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建筑企業(yè)組織管理正在發(fā)生變化的原因篇一

建筑企業(yè)在經(jīng)歷規(guī)模發(fā)展后,，正面臨復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，企業(yè)的組織管理面臨前所未有的挑戰(zhàn)：1-規(guī)模大;2-區(qū)域廣;3-業(yè)務(wù)領(lǐng)域多;4-模式多樣而復(fù)雜;5-新技術(shù),、新挑戰(zhàn)大;下面大家介紹下建筑企業(yè)組織管理正在發(fā)生積極變化,。

企業(yè)之間的組織管理水平差距正在逐步拉開，從經(jīng)營結(jié)果看到差異：1-人均營業(yè)收入差異;從傳統(tǒng)施工總承包業(yè)務(wù)的人均收入可以大致看到組織水平的差異,，以房屋建筑自營模式為例,，人均營收最高的，可以達(dá)到人均700萬以上,，而一些組織管理水平比較低的企業(yè),，人均營收水平在200萬左右，差距已經(jīng)相當(dāng)大;2-轉(zhuǎn)型順利程度差異;企業(yè)轉(zhuǎn)型升級常常體現(xiàn)一個企業(yè)的組織管理水平,，高水平企業(yè),，組織管理推動著企業(yè)的轉(zhuǎn)型;水平低的企業(yè)，組織阻礙企業(yè)的轉(zhuǎn)型,。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而組織不轉(zhuǎn)型,，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型相當(dāng)困難，即使接了項目,，項目層面的運作效率低,、質(zhì)量差，掙不到錢;做ppp項目,，即使有項目信息,，能融到資金,，但內(nèi)部管理混亂,，業(yè)務(wù)還是做不起來;3-風(fēng)險控制差異;企業(yè)戰(zhàn)略性進(jìn)入新業(yè)務(wù)，總部常常無力支撐和管理新業(yè)務(wù),，風(fēng)險管理不到位,，就會成為企業(yè)發(fā)展的新陷阱;4-組織管理效率的差異;從企業(yè)的管理費比率的高低，也可以部分看出企業(yè)組織能力的差異,，大型建筑企業(yè)管理費用控制良好的企業(yè)在2%左右,，高的接近5%。組織管理水平的差異,，正成為企業(yè)競爭力之間的差異,。組織管理的問題正成為大型建筑企業(yè)最關(guān)鍵的管理問題。

戰(zhàn)略確定以后,，組織管理就是決定因素,，沒有好的組織管理來支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實施,，戰(zhàn)略就會成為水月鏡花，那么戰(zhàn)略和組織到底是什么關(guān)系?

經(jīng)典的管理理論認(rèn)為,，戰(zhàn)略決定組織;有什么樣的戰(zhàn)略,，就應(yīng)該有什么樣的組織管理來匹配。穩(wěn)定戰(zhàn)略需要規(guī)范結(jié)構(gòu),，動態(tài)戰(zhàn)略需動態(tài)結(jié)構(gòu),，組合戰(zhàn)略需多元結(jié)構(gòu)，競爭戰(zhàn)略需創(chuàng)新結(jié)構(gòu);但戰(zhàn)略又需要考慮組織自身的承受能力,，超越組織能力的戰(zhàn)略往往難以實現(xiàn);戰(zhàn)略和組織相互影響,，相互制約。

首先是推動業(yè)務(wù)的專業(yè)化,。部分大型企業(yè)在總部選擇業(yè)務(wù)專業(yè)化的方式對業(yè)務(wù)進(jìn)行管理,。專業(yè)化的業(yè)務(wù)管理主要是兩種模式，事業(yè)部模式和專業(yè)集團(tuán)的模式;比如中國建筑在房地產(chǎn),、投資,、建筑工業(yè)化等新型業(yè)務(wù)上，都采用了這一模式,。但也有部分企業(yè)存在認(rèn)識的局限性,，忽視專業(yè)性的組織管理思路，組織小而散,。

其次,，大企業(yè)的三級組織模式被廣為接受。傳統(tǒng)施工總承包業(yè)務(wù)逐步規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)化的三級組織：法人總部-區(qū)域分公司-項目部,，這是大型建筑總包業(yè)務(wù)的經(jīng)典模式,，在三級組織框架的.基礎(chǔ)上，明確不同層級之間的定位,，要設(shè)計好責(zé)權(quán)利和流程,，做好配套的管理體系，形成一套標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高的管理體系,。西方大型建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理體系,，在相當(dāng)一段時間里，保持穩(wěn)定,，也是基于業(yè)務(wù)模式基本成型,，組織模式與業(yè)務(wù)的匹配千錘百煉、相互磨合,，如果外部環(huán)境沒有大變化,，只需要不斷完善和優(yōu)化，無需進(jìn)行大的調(diào)整,。

第三,，組織績效管理越來越科學(xué),。績效管理不容易,，組織績效管理更難,，但大型集團(tuán)正在面對和解決這個問題;無論是目標(biāo)管理方式，平衡計分卡方式或kpi的方式,，組織績效管理普遍存在考核指標(biāo)多,、數(shù)據(jù)無法摘取、數(shù)據(jù)不實,、執(zhí)行過程難等諸多難題,，筆者最近去了一家大型的建設(shè)集團(tuán)，其組織績效的指標(biāo)已達(dá)40多項,，且都采用定量化的考核方式,，如果沒有良好的組織管理基礎(chǔ)，40項指標(biāo)的數(shù)據(jù)都很難找到,，更不用說客觀,、公正的評估了，能采用定量化的方式并被二級單位接受,，可見大型企業(yè)組織管理水平的進(jìn)步,。

隨著建筑業(yè)外部環(huán)境的變化，建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級將給組織管理帶來更大的挑戰(zhàn),，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)管理部門,，需要投入更多的精力，對組織管理進(jìn)行更多的分析和研究,，使其成為企業(yè)進(jìn)步的發(fā)動機(jī),。

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