhǔn)備的資料包括：職位說明書、績效計劃,、績效評估表格,、員工日常工作表現(xiàn)記錄等。在與員工一起制定績效改進(jìn)計劃之前,，主管必須對有關(guān)的各種資料諳熟于胸,，當(dāng)需要的時候可以隨時找到相關(guān)的內(nèi)容。員工需要準(zhǔn)備好個人的發(fā)展計劃,。主管除了想聽到員工對個人過去績效的陳述和總結(jié),，更希望了解到員工針對績效考評中不足的方面如何進(jìn)一步改善和提高的計劃。能夠自己提出發(fā)展的目標(biāo)和計劃,，而不是等待主管為自己制定發(fā)展計劃,，這樣的做法本身就能夠得到主管的贊賞，是應(yīng)該鼓勵員工具備的行為,。

在制定績效改進(jìn)計劃之前，主管除了要準(zhǔn)備時間,、場地和資料外,，還要對制定計劃的員工有所準(zhǔn)備。這種準(zhǔn)備是一種心理上的準(zhǔn)備,，也就是要充分估計到員工在制定計劃時可能表現(xiàn)出來的情緒和行為,。

主管和員工一同制定計劃的前提是雙方對績效評估的結(jié)果已經(jīng)達(dá)成一致意見。要做好這一點,，就必須充分考慮到員工的個性特征,，本次評估結(jié)果對其的影響，以及員工對本次績效評估可能表現(xiàn)出來的態(tài)度等等,。在實際中經(jīng)常會出現(xiàn)員工與主管對評估結(jié)果意見不一致的情況,，對于這種情況，主管應(yīng)事先考慮好將要如何解釋和對待。

每個人都有被他人認(rèn)可的需要,，當(dāng)一個人做出成就時,，他希望得到其他人的承認(rèn)。所以,，首先應(yīng)對員工在績效期間工作表現(xiàn)的成績和優(yōu)點加以肯定,，從而對員工起到積極的激勵作用。然而,，員工想要聽到的不只是肯定和表揚的話,，他們也需要有人中肯地指出其有待改進(jìn)的地方，因此,，接下來可以指出員工的績效中存在的一些不足之處,，或者員工目前績效表現(xiàn)尚可但仍有需要改進(jìn)的方面。主管和員工可以就績效評估表格中的內(nèi)容逐項進(jìn)行溝通,，在雙方對績效評估中的各項內(nèi)容基本達(dá)成一致意見后再開始著手制定績效改進(jìn)計劃,。

有待發(fā)展的項目通常是指在工作的'能力、方法,、習(xí)慣等方面有待提高的地方,，可能是現(xiàn)在水平不足的項目，也可能是現(xiàn)在水平尚可但工作需要更高水平的項目,，這些項目應(yīng)該是通過努力可以改善和提高的,。一般來說，在一次績效改進(jìn)計劃中應(yīng)選擇最為迫切需要提高的項目,，因為一個人需要提高的項目可能有很多,，但不可能在短短半年或一年時間全部得到改善，所以應(yīng)該有所選擇,。而且,，人的精力有限，也只能對有限的內(nèi)容進(jìn)行改善和提高,。

將某種待發(fā)展的項目從目前水平提升到期望水平可以采取多種形式,。許多人一想到績效改進(jìn)的方法就會想到送員工參加培訓(xùn)，其實,，除了培訓(xùn)之外,，我們還可以通過許多方法提升員工的績效，而且其中大部分方法并不需要公司進(jìn)行額外的經(jīng)費方面的投入,，這些方法包括：征求他人的反饋意見,、工作輪換、參加特別任務(wù)小組,、參加某些協(xié)會組織等等,。

"工欲善其事,，必先利其器"，要落實績效改進(jìn)計劃,，必須要有必要的資源支持,。這些資源包括工作任務(wù)的分擔(dān)、學(xué)習(xí)時間的保證,、培訓(xùn)機(jī)會的提供,、硬件設(shè)備的配備等等。在這方面,，主管人員一定要統(tǒng)籌安排,，提供幫助，盡量為員工績效的改進(jìn)創(chuàng)造良好的內(nèi)外環(huán)境,。

工作的能力,、方法、習(xí)慣等方面的提高是一項長期的任務(wù),，須在一個較長時間段中才能得到準(zhǔn)確評估,。員工需要一個寬松、穩(wěn)定的環(huán)境,，不應(yīng)增加太多的管制,。因此，如果評估周期過短,，有可能造成員工的逆反心理,，這樣不但分散了員工的精力，影響工作進(jìn)度,，還有可能使員工疲于應(yīng)付評估,，使得評估效果適得其反。所以建議將評估周期設(shè)定為半年到一年,，這樣安排也可以與企業(yè)半年或年終總結(jié)相銜結(jié),。

當(dāng)人們親身參與了某項決策的制定過程并做出了公開的表態(tài)，他們一般會傾向于堅持立場,，并且在外部的力量作用下也不會輕易改變,。因此，在制定績效改進(jìn)計劃的過程中,，讓員工參與計劃的制定，并且簽訂非常正規(guī)的績效改進(jìn)契約,，也就是讓員工感到自己對績效改進(jìn)計劃中的內(nèi)容是做出了很強(qiáng)的公開承諾的,，這樣他們就會傾向于堅持這些承諾，履行自己的績效改進(jìn)計劃,。如果員工的計劃只是口頭確定,，沒有進(jìn)行正式簽字,，那么就很難保證他們堅持這些承諾的計劃。

劉先生是a公司的銷售主管,，在20xx年的考核中,，他順利完成了公司給他下達(dá)的銷售業(yè)績指標(biāo)，但工作中還存在著一些問題：一是以前不在這個行業(yè)工作,，對本領(lǐng)域的專業(yè)知識還不夠熟悉,，有時客戶咨詢相關(guān)的問題時難免捉襟見肘；二是在與客戶溝通時不太善于傾聽,，對客戶深層次的需求理解不夠,；三是對自己的主管角色認(rèn)識不夠清晰，常常事必躬親,，不善于向下屬授權(quán),；四是在處理事情的輕重緩急方面不是很合理，常常忙得一團(tuán)糟而任務(wù)還是積壓,。針對這種現(xiàn)狀,，劉先生在上級的幫助下制定了績效改進(jìn)計劃（見表）。

員工和主管通過溝通共同制定了績效改進(jìn)計劃,，達(dá)成了績效契約,，但這并不等于說后面的計劃實施過程就會完全順利，主管就可以高枕無憂,，等待收獲成功的果實了,。在績效改進(jìn)計劃實施的過程中，員工與主管人員還必須進(jìn)行持續(xù)的溝通,。一方面計劃有可能隨著環(huán)境因素的變化而變得不切實際或無法實現(xiàn),，這時就需要對計劃進(jìn)行調(diào)整，使之更加適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的需要,；另一方面,，員工在計劃時可能會遇到各種各樣、層出不窮的困難,，員工不希望自己在改進(jìn)的過程中處于孤立無援的狀態(tài),，他們希望自己處于困境時能夠得到主管的幫助，持續(xù)的溝通有助于問題及時得到解決,。

績效的改進(jìn)從本質(zhì)上說是促進(jìn)一些符合期望的行為發(fā)生或增加發(fā)生的頻率,，或者減少或消除不期望出現(xiàn)的行為，因此可以運用正強(qiáng)化的方法來進(jìn)行績效改進(jìn),。正強(qiáng)化是指給予一種愉快的刺激,，促使某種行為反復(fù)出現(xiàn)。按照行為強(qiáng)化原理,，人們會根據(jù)對行為后果的判斷來決定是否采取某個行為,，而且人們可以從過去的行為結(jié)果中得到學(xué)習(xí),。所以在績效改進(jìn)的過程中要及時鼓勵員工已經(jīng)取得的進(jìn)步。任何行為改善都是逐步的過程,，當(dāng)員工行為開始有所改善時,，應(yīng)該及時給予認(rèn)可和稱贊，以激勵員工取得更大的進(jìn)步,。

在實施績效改進(jìn)的過程中,，如果不是因為外在的因素如工作任務(wù)繁重、沒有得到應(yīng)有的資源保證等,，而是因為員工個人主觀因素對工作改進(jìn)不積極不主動,，主管采取幫助措施仍然不能奏效時，主管應(yīng)考慮采取一些必要的處罰措施,，如職務(wù)調(diào)整,、取消獎金等。但處罰只是手段不是目的,，最終還是期望通過這種方式促進(jìn)員工改進(jìn)績效,，所以在采取處罰措施時要注意幾個問題：一是采取處罰措施之前要事先與員工溝通，讓員工了解為什么要采取處罰措施,、所要采取的措施是怎樣的以及在怎樣的情況下自己將要被處罰,；二是所采取的處罰措施要合乎情理，而且要由輕漸重,，不要過于嚴(yán)苛,；三是采取措施之后要注意監(jiān)控和評估處罰后的結(jié)果。

個人績效計劃制定 績效個人發(fā)展計劃篇四

學(xué)生評價：95 權(quán)重35%

上級評價：90 權(quán)重30%

自己評價：89 權(quán)重10%

專家評價：90 權(quán)重10%

同級評價：89 權(quán)重15%

最終得分83.1分,。

經(jīng)過分析,，教師在備課，上課以及教學(xué)課件方面表現(xiàn)良好,。

教師扣分主要出在以下方面：

一,、 教學(xué)內(nèi)容不充足。

二,、 課時僅達(dá)到學(xué)校及格要求

三,、 科研較少

四、 輔導(dǎo)畢業(yè)生大作業(yè)量僅達(dá)到學(xué)校要求,。

具體提升計劃如下：

一,、 針對教學(xué)內(nèi)容不充足問題，應(yīng)從兩個方面進(jìn)行績效提升,，一方面,，學(xué)校應(yīng)多安排教師進(jìn)行培訓(xùn)，豐富教師知識內(nèi)容，提升教師教學(xué)素養(yǎng),，另一方面從教師角度來說，教師應(yīng)多提升教學(xué)責(zé)任感,，課外進(jìn)行多學(xué)習(xí)來豐富知識內(nèi)容,，提升個人教學(xué)能力及素養(yǎng)。

二,、 針對課時僅達(dá)到學(xué)校及格要求問題,，一方面，學(xué)校應(yīng)多給予

教師課時安排,，鼓勵教師申請課時,，對于課時費用應(yīng)多與績效成績掛鉤，另一方面,，教師應(yīng)多樹立自身教學(xué)能力提升計劃,，可以從多上課來鍛煉自己的教學(xué)能力，從而提升自己,，達(dá)到多薪酬的效果,。

三、 針對科研較少問題,。學(xué)校應(yīng)多針對教師個人要求來為教師申

請科研項目,，另外從學(xué)校方面提高科研薪酬獎勵及精神文化獎勵，教師應(yīng)多申請科研,，提高自身能力,，做出完善的職業(yè)生涯規(guī)劃。

四,、 針對輔導(dǎo)畢業(yè)生大作業(yè)僅達(dá)到學(xué)校要求方面,。

學(xué)校應(yīng)加強(qiáng)合理安排畢業(yè)生作業(yè)分配，根據(jù)教師實際情況進(jìn)行分配,，并且針對教師進(jìn)行培訓(xùn),，加強(qiáng)教師輔導(dǎo)作業(yè)能力。教師應(yīng)多提升自身教學(xué)責(zé)任感,，提升自身教學(xué)積極性,。

個人績效計劃制定 績效個人發(fā)展計劃篇五

我作為一名師范專業(yè)數(shù)學(xué)系的學(xué)生。我慶幸自我選對了專業(yè),，因為我覺得自我十分適合這個專業(yè),，我順利的經(jīng)過了大一學(xué)年。同時,，我也清楚地認(rèn)識到,，我不能只滿足于眼前所取得的點點成績，要想成為一名優(yōu)秀的小學(xué)數(shù)學(xué)教師,，光有學(xué)習(xí)成績是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,，我需要做更多的努力,。小學(xué)教師能夠說是一個特殊的職業(yè)，它承擔(dān)著學(xué)生的啟蒙教育工作,，能夠說是學(xué)生的第二個父母,。雖然它沒有初中、高中教師肩上背負(fù)的升學(xué)壓力,，可是它的主角是至關(guān)重要的,。因為教育問題歸根到底是教師問題，教師是優(yōu)質(zhì)教育最主要,、最直接的創(chuàng)造者,。同時更覺得自我應(yīng)當(dāng)在知識、本事以及個性品質(zhì)等方面有更好得提高,，因為這直接關(guān)系到孩子身心的健康成長,。

首先，小學(xué)教師要做一個新時代的慧眼識“千里馬”的“伯樂”,。這個“伯樂”應(yīng)當(dāng)是善于挖掘?qū)W生的潛能,，根據(jù)學(xué)生的特長、興趣,、愛好,，培養(yǎng)出不一樣的“千里馬”。小學(xué)生都或多或少存在一種待于被挖掘的潛能,，而這個工作就需要每一個小學(xué)教師去完成,。每個學(xué)生的特長、興趣,、愛好也是不一樣的,，這就需要教師的細(xì)心觀察，耐心輔導(dǎo),，激發(fā)他們的學(xué)習(xí)興趣,，挖掘?qū)W生的潛能，并為學(xué)生營造出適應(yīng)于學(xué)生身心發(fā)展的教學(xué)環(huán)境,，讓“千里馬”能夠“食飽力足,、才美外現(xiàn)”。

其次,，小學(xué)教師要善于與學(xué)生建立良好的師生關(guān)系,，努力培養(yǎng)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣。興趣是最好的教師,，興趣更是學(xué)習(xí)的動力,，是發(fā)展某種本事的契機(jī)，它促使人們?nèi)ヌ剿鳌嵺`,，從而發(fā)展智力;而學(xué)生學(xué)習(xí)興趣又是建立在良好的師生關(guān)系之上的,。異常是小學(xué)生，怎樣激發(fā)培養(yǎng)他們的學(xué)習(xí)興趣,，能夠算是小學(xué)教師的首要任務(wù)之一,。或許小學(xué)里,，我們不用教育學(xué)生十分多的課本知識，可是我們必須要努力使學(xué)生對學(xué)習(xí)產(chǎn)生興趣,。與此同時,，還要培養(yǎng)學(xué)生各方面的興趣愛好。最終,，要與時俱進(jìn),，并且要不斷進(jìn)行教學(xué)創(chuàng)新。教師要不斷學(xué)習(xí),，不斷更新,，獲得新的信息和技能，獲得新的意識,，新的觀點和新的價值,，以便更好地服務(wù)于教育事業(yè)。教師在教學(xué)過程中要根據(jù)不一樣環(huán)境和對象進(jìn)行創(chuàng)新性活動,。在教學(xué)觀念,、教學(xué)資料、教學(xué)方法,、教學(xué)管理等方面,，在前人已有的經(jīng)驗和結(jié)論基礎(chǔ)上，要有所探索,、有所總結(jié),、有所超越。

總之,，作為一個新世紀(jì)的小學(xué)教師,，站在教育行列的起點，肩負(fù)著培養(yǎng)人才之重任,。不僅僅要具備各種教學(xué)才能,，精通各門教學(xué)藝術(shù)，還要善于挖掘?qū)W生的潛能,，與學(xué)生建立良好的師生關(guān)系;既要修身養(yǎng)德,，敬業(yè)愛崗，讓耐心、愛心,、恒心,、上進(jìn)心融為一體;又要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì),，才能適應(yīng)社會發(fā)展的需要,，才能更好地為社會主義教職工育事業(yè)作出更大的貢獻(xiàn)。

針對以上幾點,，我認(rèn)為我以后應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面努力：

預(yù)習(xí)和復(fù)習(xí)能夠提高聽課的效果,，抓好重點、難點,，進(jìn)取運用思維,，深入理解教材，構(gòu)成有系統(tǒng)的觀點和科學(xué)知識體系,，培養(yǎng)自學(xué)本事的重要環(huán)節(jié),。習(xí)題課要改變中學(xué)習(xí)慣了的死套公式的解題方法，加強(qiáng)了理論推導(dǎo)的課題,，解題的難度也適當(dāng)加深,，注意用文字、圖表,、數(shù)理計算等方法的表達(dá)本事,。實驗是培養(yǎng)動手的技能和分析與解決實驗過程提出問題的本事，大學(xué)的實驗要從教師指導(dǎo)下的演示方法逐步過渡到獨立地提出實驗方案和完成實驗,，從以驗證某必須律或原理的實驗過渡到構(gòu)成科學(xué)的實驗,。掌握大學(xué)的學(xué)習(xí)規(guī)律，是提高我們學(xué)習(xí)本事的一個關(guān)鍵問題,。

隨這現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展和各種兒童讀物的普及,，再加上小學(xué)生強(qiáng)烈的好奇心，他們的知識已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其年齡界限,。他們喜歡思考,，有自我的見解，也有提不完的問題,，渴望能得到成人的解答,。而教師是他們心目中最有威信、最有學(xué)問的人,，自然成為他們經(jīng)常提問的對象,。教師有廣泛的興趣愛好、淵博的知識,，才能深入淺出地回答孩子們提出的各種問題,，在滿足他們的求知欲的同時點燃智慧的火花,。如果教師對孩子的問題一問三不知，不僅僅起不到“傳道,、授業(yè),、解惑”的作用，并且有損教師在學(xué)生心目中的形象,。所以,，我要廣泛的學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識和專業(yè)理論知識，學(xué)著去關(guān)注學(xué)生們關(guān)心的話題,，這樣,，以后我才能更好地與學(xué)生溝通，成為他們的良師益友,。同時,，由于小學(xué)生活潑好動、愛唱愛跳,，異常是低年級的學(xué)生，所以我要培養(yǎng)自我廣泛的興趣愛好,，是自我變得多才多藝,，這樣才能更好地明白學(xué)生開展豐富多彩的活動，在活動中培養(yǎng)他們的興趣,，使他們歡樂地學(xué)習(xí),。在大學(xué)里，我要努力學(xué)習(xí)專業(yè)知識,，爭取獲得更多的榮譽,，如獎學(xué)金、優(yōu)秀學(xué)生,、優(yōu)秀畢業(yè)生,，還有各個跟專業(yè)有關(guān)的證書等等，為自我3年后找

工作做鋪墊,。還有我要加強(qiáng)對數(shù)學(xué)的重視程度,，雖然小學(xué)教師不需要很高的數(shù)學(xué)水平，可是我絕不能松懈,，我要完成自我的數(shù)學(xué)目標(biāo),。

首先，教師要有完成教育任務(wù)的堅定意向,，這是他們完成教育任務(wù)的保證,。這種意志品質(zhì)是與他們強(qiáng)烈的社會職責(zé)感相聯(lián)系的。其次,，教師的沉著,、自制,，會有效的影響孩子的意志品質(zhì)。低年級兒童年幼無知,，自控本事差,，常會出現(xiàn)各種行為問題，如,，任性,、不遵守規(guī)則、不聽從規(guī)勸,、違背教師提出的要求,，同伴之間不能友好相處，攻擊性行為較多等,，教師要善于調(diào)整,、控制自我的情緒，處事冷靜,，以平和的態(tài)度對待孩子,，同時耐心地對他們進(jìn)行教育。如果教師缺乏自制力,，用粗暴地方式對待孩子,，例如諷刺挖苦，甚至體罰或變相體罰,，這不僅僅傷害孩子地情感,，并且會影響兒童地身心健康。教師地喜怒無常對兒童是極為有害地,，容易使一些孩子去窺測教師情緒地“晴雨表”,，構(gòu)成兩面派行為方式，從而影響兒童個性地健康發(fā)展,。

1,、敏銳細(xì)致的觀察力

2、創(chuàng)造性思維本事

3,、生動,、流暢的口語表達(dá)本事

4、較強(qiáng)的組織管理本事

經(jīng)過以上這些的學(xué)習(xí)能夠讓我更加清楚的明白在大學(xué)的四年里,，我們應(yīng)當(dāng)為之奮斗的夢想與目標(biāo),，用心學(xué)習(xí)，不斷提升自我,，為將來更好的服務(wù)于教師行業(yè)打下堅實的基礎(chǔ),。

個人績效計劃制定 績效個人發(fā)展計劃篇六

先生/女士：

在20xx年月日至20xx年月日的考評周期中，你的績效結(jié)果未能達(dá)到任職崗位的要求,。根據(jù)公司績效管理相關(guān)規(guī)定,，并基于你能正確認(rèn)識到工作表現(xiàn)中存在的不足及有改進(jìn)的愿望,，經(jīng)公司批準(zhǔn)，給予你績效及行為改進(jìn)的機(jī)會,。有關(guān)改進(jìn)計劃內(nèi)容如下：

1,、績效改進(jìn)期：個月，自月年日止,。

行調(diào)整或解除與你的勞動關(guān)系,。

員工本人簽字：

日期：20xxx年xxx月xxx日

直接上級簽字：

日期：20xxx年xxx月xxx日

人力資源簽字：

日期：20xxx年xxx月xxx日

個人績效計劃制定 績效個人發(fā)展計劃篇七

1、科研項目少

在本學(xué)期的績效考核中,，我們發(fā)現(xiàn)李寶瑩老師的科研項目較少,，在要求線邊緣，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到考核要求,，達(dá)不到績效考核的目的,。

2、教學(xué)內(nèi)容不充足

根據(jù)幾項績效可憑結(jié)果分析,，發(fā)現(xiàn)您的教學(xué)內(nèi)容并不充足,，使得教學(xué)效果一般，不能讓學(xué)生全心全意的投入到課堂的學(xué)習(xí)中,。

1,、加強(qiáng)培訓(xùn)。

根據(jù)您教學(xué)內(nèi)容不充足,、科研項目少的問題,，我們將會安排您參加培訓(xùn),。 通過培訓(xùn)可以改善個人的績效,，依據(jù)學(xué)院需求以及個人的問題進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)而改善部門和整個組織的績效,。我們將從方面進(jìn)行培訓(xùn)：

（1）,、工作過程中培訓(xùn)；

（2）,、短期時間專業(yè)培訓(xùn),。

2、讀書交流會

我們將根據(jù)績效考核結(jié)果,，安排與您績效考核結(jié)果類似的老師與您共同參加讀書交流會,，增進(jìn)您的讀書機(jī)會與促進(jìn)您交流經(jīng)驗。

3,、明確目標(biāo),。

如果我們沒有明確的工作目標(biāo)，那么通常會比較迷惑,、彷徨,，沒有方向感,，當(dāng)然工作效率會受到影響，所以我們會為您設(shè)計績效考核目標(biāo),，以便您能更好的得到提高,。 員的溝通就顯得非常的重要了！

績效考核就是一本個人行為記錄本,，它記錄你的計劃,，計劃執(zhí)行情況，一切的失敗與成功,，讓你有機(jī)會不斷的反省,，不斷的進(jìn)步！希望您能得到不斷地提高,。

個人績效計劃制定 績效個人發(fā)展計劃篇八

戰(zhàn)略績效管理的根本目的并不是對部門和員工分出高下,，這只是面向過去的績效評估方式，整個績效管理體系最終的目的是面向?qū)淼?，更著重于績效進(jìn)一步的提高,。通過績效評估，找出對企業(yè)績效起阻礙作用的績效因素,，找出企業(yè)經(jīng)營管理中存在的病因,，從而找到根治企業(yè)病因的方法。一般來說,，對企業(yè)績效產(chǎn)生重要影響的因素主要包括四個方面,。

(1)員工知識。員工的知識指員工掌握工作相關(guān)知識的程度,，包括員工的操作知識,、管理知識、技術(shù)知識,、工作方法,、工作流程與制度、工作經(jīng)驗等等,。

(2)員工技能,。員工技能指員工掌握工作中用的相關(guān)技能的程度，包括通用技能,、管理技能,、專業(yè)技能等。

(3)員工態(tài)度,。員工態(tài)度指員工對待工作與績效的態(tài)度,，如主動性、誠信,、投入等等,。

(4)外部障礙,。外部障礙指員工本人之外影響績效的因素，如工作環(huán)境,、工作難度,、管理機(jī)制等等。

在績效評估完成后,，管理者要對影響績效的原因進(jìn)行分析,，管理者需要找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)各方面績效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因,。管理者可以運用績效診斷箱對下屬員工績效進(jìn)行診斷,。

(1)有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎?

(2)有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎?

(3)有正確的態(tài)度和自信心嗎?

(4)有不可控的外部障礙嗎?

表7-1 績效診斷箱

知識 技能

態(tài)度 外部障礙

通過對這些績效因素的分析，找出產(chǎn)生某些績效與理想有差距的原因,，是與員工有關(guān),，還是其它的因素，然后針對這些因素有計劃地進(jìn)行改進(jìn),。對于員工自身原因造成績效不理想,，一定要與員工進(jìn)行有效的反饋，指出其不足,，并幫助其制定績效改進(jìn)計劃,，并在下一階段改進(jìn)，其他方面的原因,，大家集體努力一起改進(jìn),。對于影響員工績效的外部障礙，設(shè)法幫助員工排除,，如果是公司管理體系與機(jī)制的問題,，一定要通過管理診斷確認(rèn)后進(jìn)行管理體系改善。

個人績效計劃制定 績效個人發(fā)展計劃篇九

個人的績效改進(jìn)計劃通常是在主管人員的幫助下,，由員工自己來制定,，并與主管人員討論,，達(dá)成一致意見的實施計劃,。主管人員應(yīng)承諾提供員工實現(xiàn)計劃所需要的各種資源和幫助?？冃Ц倪M(jìn)計劃通常包括以下幾個方面的內(nèi)容,。

有待發(fā)展的項目通常是指在工作能力、方法,、習(xí)慣等方面有待提高的地方,。這些有待發(fā)展項目可能是現(xiàn)在水平不足的項目，也可能是現(xiàn)在水平尚可但工作需要更高水平的項目,，這些項目應(yīng)該是通過努力可以改進(jìn)和提高的,。一般來說,，在績效改進(jìn)計劃中應(yīng)選擇一個最為迫切需要提高的項目，因為一個人需要提高的項目可能有很多,，但不可能在短短的半年或一年時間內(nèi)完全得到改進(jìn),，所以應(yīng)該有所選擇。而且,，人的精力是有限的,，也只能對有限的一些內(nèi)容進(jìn)行改進(jìn)和提高。

任何企業(yè)都不是隨便就把某些項目列入績效改進(jìn)計劃中去的,。通常這些被選項目是員工能力的薄弱點,，也是迫切需要改進(jìn)的地方。

績效改進(jìn)計劃應(yīng)該有明確,、清晰的目標(biāo),，因此，在制定績效改進(jìn)計劃時,，要指出需要是高的項目目前的表現(xiàn)水平以及期望達(dá)到的水平,。

通常可以采取培訓(xùn),、自我學(xué)習(xí),、他人幫助等方式來改進(jìn)這些待發(fā)展的項目，使之從目茸的水平提高到期望的水平,。當(dāng)然,，對一個項目進(jìn)行發(fā)展并不是只能采取一種方式。也可,，i同時采取多種方式,。

企業(yè)制定績效改進(jìn)計劃時，還應(yīng)該設(shè)定達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的時間界限,，這樣可以一步步推進(jìn)員工的發(fā)展,。

通常來說，制定個人發(fā)展計劃需要經(jīng)歷以下過程,。

1,、員工與主管人員進(jìn)行績效考評溝通。在主管人員的幫助下,，員工認(rèn)識到自己在工作中哪些方面做得好,，哪些方面做得不夠好，認(rèn)識到目前存在的差距,。

2,、員工和主管人員共同就員工績效方面存在的差距分析原因，找出員工在工作能力、方法或工作習(xí)慣方面有待改進(jìn)的方面,。

3,、員工和主管人員根據(jù)未來的工作目標(biāo)的要求，選取員工目前存在的在工作能力,、方法或工作習(xí)慣方面有待改進(jìn)的地方中比企鵝需要改進(jìn)的項目,。

4、雙方共同制定改進(jìn)這些工作能力,、方法和習(xí)慣的具體行動方案,，確定個人發(fā)展項目的期望水平和目標(biāo)實現(xiàn)期限以及改進(jìn)的方式，必要時確定過程中的檢核計劃,，以便分步驟地實現(xiàn)目標(biāo),。

5、列出改進(jìn)個人績效所需的資源,，并指出哪些資源需要主管人員提供幫助才可獲得,。

王xx是上海援匯機(jī)電設(shè)備公司的一名銷售代表，他到這家公司擔(dān)任銷售代表已經(jīng)有一年了,。按規(guī)定其銷售業(yè)績是20萬,，王xx已完成了這個業(yè)績指標(biāo)，實際銷售額為21,。9萬元,。但是，像他這樣的銷售代表,，公司的平均銷售額卻是35萬元,，王xx與他們還有一定的差距。銷售電機(jī)設(shè)備,，王xx也是剛剛開始,，對相關(guān)專業(yè)知識并不熟悉。但是,，3年的銷售經(jīng)驗使他具備了基本的銷售技巧,，工作態(tài)度端正，合作協(xié)調(diào)能力也還不錯,。為此,，王xx的主管在進(jìn)一步了解情況的基礎(chǔ)上，幫助王xx制定了他下一個績效期的改進(jìn)計劃,。

個人績效計劃制定 績效個人發(fā)展計劃篇十

提高員工的工作績效,，促成企業(yè)的健康發(fā)展,，應(yīng)當(dāng)從以下四個方面對員工進(jìn)行管理,。

1、建立一套科學(xué)先進(jìn)的測評體系,，該體系應(yīng)當(dāng)包括學(xué)歷學(xué)位,、專業(yè)技術(shù)任職資格,、民主評議、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定,、任務(wù)完成度以及其他一些具體的測評指標(biāo),。

2、賽馬不相馬,。這是很多國內(nèi)著名企業(yè)比如海爾,、聯(lián)想所堅持的人才觀。伯樂僅靠相馬發(fā)家致富的時代也一去不返了,，“是騾子是馬,，拉出來溜溜”。既然要賽馬,，就要為他們提供賽馬場,，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實際工作中的能力高低,、業(yè)績好壞,。同時還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂游戲規(guī)則,，讓他們在制度,、規(guī)定和文化的約束下通過公平正當(dāng)?shù)母偁庍M(jìn)行競賽，并從中挑選出適合企業(yè)發(fā)展的高素質(zhì)人才,。

通過能力素質(zhì)測評,，對每一名員工作出客觀公正的評價，掌握他們每個人的長處和短處,，為下一步善任的工作打下堅實的基礎(chǔ),。

1、分類管理,，雙軌發(fā)展,。人的個性多種多樣，有指揮型,、關(guān)系型,、智力型和工兵型等類別，不同的個性需要有不同的管理方式,。同樣,，對于高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導(dǎo),、分類管理,。對煙草行業(yè)來講，正式職工、聘用員工和臨時工也都需要采取不同的管理手段來管理,。雙軌發(fā)展,，就是要實行行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)的雙軌運行，為每一種類別的人員提供發(fā)展的空間,，打通成才渠道,。

2、定編定員,，科學(xué)設(shè)崗,。定編定員，就是要把不合格的富余人員分流出去,，讓員工保持壓力和活力,，進(jìn)一步提高工作效率;科學(xué)設(shè)崗，就是要通過對工作任務(wù)的深入研究,，制訂科學(xué)的工作流程,，設(shè)置合理的工作崗位，搞好每個崗位之間的業(yè)務(wù)銜接,，提高崗位設(shè)置的科學(xué)化,。

3、明確職責(zé),，發(fā)揮專長,。通過制定科學(xué)的崗位說明書，詳細(xì)說明每個崗位的工作職責(zé),、工作內(nèi)容,、目標(biāo)要求以及所需人才的素質(zhì)能力要求，將崗位責(zé)任進(jìn)一步明晰化,，充分發(fā)揮每位員工的特長,，促進(jìn)崗位目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

構(gòu)建科學(xué)先進(jìn)的激勵機(jī)制,，對于提高員工的工作積極性,、主動性和創(chuàng)造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施,，沒有獎罰分明,，工作績效的提高將會成為企業(yè)管理者的一廂情愿。

1,、激勵的主要方式,。激勵方式主要分為物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵包括薪酬分配,、職務(wù)晉升,、勞保福利等,，精神激勵包括企業(yè)文化、情感溝通,、榜樣示范,、期望激勵,、贊美激勵等,。薪酬分配、職務(wù)晉升激勵是當(dāng)前應(yīng)用最為普遍的,。這就需要切實加強(qiáng)績效管理,，從績效目標(biāo)的制訂、過程的指揮,、協(xié)調(diào),、溝通，績效考核的實施的落實幾個環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理,，最終落實績效報酬,。只有加強(qiáng)績效管理，嚴(yán)格公正地進(jìn)行績效考核,，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題,，不斷促進(jìn)績效的提升，才是其根本的目的,。從這個意義上來說,，企業(yè)管理者和績效考核人員應(yīng)當(dāng)是員工的“績效伙伴”，而不是“監(jiān)令官”,。要把素質(zhì)能力培訓(xùn)與業(yè)績水平結(jié)合起來,，綜合評判員工的能力，作為職務(wù)晉升激勵手段的主要參考依據(jù),，這樣的人才選擇才是最科學(xué),、最先進(jìn)的方式。

員工素質(zhì)能力的提升和主觀能動性的發(fā)揮都需要企業(yè)加強(qiáng)教育培訓(xùn),，關(guān)鍵是要構(gòu)建教育培訓(xùn)的長效機(jī)制,。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是確保企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。這就要求企業(yè)管理者要高度重視企業(yè)的學(xué)習(xí)教育培訓(xùn),，要舍得花費人力,、物力、財務(wù)來促進(jìn)員工素質(zhì)能力的提升,。最為關(guān)鍵是要積極倡導(dǎo)學(xué)習(xí)文化,，營造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，促進(jìn)員工學(xué)習(xí)的主動性,。

加強(qiáng)教育培訓(xùn)不僅是要提高員工的業(yè)務(wù)技能,，更新知識結(jié)構(gòu),，更為重要的是要培訓(xùn)員工三個方面的意識和能力。一是培育責(zé)任意識,。責(zé)任是一種品格,、一種追求，沒有對崗位工作和企業(yè)發(fā)展的高度的責(zé)任感,，就不會有良好的工作績效表現(xiàn),。二是要培育創(chuàng)新思維的能力。通過教育培訓(xùn),，引導(dǎo)員工勤于思考,、關(guān)于鉆研、積極思維,，不斷突破習(xí)慣性思維方式,，進(jìn)一步增強(qiáng)創(chuàng)新能力。三是要培育卓越精神,。沒有要做就做最好,，要干就要爭創(chuàng)一流的卓越精神，就不會有一流的工作作風(fēng)和工作業(yè)績,。

企業(yè)管理者要通過對人才隊伍的科學(xué)管理,，知人善任，用人所長,，附之以科學(xué)的激勵方式和長效的教育培訓(xùn),，不斷提高員工的績效水平，滿足員工價值自我實現(xiàn)的需要,，促進(jìn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展,，打造一個注重學(xué)習(xí)、充滿活力,、員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展河蟹一致的常青企業(yè),。

如何激活員工的組織績效?

由 huc 于 20xx年12月12日 09:36

“主管”是什么?

為什么許多人都想作主管?有的人甚至可以只要“主管”頭銜，而不在意作了主管之后是不是該加薪的問題,。有的人希望同事在幫他印制名片時,，加上“長”字的主管頭銜。 從學(xué)校畢業(yè)后,，進(jìn)入社會工作,，在同學(xué)會或是與好朋友聚會，最初的一,、二年,，大家所談的大多是工作上碰到的問題，互相討論,、鼓勵,，或是尋求意見,，或是發(fā)泄情緒，其中當(dāng)然少不了對自己主管或老板的評論,。但是漸漸的,，有同學(xué)開始擔(dān)任主管了，雖然只是一個小小的官,，但他說話的架勢開始不同,，所談的內(nèi)容開始不同，于是??,。

看來“主管”二字是一種“象征”!象征著自己的能力,、地位,、權(quán)力,，其中最重要的是對外象征自己的“能力”。

管理者激勵員工五大技巧.

“主管”到底是什么?要如何才會被老板認(rèn)為可以作主管?其次,，做“主管”的滋味到底如何?要如何做,，才能發(fā)揮“主管”的真正功能?一個企業(yè)要提拔一個人升任主管，首先會看他在工作上的“績效表現(xiàn)”,，能為公司帶來什么“效益”,，同時還會加入領(lǐng)導(dǎo)力的考慮——是否能有效建立團(tuán)隊，發(fā)揮團(tuán)隊的力量,。所以擔(dān)任“主管”,，負(fù)責(zé)的有二件事情：一是“事情”要做好，二是“人”要帶領(lǐng)好,。其中“人”要帶領(lǐng)好,，也就是如何“用人”，讓同仁能力都能充分發(fā)揮,，創(chuàng)造組織績效,，尤其不容易。

談“如何用人”之前,，主管要先建立的心態(tài)

一般能被提拔擔(dān)任主管的人,，個人工作能力以及自律的能力都很好，因此常會覺得部屬的能力不如自己,，當(dāng)碰到問題時,，往往自己就先跳下去解決問題;或是不滿部屬所做的成果，干脆自己來;或是部屬一邊做工作,，主管在一旁“指導(dǎo)”,。這樣會讓做部屬的能力無從發(fā)揮，或是覺得很挫折,，或者產(chǎn)生負(fù)面的想法：所有的事,，反正主管會扛,，樂得輕松。當(dāng)然也有不積極或是缺乏“管理勇氣”的主管,，有事由部屬去做,、去摸索、去面對;遇到應(yīng)出面“主持公道”時,，卻欠缺“管理勇氣”,，以致于造成所領(lǐng)導(dǎo)的成員間發(fā)生沖突。

這些主管的管理行為,，可能就是當(dāng)初在同學(xué)會或朋友聚會時,，被大肆批判的事項。但當(dāng)我們坐上主管位置時,，我們也很容易做出這樣錯誤的管理行為,，因為太多的主管是因為“能力強(qiáng)”“績效優(yōu)秀”被提拔的，工作習(xí)慣或思維模式尚未調(diào)整,。

做事容易,，帶人難，主管難為之處在于帶人,，因為“人”是會反映情緒的,，會表示意見的，我們?nèi)绾蚊鎸Α叭恕?，做出主管所?yīng)當(dāng)做的事或行為?這可是主管的一大挑戰(zhàn)!

主管是什么?“主管,，是透過他人完成目標(biāo)”，更具體地說,，“管理,，就是有效地運用人力、物力,、金錢,、情報、時間,、客戶等資源,，以達(dá)成組織的目標(biāo)，而主管就是讓管理有效運作的人,?！背晒ψ晕夜芾淼墓ぞ?

因此擔(dān)任主管的角色，首要之務(wù),，是先建立一個心態(tài)就是“組織績效要靠團(tuán)隊完成”,，“one-man show”無法達(dá)到組織最大績效，“心是一切的基礎(chǔ)”,，有這樣的心態(tài)之后,，所有管理行為才會依循這個想法而產(chǎn)生,。

主管用人，從“尊重”出發(fā)

“人性尊重”的意識,，是一切用人的基礎(chǔ),，尊重每一位部屬的良知與才能、部屬的本身的差異性,，讓部屬自重,，自主管理，發(fā)揮主動的工作意識,，同時給予部屬良好的工作環(huán)境,、公平的評價、成長的機(jī)會,。主管表現(xiàn)在“尊重”上的作為,，包括了與部屬討論工作目標(biāo)的設(shè)定、工作方向或工作方法的討論,、績效面談檢討,、部屬成長等方面,。主管經(jīng)?！皟A聽”部屬的意見，與部屬“溝通”看法或意見,，讓部屬覺察自己是在一個被尊重的工作環(huán)境之中,，因而產(chǎn)生自重重人的工作行為，更繼而激發(fā)對組織的向心力,，主動積極地自發(fā)努力,，為組織績效而努力。

建立一個“贏”的工作組織,，啟發(fā)部屬良好的工作態(tài)度,。

主管在用人之初，要先建構(gòu)“游戲規(guī)則”,，也就是先讓部屬了解“什么是對的工作行為”“什么是不當(dāng)?shù)墓ぷ餍袨椤?，讓部屬先了解，以免日后犯錯受到處分或責(zé)難,，部屬會有“不教而誅”的抱怨發(fā)生,。

一個“贏”的工作組織成員，應(yīng)有的良好工作態(tài)度：

(1)以客為尊;(2)重視服務(wù)與品質(zhì);(3)積極,、正面,、創(chuàng)新思考;(4)樂于溝通、組織合作(5)勇于承擔(dān)責(zé)任;(6)重視組織榮譽,。

而以上良好的工作態(tài)度的形成,，主管必須以身作則,，充分地表現(xiàn)在日常的工作上，才會對部屬發(fā)生感染作用,，產(chǎn)生正面上行下效的效果,。否則，徒然增加部屬茶余飯后的談笑數(shù)據(jù),。建立或改變部屬的工作態(tài)度,，是一件棘手的事情，主管人員除要有方法外,，必須以耐心以及包容心去面對,。

啟動部屬動能，帶動組織績效——主管如何“用人”

組織績效是組織所有成員共同運作或努力的成果,，主管在啟動部屬良好的工作態(tài)度后,，還需要運用其它的方法，讓部屬發(fā)揮“行動力”.

激勵x能力=績效

有人間戴爾·卡內(nèi)基如何影響別人行為時,，他說：“天底下只有一種方法可以影響人,，就是提到他們的需要，并且讓他們知道怎么去獲得,?！敝鞴苡萌税l(fā)揮極致，就是讓部屬發(fā)揮潛能,，讓部屬的能力對績效產(chǎn)生乘數(shù)的貢獻(xiàn),。而部屬發(fā)揮潛能，得到的甜美果實就是自我能力的肯定,，部屬因此得到快樂,，部門績效也獲得保證。在職場中,，大多數(shù)的人員尚有能力未充分發(fā)揮,，更何況是潛能呢!

主管激勵部屬的挑戰(zhàn)與策略

主管的挑戰(zhàn)：

對部屬a有效的激勵方式，對部屬b不一定有效,。

激勵的方式不能一成不變,。

主管所擁有的激勵資源，除了口頭獎賞外,，都是有限的,。

激勵不公平，會帶來更負(fù)面的作用,。

激勵對于組織績效影響之大,，因此主管要針對激勵部屬訂定策略：

1、根本之道，建立公平,、合理,、具競爭力的人力資源管理制度。

例如：具競爭力的薪資管理制度,、公平的績效考核制度與晉升制度,、完整的人才培訓(xùn)制度。

2,、針對不同部屬的需求,，參考馬斯洛的需求理論(人的需求，分為生理的需求,、安全的需求,、社會的需求、被尊重的需求,、自我實現(xiàn)的需求)給予不同的激勵方式;

3,、訂出組織獎勵或贊賞的行為與激勵的標(biāo)準(zhǔn)：

行為，例如——樂與同仁合作,、或客戶來電贊美,、準(zhǔn)時達(dá)成目標(biāo)等讓你知道辦公室誰才是老大。

4,、將激勵活動落實于日常管理活動之中

5,、訂定獎勵辦法

針對個人或團(tuán)體制訂獎勵辦法，例如業(yè)績達(dá)成獎金辦法,、部門營運獎金等等,。

“管理，是透過他人完成目標(biāo)”

“主管,，就是有效地運用人力、物力,、金錢,、情報、時間,、客戶等資源,，以達(dá)成組織的目標(biāo)的人?！敝鞴苌朴谟萌?，將使組織績效成乘數(shù)成長.

全面績效管理——考核機(jī)制的四大熱點問題

由 vasa 于 20xx年8月28日 09:30

量化指標(biāo)vs非量化指標(biāo)

n 能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化,。

n 量化指標(biāo)的提取有絕對量化和相對量化兩種方法,。

n 不能為了量化而量化。

n 并非所有的指標(biāo)都能量化。

n 以量化指標(biāo)為主,，以非量化指標(biāo)為輔,。

結(jié)果排序vs結(jié)果不排序

n 根據(jù)考核結(jié)果，先進(jìn)行等級劃分再在每個等級內(nèi)排序,。

n 如果等級劃分已經(jīng)能滿足需要,，就不必進(jìn)行等級內(nèi)排序。

n 等級名稱要人性化,。

n 根據(jù)統(tǒng)計學(xué),，正太分布至少需要50個以上的樣本才能保證一定的準(zhǔn)確度。

n 末位淘汰并不科學(xué),，至少不符合統(tǒng)計學(xué)原理,。

結(jié)果導(dǎo)向vs過程導(dǎo)向

n 片面強(qiáng)調(diào)結(jié)果或片面強(qiáng)調(diào)過程的績效文化都有各自的局限性。

n 根據(jù)企業(yè)的特點和被考核人的特點確定績效導(dǎo)向,。

n 業(yè)務(wù)類職位,、中低層職位以結(jié)果導(dǎo)向為主，支持類職位,、中高層職位以過程導(dǎo)向為主,。

n 以結(jié)果為導(dǎo)向的績效體系匹配的是授權(quán)，以過程為導(dǎo)向的績效體系匹配的是集權(quán),。

n 績效應(yīng)該是結(jié)果,、過程與潛能的統(tǒng)一。

與獎金掛鉤vs不與獎金掛鉤

n 獎金與考核掛鉤的比例要根據(jù)被考核人的職位,、職業(yè)發(fā)展階段和性格等激勵因素區(qū)別對待,。

n 以結(jié)果導(dǎo)向為主的職位盡量多與獎金掛鉤，以過程為導(dǎo)向為主的職位盡量少與獎金掛鉤,。

n 不恰當(dāng)?shù)莫劷饞煦^可能導(dǎo)致投機(jī)取巧的現(xiàn)象,。

n 獎金與考核掛鉤會導(dǎo)致團(tuán)隊關(guān)系的緊張，特別是在團(tuán)隊內(nèi)排序的情況,。

n 建議團(tuán)隊總體績效與獎金掛鉤,，在團(tuán)隊內(nèi)獎金二次分配時依據(jù)職位等級、行為表現(xiàn)等因素,。