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員工該如何踐行企業(yè)文化理念篇一

企業(yè)文化是一個(gè)包含企業(yè)行為準(zhǔn)則,、企業(yè)信念、企業(yè)價(jià)值觀的復(fù)合體,。員工該如何踐行企業(yè)文化,，一起看下文！

一,、員工正確認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況,，并從其現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)解決問題,，這是員工有效執(zhí)行企業(yè)文化的現(xiàn)實(shí)依據(jù) 企業(yè)文化的內(nèi)容雖然豐富多彩，但仔細(xì)分析,，會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的企業(yè)文化都有共性和特性,，共性反映了企業(yè)文化的普遍特征，特性反映了企業(yè)文化的特色,。決定特色的因素是企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況,。

二、員工要做到正確解讀和深刻理解企業(yè)文化,，充分領(lǐng)會(huì)其精髓,，這是員工有效踐行企業(yè)文化的重要前提 企業(yè)文化不是空洞的口號(hào)，而是蘊(yùn)含著豐富深厚的精神內(nèi)涵和文化底蘊(yùn),，員工如果不能正確認(rèn)識(shí)和深刻理解其精神實(shí)質(zhì)和內(nèi)涵,，只是膚淺粗略地了解其淺層意思，就無法融會(huì)貫通,，將企業(yè)文化真正融入到自己的生產(chǎn)生活方式當(dāng)中,，就不可能有效踐行企業(yè)文化,。

三,、員工要做到充分認(rèn)識(shí)自己在企業(yè)文化建設(shè)中的重要地位，這是員工有效踐行企業(yè)文化的內(nèi)在動(dòng)力 員工要有效踐行企業(yè)文化,，必須充分認(rèn)識(shí)其在企業(yè)文化建設(shè)中的重要地位,，這是員工踐行企業(yè)文化的在動(dòng)力。

四,、員工要做到將企業(yè)文化融入到自己的思想與實(shí)踐活動(dòng)當(dāng)中,，真正做到內(nèi)化于思、外化于形,、固化于體,，這是員工有效踐行企業(yè)文化的重要內(nèi)容 員工要做到將企業(yè)文化融入到自己的思想與實(shí)踐活動(dòng)當(dāng)中。

五,、員工要將具備踐行企業(yè)文化的能力作為提高個(gè)人素質(zhì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容,，這是員工有效踐行企業(yè)文化的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 員工能否把企業(yè)文化的精神和內(nèi)涵充分展示出來，是員工提高自身素質(zhì)的重要內(nèi)容之一,。

企業(yè)文化的落地實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,，需要借助多種手段和力量通過長期的累積而達(dá)成。無論是企業(yè)文化的內(nèi)容和vi體系設(shè)計(jì),，還是企業(yè)文化的宣貫與培訓(xùn),、企業(yè)文化活動(dòng)的籌劃，以及相關(guān)的行為規(guī)范與制度安排,，都是不可或缺的組成部分,。

然而,，筆者認(rèn)為，企業(yè)文化落地最為關(guān)鍵的是解決員工的“內(nèi)生動(dòng)力”,，即變“要我做”為“我要做”,，自覺向組織目標(biāo)靠攏，自覺按照企業(yè)文化所倡導(dǎo)的方向邁進(jìn),，使個(gè)體行為與組織行為保持高度一致,，而完善的激勵(lì)機(jī)制的建立，能夠較好地解決這一問題,。

激勵(lì)機(jī)制通過一套理性化的制度安排來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體的相互作用,，從物質(zhì)、精神等多個(gè)層面激發(fā)員工的潛力,，鼓勵(lì)員工的正向行為,。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”,，有什么樣的激勵(lì)機(jī)制,，就有什么樣的企業(yè)文化。從這個(gè)意義上來說,，激勵(lì)機(jī)制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁,，是引領(lǐng)員工走向企業(yè)文化目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。筆者以典型案例為例,，闡釋如何運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)企業(yè)文化落地,。

文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重?？梢哉f,，企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)過程中,，激勵(lì)措施特別是軟激勵(lì)的有效運(yùn)用發(fā)揮了重要作用,。

“阿里味兒”是阿里巴巴強(qiáng)化企業(yè)文化的一個(gè)陣地，在這上面,，員工可以直言部門主管的待遇不公,，可以質(zhì)疑公司的某項(xiàng)政策規(guī)定，甚至是集團(tuán)高管走馬上任也會(huì)被反對(duì)“圍攻”,。用阿里一位員工的話來說,，可以討論任何事情而無論層級(jí)，發(fā)表任何觀點(diǎn)而不論對(duì)錯(cuò);即便是高管的觀點(diǎn)也經(jīng)常被員工“減芝麻”,。(“減芝麻”表示不同意)

這樣的例子隨時(shí)隨處可見,。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援,，但隨后高管及時(shí)回應(yīng),，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持,，最終在兩方意見“針鋒相對(duì)”的情況下,，由ceo出面，把hr的負(fù)責(zé)人,、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開討論,，而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。

阿里堅(jiān)持的原則是“即使是毒草,，也要讓他長在陽光下”,。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個(gè)平等,、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中,。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收,，有效地調(diào)動(dòng)了員工的能動(dòng)性和創(chuàng)造性,。

阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動(dòng)，“賽馬”就是很好的例子,，員工只要有好的.想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項(xiàng)目委員會(huì),，經(jīng)過審批之后，員工可以放手去做,，集團(tuán)會(huì)為其配備人手,、資金，甚至還有期權(quán),，阿里很多好的項(xiàng)目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的歷史上,，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項(xiàng)目脫穎而出,，之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊(duì)，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊(duì),。

“放任”的結(jié)果往往帶來意想不到的驚喜,，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點(diǎn)難以置信，比如一位剛剛?cè)肼毜膯T工“不務(wù)正業(yè)”,，耗時(shí)8個(gè)月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題,，部門主管也欣然接受，而這對(duì)于雙方來說都是一種“冒險(xiǎn)”：員工毫無突破,，高管難辭其咎,。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。

在職位晉升和調(diào)整機(jī)制上,，阿里也同樣奉行“自由”原則,。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定,，如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個(gè)層次和水平就提交晉升申請(qǐng),，由各個(gè)部門的資深同事來進(jìn)行考核，員工做述職報(bào)告,，評(píng)委來投票決定,。再比如，員工轉(zhuǎn)崗也無需征得部門主管同意,，只要接收方同意,，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現(xiàn),。

當(dāng)然,，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個(gè)組織的有機(jī)體中,，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配,，阿里設(shè)定了一定的限定條件。比如,，晉升請(qǐng)求是自己提出的,，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的,，但是存在一些硬性條件：首先是在現(xiàn)有部門至少待夠一年,，其次就是績效考核達(dá)到一定的水平。這樣就會(huì)避免員工因?yàn)樘颖芏D(zhuǎn)崗,，保證優(yōu)秀人才的合理流動(dòng),。

可見，阿里巴巴激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵點(diǎn)在于充分尊重員工發(fā)展的意愿,，并為員工提供自由發(fā)展的平臺(tái),，而這種“軟激勵(lì)”是阿里“開放、創(chuàng)新”文化的真實(shí)寫照,，是阿里持續(xù)進(jìn)行變革創(chuàng)新的重要推動(dòng)因素,。

目前，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商,。在華為,，文化口號(hào)非常多，如“勝者舉杯相慶,，敗者拼死相救”,，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心,，以奮斗者為本”……但艱苦奮斗的核心理念始終未變,。華為的核心價(jià)值觀是扎根于每個(gè)華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動(dòng)力,，更是華為面向未來的共同承諾,。

華為在物質(zhì)激勵(lì)方面采取的是薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的方式，員工的收入構(gòu)成包括基本工資,、獎(jiǎng)金,、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一,，一方面使得優(yōu)秀人才聚集,，另一方面調(diào)動(dòng)了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度,，是對(duì)員工長期激勵(lì)的有效辦法,。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本改變，由原來的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系,，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān),，員工對(duì)公司的歸屬感進(jìn)一步增強(qiáng)，員工的工作積極性進(jìn)一步提高,。

多年來,，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念,，建立了一套基本合理的評(píng)價(jià)機(jī)制,，并基于評(píng)價(jià)給予激勵(lì)回報(bào)。公司視員工為寶貴的財(cái)富,，盡力為員工提供優(yōu)越的工作,、生活、保險(xiǎn),、醫(yī)療保健條件,，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì),，做到“內(nèi)外公平”。

華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)激勵(lì)和職位激勵(lì),。華為曾經(jīng)專門成立過榮譽(yù)部,，負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核、獎(jiǎng)評(píng),，對(duì)員工的點(diǎn)點(diǎn)滴滴進(jìn)步給予獎(jiǎng)勵(lì),。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力,，不看資歷,，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手,。李一南就是一個(gè)很好的例子,。他在進(jìn)入華為兩周后一躍成為高級(jí)工程師，半年后升任中央研究部副總經(jīng)理,，兩年被提拔為華為公司總工程師,、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座,。精神激勵(lì)使員工的內(nèi)部因素得到滿足,，為員工提供了真正的動(dòng)力之源，因?yàn)槿A為帶給他們的不僅是高薪,，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺(tái)以及自由發(fā)揮的空間,。而這些正是剛剛大學(xué)畢業(yè)懷揣著遠(yuǎn)大理想的年輕人所需要的，他們需要一個(gè)舞臺(tái)來證明,，為了證明自己,，他們可以奮不顧身、不屈不撓,。

物質(zhì)和精神上的雙重激勵(lì),，激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建設(shè)一支團(tuán)結(jié),、高效,、艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)提供了保障，也對(duì)華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關(guān)鍵作用,。

企業(yè)文化落地的過程,，需要借助激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工的自主意識(shí),，激發(fā)員工的內(nèi)生動(dòng)力,，使員工自覺走上符合企業(yè)文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵(lì)措施,，還是華為的物質(zhì)與精神激勵(lì),，都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識(shí)和創(chuàng)造精神，并對(duì)企業(yè)文化的實(shí)施起到了關(guān)鍵作用,。當(dāng)然,，單一的激勵(lì)方式作用是有限的，只有綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì),、非物質(zhì)激勵(lì)(如職位激勵(lì),、榮譽(yù)激勵(lì),、情感激勵(lì)、榜樣激勵(lì))等多種激勵(lì)手段,，才能更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用,，從而推動(dòng)企業(yè)文化的有效落地。

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