每個人都曾試圖在平淡的學習,、工作和生活中寫一篇文章,。寫作是培養(yǎng)人的觀察,、聯(lián)想,、想象,、思維和記憶的重要手段,。相信許多人會覺得范文很難寫,？這里我整理了一些優(yōu)秀的范文,，希望對大家有所幫助,，下面我們就來了解一下吧。

人力資源管理師一級題型篇一

(1)組成要素：①考評者與被考評者,，是績效管理系統(tǒng)中的主體因素,，主要體現(xiàn)在績效指標的制定階段和績效考評階段。在考評階段,，考評者是實施考評的主體,，被考評者是客體，是考評的對象,。②績效指標,，是考評的內(nèi)容，是被考評者承擔的工作職責與內(nèi)容的定量或定性化標的,?？冃е笜说脑O定與考評充分體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略導向功能，即績效指標是從企業(yè)戰(zhàn)略目標中提煉出來的,。③考評程序與考評方法,，是將績效指標、考評者,、被考評者以及考評結(jié)果連接起來的紐帶,，不同的考評程序與考評方法的設計,，使績效管理體現(xiàn)出了不同的工作效率和管理風格。④考評結(jié)果,，是對被考評者的工作業(yè)績進行考評所取得的結(jié)果,，反映了被考評者對績效指標的完成情況，體現(xiàn)出被考評者的能力高低,，是績效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介,。

(2)運行方式：績效管理系統(tǒng)的運行方式是橫向分工和縱向分解。橫向分工是指績效工作的展開按照企業(yè)部門的業(yè)務分工不同,，各自負責分內(nèi)的工作;縱向分解是由層層落實戰(zhàn)略目標所決定的,。

(3)結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容：①績效指標體系。按照不同的維度可以分為不同的類別,，按照指標的來源,，可以分為關鍵績效指標、崗位職責指標,、工作態(tài)度指標,、崗位勝任特征指標、否決指標等;按照企業(yè)層級的分類,，可以分為企業(yè)指標,、部門指標、班組指標以及崗位指標等,。②考評運作體系,。包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定,、考評方式方法和考評程序的確立,、考評信息數(shù)據(jù)的收集與管理，以及績效管理制度的建立與運行等內(nèi)容,。③結(jié)果反饋體系,。結(jié)果反饋體系是績效管理體系的收尾部分，也是人力資源管理其他子系統(tǒng)正常運行的基礎和依據(jù),，企業(yè)應根據(jù)績效考評的結(jié)果開展各項管理工作,。

(4)設計步驟：①前期準備工作。包括明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標,，進行工作分析以形成工作說明書,，在工作說明書的基礎上進行崗位勝任特征模型設計。②績效考評指標體系設計,。③績效考評運作體系設計,。④績效考評結(jié)果反饋體系設計。⑤制定績效管理制度,。

(1)內(nèi)涵及特點：

1)戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵：具體而言,，戰(zhàn)略性績效管理是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結(jié)果采取一定的方法進行考核評價,，并輔以相應激勵機制的一種管理制度,。戰(zhàn)略績效管理即以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng),，并促使企業(yè)在計劃、組織,、控制等所有管理活動中全方位地發(fā)生聯(lián)系并適時進行監(jiān)控的體系,。其活動內(nèi)容主要包括兩個方面：一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學規(guī)范的績效管理體系,，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動;二是依據(jù)相關績效管理制度,，對每一個績效管理循環(huán)周期進行檢討，對經(jīng)營團隊或責任人進行績效考評,，并根據(jù)考評結(jié)果對其進行價值分配,。

2)戰(zhàn)略性績效管理的特點：①體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性;②戰(zhàn)略管理與績效考核的協(xié)同性;③組織內(nèi)績效目標的一致性;④完整的績效管理過程。

(2)構(gòu)建戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型的方法：①組織架構(gòu),。組織管理是一個系統(tǒng)的概念,，戰(zhàn)略性績效管理作為整個管理系統(tǒng)的一部分，若要使其能夠有序運行,，就必須具備與之相適應的管理基礎,。②組織文化。為了確保戰(zhàn)略性績效管理能夠在組織內(nèi)部落地生根,、發(fā)揮作用,，組織必須打造通過以績效為導向的組織文化，利用績效文化的激勵約束作用,，使整個組織認識到戰(zhàn)略性績效管理既是幫助組織實現(xiàn)高水平績效,、提供高質(zhì)量績效的有效工具，又是為員工提供公平,、健康的工作環(huán)境和發(fā)展機會的合理方式,，從而認同并接受戰(zhàn)略性績效管理。③戰(zhàn)略目標子系統(tǒng),。戰(zhàn)略目標子系統(tǒng)是指與戰(zhàn)略相關的一系列要素的集合,，具體包括組織的使命、核心價值觀,、愿景以及戰(zhàn)略,，各要素之間相互關聯(lián)、層層支撐,，共同界定了組織的價值定位和發(fā)展方向,，為組織的各項工作起到了清晰的導向作用。④績效管理子系統(tǒng),。為了使戰(zhàn)略目標能夠有效地達成,，組織必須采取有效的行為將戰(zhàn)略具體落實,，而在戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型中，績效管理子系統(tǒng)正是作為戰(zhàn)略目標子系統(tǒng)的支持系統(tǒng)而存在的,。⑤戰(zhàn)略性績效管理工具,。所謂戰(zhàn)略性績效管理工具，是指通過對組織戰(zhàn)略的層層分解,，將戰(zhàn)略目標逐步轉(zhuǎn)化為組織各級的績效指標體系的工具或方法,。從目前來看，應用得比較廣泛的戰(zhàn)略性績效管理工具主要有目標管理,、關鍵績效指標和平衡計分卡幾種,。

(1)經(jīng)濟增加值(eva)：

1)概念：經(jīng)濟增加值(economicvalueadded，eva)是美國思騰思特管理顧問公司創(chuàng)設的一項財務類績效考評指標,，其含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后

的剩余收益,。思騰思特公司以eva為基礎建立了一套績效管理與薪酬激勵體系，這一套體系被概括為“4m”,，即考評指標,、管理體系、激勵制度和理念體系,。

2)eva的特點：

優(yōu)點：①eva評價的是經(jīng)濟利潤,，而不是以往的傳統(tǒng)會計利潤表上的凈利潤，它只是片面地考慮了債務資本成本,，而沒有對權(quán)益資本成本進行確認和計量,。②eva最大限度地緩解了企業(yè)利益相關者之間的矛盾，可以作為它們共同的目標,。③eva體系可以有效地控制管理者的短期行為,，迫使其重視企業(yè)的長遠利益。

缺點：①eva的概念,、計算公式等尚未統(tǒng)一,。②eva的調(diào)整比較復雜，難度較大,。③eva指標本身的局限性,。

(2)績效棱鏡的概念：績效棱鏡是由英國大學研究人員提出的新的績效管理框架，它描述了績效測量棱鏡的五個棱面,，即利益相關者滿意,、利益相關者貢獻、戰(zhàn)略,、流程和能力,。

特點：棱鏡的特點是能夠折射光線，它不僅能夠展示出事物暗藏的復雜性，而且能夠?qū)⑵浣鈽?gòu)成最基本元素,。這些特性同樣適用于績效棱鏡,。績效棱鏡能夠告訴我們組織內(nèi)部到底有多么復雜,，組織績效不是單維的,，要對組織績效有個全面的、深入的了解和考察,，就必須要有績效棱鏡提供的相互關聯(lián)的多維視角,。

(3)關鍵績效指標體系的設計基本原理和基本方法：

1)原理：關鍵績效指標中的“關鍵”兩字的含義既是指在某一階段某一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的主要的問題,，因此kpi,，尤其是企業(yè)層面的kpi來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標或企業(yè)的年度重點工作計劃。

2)基本方法：①戰(zhàn)略地圖：它用來描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價值”,，確切地說,，是描述組織如何通過達到企業(yè)戰(zhàn)略目標而創(chuàng)造價值，戰(zhàn)略地圖在企業(yè)的戰(zhàn)略與企業(yè)實際工作之間搭建了橋梁,，也在企業(yè)的戰(zhàn)略和績效指標之間建立了聯(lián)系,。

②任務分工矩陣：戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及企業(yè)年度kpi的制定，但是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標,，需要把企業(yè)的戰(zhàn)略落實到各個部門乃至基層,。任務分工矩陣就是為了完成任務分工而設計的工具。根據(jù)企業(yè)各個部門的職責分工和業(yè)務流程,，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門,。

③目標分解魚骨圖：魚骨圖是質(zhì)量管理中常用的方法，最早由日本質(zhì)量管理大師石川博士首先提出,，所以也叫做“石川圖”,，它表示達到目的、目標的方法,，因圖形像魚骨,，所以叫魚骨圖。

在質(zhì)量管理中,，魚骨圖還可以用來分析出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因,，從管理、人,、方法,、物資、機械,、環(huán)境六個方面(被稱為5mie)查找原因,。

④關鍵績效指標體系的內(nèi)容和要求：完整的kpi包括指標的編號、名稱、定義,、設定目的,、責任人、數(shù)據(jù)來源,、計算方法,、計分方式、考評周期等內(nèi)容,。在企業(yè)所有的kpi設計完成后,，可以把企業(yè)所有的kpi總在一起，組成kpi庫,。

五原則：明確性原則,，可測性原則，可達性原則,，相關性原則,，時限性原則。

(4)崗位職責指標：主要是根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責,、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標,。如果崗位職責指標的內(nèi)容與kpi指標的內(nèi)容有相同、重疊的地方,，則應該劃為kpi的范圍,。

(5)工作態(tài)度指標：工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的“中介”，但是,，即使態(tài)度不錯,，能力未必全能發(fā)揮出來，并轉(zhuǎn)化為業(yè)績,。工作態(tài)度考評要剔除本人以外的因素和條件,，這是態(tài)度考評與業(yè)績考評的不同之處。態(tài)度考評與其他考評項目的區(qū)別是,，不管崗位高低,、能力大小，態(tài)度考評的重點是工作的認真度,、責任度,、工作的努力程度，是否有干勁,、有熱情,，是否忠于職守，是否服從命令等,。

(6)崗位勝任特征指標：是針對員工成功地完成本崗位工作任務,，所應當具備或者達到的核心能力素質(zhì)要求而設定的考評指標,，這些考評指標一般可以通過企業(yè)所構(gòu)建的崗位勝任特征模型獲得。

(7)否決指標：是根據(jù)企業(yè)的實際情況而設定的最關鍵的指標,，其關鍵之處在于如果這種指標所對應的工作沒有做好,，將給企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。

(1)績效考評管理機構(gòu)及其主要職責：①績效管理委員會,。委員會由企業(yè)領導班子成員和財務部,、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務部門的主要負責人組成,。委員會作為企業(yè)績效管理的最高權(quán)力機構(gòu),，主要職責包括：領導和推動企業(yè)的績效管理工作;研究績效管理重大政策和事項，設計方案與實施控制;解釋現(xiàn)行績效管理方案的具體規(guī)定;處理涉及績效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項等,。②績效日常管理小組,。委員會下設績效日常管理小組，可以由戰(zhàn)略規(guī)劃部,、人力資源部,、財務部組成,。管理小組負責日常的績效管理工作,。③績效考評管理機構(gòu)的職責：考評模式的選擇、創(chuàng)新與組織流程的設計;考評指標體系的設計;考評步驟,、考評時間及考評資源的安排協(xié)調(diào);考評主體的選擇與培訓;績效信息的收集與整理;數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析和管理;考評結(jié)果的管理,。

(2)績效考評的組織實施規(guī)則：①橫向分工?？冃Ч芾硪罁?jù)企業(yè)業(yè)務進行組織分工,，按照生產(chǎn)、經(jīng)營,、行政等分為幾組,，每組按照組織機構(gòu)自然分級，分管副總為a級,，部門為b級,，班組單位為c級，各級主管即為績效管理負責人和考評者,。②縱向組織,。在縱向維度上，根據(jù)組織層級,，可以按照上級考評的方式把考評關系分為a,、b、c三個等級,，每一級的上級領導為考評者,，下屬單位或崗位為被考評者。

(3)績效考評主體的.選擇原則：績效考評主體是指對考評對象作出評價的人?？冃Э荚u主體選擇的一般原則有以下三個：績效考評主體所考評的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況;績效考評主體應對所評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解;有助于實現(xiàn)一定的管理目的,。

(4)不同類型指標的考評方法：①kpi與pr!考評。企業(yè)kpi的考評是通過整體核算的形式進行的,，由相關核算部門根據(jù)考評周期的不同核算整個企業(yè)kpi的完成情況,。②pci考評。對員工pci考評可以分為以下幾個步驟：測評員工目前的勝任特征水平,，繪制員工勝任特征水平線;考察員工與其所在崗位的匹配程度,。③nni考評。企業(yè)nni考評是由績效管理委員會通過否決考評來進行的,，根據(jù)相關部門提供的nni的異常數(shù)據(jù),，直接考評相關的組織和個人，根據(jù)標準直接減去相關分數(shù),，并直接落實到當事人和所在組織,。

(1)概念

1)團隊是由兩個或兩個以上，具有不同技能,，相互依賴的,、承諾共同的規(guī)則，具有共同愿景,，愿意為共同的目標而努力,，為目標的達成共同承擔責任，并具有互補技能的成員組成的群體,，通過相互的溝通,、信任、合作和承擔責任,，產(chǎn)生群體的協(xié)作效應,，從而獲得比個體成員績效總和大得多的團隊績效。

2)團隊績效一般指某一組織群體的整體績效,。團隊是一個有機體,，其整體績效大于每個成員個體績效的總和。個體績效是由個體素質(zhì)以及職業(yè)化行為決定的,，團隊績效則是由團隊核心素質(zhì)以及團隊合作的程度決定的,。它們之間的連接點在于，如果組織能夠在全體成員內(nèi)共享價值觀并將個體績效,、團隊績效和組織績效有效結(jié)合在一起,，那么組織的戰(zhàn)略目標就能實現(xiàn)。

(2)團隊績效與部門績效的異同：①傳統(tǒng)職能部門只對個人進行考核,，而團隊績效考核需要同時對團隊和個人進行考核,。②傳統(tǒng)的部門考核更關注結(jié)果,，而團隊績效考核則更關注過程。③傳統(tǒng)職能部門偏重于對個人進行獎勵,，團隊須同時對團隊和個人進行獎勵,。