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公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理題型注會篇一

簡答題

1,、秦川公司是一家研發(fā)、制造和銷售手機(jī)設(shè)備的上市公司,。由于沒有掌握核心技術(shù),，秦川公司只能從外部購買手機(jī)芯片。經(jīng)測算,，手機(jī)芯片占秦川公司手機(jī)生產(chǎn)成本的40%,。秦川公司采購制度規(guī)定：每季度初，采購部經(jīng)理以定向集中采購方式采購本季度生產(chǎn)所需要的數(shù)量較大的手機(jī)芯片;驗收部門負(fù)責(zé)人對購進(jìn)芯片的品種,、規(guī)格和數(shù)量進(jìn)行驗收,，如果無誤，在開具驗收單后直接入庫,。

秦川公司倉庫管理制度規(guī)定,，倉庫保管員同時負(fù)責(zé)登記手機(jī)芯片、手機(jī)成品等存貨明細(xì)賬,，以便對倉庫中的所有存貨項目的驗收,、發(fā)、存進(jìn)行永續(xù)記錄,。當(dāng)收到驗收部門送交的存貨和驗收單據(jù)后,，倉庫保管員根據(jù)驗收單登記存貨明細(xì)賬,。倉庫保管員根據(jù)車間材料員填寫的領(lǐng)料單和銷售人員填寫的銷貨單發(fā)出手機(jī)芯片和手機(jī)成品。倉庫保管員在空閑時間對存貨進(jìn)行必要的實地盤點,。

要求：

(1)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號--采購業(yè)務(wù)》“內(nèi)部控制要求與措施”,，分析秦川公司在采購業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)存在的內(nèi)部控制弱點，并提出改進(jìn)建議,。

(2)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第8號--資產(chǎn)管理》“內(nèi)部控制要求與措施”,，分析秦川公司在存貨管理環(huán)節(jié)存在的內(nèi)部控制弱點，并提出改進(jìn)建議,。

【答案答案】

(1)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號--采購業(yè)務(wù)》,，秦川公司在采購業(yè)務(wù)上存在以下內(nèi)部控制弱點及改進(jìn)建議：

1)采購部經(jīng)理每季度初，以定向集中采購方式采購手機(jī)芯片的做法存在內(nèi)部控制弱點,。手機(jī)芯片采購屬于公司重要和技術(shù)性較強(qiáng)的采購業(yè)務(wù),，應(yīng)當(dāng)組織相關(guān)專家進(jìn)行論證，實行集體決策和審批,。

2)秦川公司缺乏采購申請制度,，應(yīng)當(dāng)建立采購申請制度。秦川公司應(yīng)依據(jù)購買物資或接受勞務(wù)的類型,，確定歸口管理部門,，授予相應(yīng)的請購權(quán)，明確相關(guān)部門或人員的職責(zé)權(quán)限及相應(yīng)的請購和審批程序,。

3)秦川公司采購手機(jī)芯片沒有合理選擇采購方式,。每季度手機(jī)芯片購買數(shù)量較大，應(yīng)按大宗采購處理,，采用招標(biāo)方式來采購，合理確定招投標(biāo)的范圍,、標(biāo)準(zhǔn),、實施程序和評標(biāo)規(guī)則。

4)采購的芯片到公司后的驗收環(huán)節(jié)存在內(nèi)部控制弱點,。手機(jī)芯片技術(shù)性較強(qiáng),，且采購量較大，秦川公司的驗收部門對手機(jī)芯片的品種,、規(guī)格,、數(shù)量、質(zhì)量等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行驗收,，還應(yīng)進(jìn)行專業(yè)測試,。

(2)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第8號--資產(chǎn)管理》，秦川公司在存貨管理環(huán)節(jié)存在以下內(nèi)部控制弱點及改進(jìn)建議：

1)保管員負(fù)責(zé)登記芯片,、手機(jī)成品等存貨明細(xì)賬存在內(nèi)部控制弱點,。存貨的保管和記賬職責(zé)未進(jìn)行分離,，存貨的保管和記賬屬于不相容職務(wù)，應(yīng)該由不同的人來擔(dān)任保管和記賬職責(zé),。

2)倉庫保管員收到和領(lǐng)用存貨環(huán)節(jié)存在內(nèi)部控制弱點,。倉庫保管員收到存貨時沒有辦理入庫手續(xù)，而且領(lǐng)取原材料未進(jìn)行審批控制,。存貨入庫應(yīng)該辦理入庫手續(xù),，同時領(lǐng)用原材料應(yīng)該有審批制度。

3)秦川公司的存貨盤點存在內(nèi)部控制弱點,。倉庫保管員有空閑時間也會對存貨進(jìn)行實地盤點的做法錯誤,。公司應(yīng)當(dāng)建立存貨定期盤點制度，至少應(yīng)每年年末開展盤點清算,，結(jié)果應(yīng)當(dāng)形成書面報告,。

2、江康公司是c國一家大型藥品生產(chǎn)企業(yè),。江康公司自身的優(yōu)勢在于藥品的生產(chǎn)與新藥研發(fā)的前期業(yè)務(wù),。近年來公司以多種方式進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。

為了保障原料藥的穩(wěn)定供給與產(chǎn)品質(zhì)量,，降低產(chǎn)業(yè)鏈中的交易成本,，2009年以來，江康公司在c國3個省建設(shè)了5個原料藥材現(xiàn)代化種植基地,，全面推進(jìn)原料藥材規(guī)范化綠色種植工程,。

2011年，為建立營銷網(wǎng)絡(luò),，江康公司收購了兩家醫(yī)藥分銷公司,。之后，又將并購重心轉(zhuǎn)向特色原料藥領(lǐng)域,，收購在這一領(lǐng)域具有優(yōu)勢地位的常麗制藥公司70%股權(quán),，以增強(qiáng)公司在特色原料藥生產(chǎn)方面的競爭實力。

為了提高江康公司的研發(fā)效率,，同時保持江康公司自身在經(jīng)營中的相對獨立性,，2012年江康公司以合作研究開發(fā)協(xié)議的方式與通健公司進(jìn)行合作，通健公司的優(yōu)勢在于新藥研發(fā)后期的毒理學(xué)試驗,。這一合作使江康公司實現(xiàn)了從新藥研發(fā)到臨床前試驗一體化的業(yè)務(wù)整合,。

要求：

(1)簡要分析江康公司實施縱向一體化的具體類型、內(nèi)涵與優(yōu)點,。

(2)分析江康公司業(yè)務(wù)拓展所屬的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略途徑的具體類型,。

【答案答案】

(1)江康公司向原料藥材業(yè)務(wù)延伸(建設(shè)5個原料藥材現(xiàn)代化種植基地、收購在這一領(lǐng)域具有優(yōu)勢地位的常麗制藥公司)是后向一體化戰(zhàn)略。后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán),。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本,、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進(jìn)行,?！盀榱吮Ｕ显纤幍姆€(wěn)定供給與產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)業(yè)鏈中的交易成本”;“以增強(qiáng)公司在特色原料藥生產(chǎn)的競爭實力”,。

江康公司向醫(yī)藥分銷領(lǐng)域延伸是前向一體化戰(zhàn)略,，其研發(fā)向后期的毒理學(xué)試驗延伸也是前向一體化戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略是指獲得下游企業(yè)的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略,。前向一體化戰(zhàn)略有利于企業(yè)控制和掌握市場,，增強(qiáng)對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力,?！皩崿F(xiàn)從新藥研發(fā)到臨床前試驗一體化的業(yè)務(wù)整合，提高研發(fā)效率”,。

(2)發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用3種途徑,，即外部發(fā)展(并購)、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟,。

江康公司向原料藥材業(yè)務(wù)延伸采用了新建與并購兩種途徑,，“建設(shè)了五大原料藥材現(xiàn)代化種植基地”是新建，“收購在這一領(lǐng)域具有優(yōu)勢地位的常麗制藥公司”是并購,。

江康公司向醫(yī)藥分銷領(lǐng)域延伸采用了并購方式,，“江康公司收購了兩家醫(yī)藥分銷公司”。向研發(fā)毒理學(xué)試驗延伸采用了戰(zhàn)略聯(lián)盟方式,，“江康公司以合作研究開發(fā)協(xié)議的方式與通健公司進(jìn)行合作”,。

3、2005年之前金寶集團(tuán)著重于公用事業(yè),，主要圍繞城市燃?xì)鈦硗苿悠髽I(yè)發(fā)展,。從2005年開始金寶集團(tuán)專注于清潔能源的開發(fā)和利用，依托技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新,，形成從能源開發(fā),、能源轉(zhuǎn)化,、能源物流到能源分銷的上中下游縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈條,，為客戶提供多種清潔能源組合的整體解決方案。金寶集團(tuán)“清潔能源生產(chǎn)與應(yīng)用”的宗旨日益清晰,。

隨著集團(tuán)清潔能源戰(zhàn)略目標(biāo)的日益清晰,，金寶集團(tuán)于2006年初進(jìn)行了重大調(diào)整。

一是調(diào)整組織結(jié)構(gòu),，將金寶集團(tuán)的原有3大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)調(diào)整為能源分銷,、能源裝備,、能源化工、生物化工等產(chǎn)業(yè)板塊,，總部下設(shè)的支持保障機(jī)構(gòu)也做了相應(yīng)的變更,。

二是人力資源政策調(diào)整，實施以科技牽引集團(tuán)發(fā)展清潔能源的戰(zhàn)略升級,。金寶集團(tuán)啟動科技人才梯隊建設(shè),，努力實現(xiàn)擁有科研人員、工程設(shè)計人員,、技術(shù)管理人員,、項目管理人員、技術(shù)工人五類人才和領(lǐng)軍人物,、核心人才,、骨干人才三級智力網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)秀科技人才梯隊。

三是在科技人才激勵體系,、運行機(jī)制方面,，金寶集團(tuán)依據(jù)價值共創(chuàng)與價值共享的人本思想建立科技人才激勵機(jī)制。金寶集團(tuán)的激勵政策致力于激發(fā)員工創(chuàng)新能力,，重實績,、重貢獻(xiàn)、重成果,，向優(yōu)秀科技創(chuàng)新人才和關(guān)鍵技術(shù)崗位傾斜,，實行“智慧參與分配”和“技術(shù)參與股利分配”政策。技術(shù)與資本,、勞動,、管理一起，作為集團(tuán)價值分配要素,，以引導(dǎo)技術(shù)人員創(chuàng)造性地工作,，全力攻克技術(shù)難關(guān)。建立以項目為基本單元,，以項目成果為導(dǎo)向的激勵機(jī)制,，使激勵和項目運作有機(jī)地結(jié)合起來。

要求：

(1)簡要分析金寶集團(tuán)從2005年開始啟動的戰(zhàn)略變革的類型,。

(2)簡要分析錢德勒“組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略”理論在金寶集團(tuán)的戰(zhàn)略變革中是如何應(yīng)用的,。

(3)簡要分析金寶集團(tuán)還可采取哪些人力資源戰(zhàn)略措施。