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對公司的評價及建議和意見篇一

2，人員長期激勵,，現(xiàn)在華為中層年收入百萬以上的，我認(rèn)為肯定是以千記的,，收入的很大一部分來自于長期的股權(quán)激勵,。華為有一套非常“刺激的”期權(quán)激勵計劃,，曾經(jīng)一度每股分紅3塊多,。這些長期的激勵為華為留住了大量的人才。

3,，華為的企業(yè)文化是上兩點的重要支撐,，特別是當(dāng)一個企業(yè)一年新招幾千名本科生的時候，必須要有強(qiáng)大的企業(yè)文化來影響,，規(guī)范,，培訓(xùn)這些職場新人的行為。吃得多不是本事,，消化的好才是：)其實華為政策里沒有海量招聘海量淘汰的東西存在,，過去十年華為的人員增長了10倍，每個培養(yǎng)過的人都很有價值,。

組織基礎(chǔ)

建立一個人力資源體系,，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問題。各級人力資源部門怎樣設(shè)置,、怎樣管理,，選什么樣的人做人力資源管理者?華為的hr組織基礎(chǔ)十分獨特，三個關(guān)鍵詞是：人力資源委員會,、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離,、懂業(yè)務(wù)的hr,。

人力資源委員會

華為實行委員會制，分為五級,，公司層面由總裁,、副總裁組成，二級委員會由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成,，如此往下,，直到由事業(yè)部的主任、副主任,，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級委員會,。委員會是決策和評價的機(jī)構(gòu)，通過集體決議來貫徹公正,、公平的理念,。

委員會讓每一個人都可以發(fā)出聲音，因此是公平的;但如同這個故事所表現(xiàn)的,，它同時也要服從華為的另一個關(guān)鍵原則：從賢不從眾,。

行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離

華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部,，到各事業(yè)部,、職能部門內(nèi)的干部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”,。

各級干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門,，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負(fù)責(zé),，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導(dǎo),。在這種管理模式下，各級部門hr們在業(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人,，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中,，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感。否則,，各部門hr們會把人力資源工作看成是“上面”的要求,，工作就很難落到實處。另外一個原因是,，各個部門的考核指標(biāo)是不同的,，由本部門內(nèi)的人力資源部來定，也能更有針對性,。

懂業(yè)務(wù)的hr

什么樣的人能做人力資源管理工作?首先,，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”,。其次,，人力資源者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去,，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴——事實上,，目前流行全國的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時就已經(jīng)提出了,。

人力資源機(jī)構(gòu)

華為的人力資源管理體系,，在集體決議、業(yè)務(wù)與行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上,，簡單的說就四個字：選育用留,。沒用頓號?確實沒有，因為這四個職能是緊密聯(lián)系的,，滲透到人力資源各個部門中去,。它們糾纏得如此緊密，以至于難以單獨把每個功能抓出來談,。比如一個“選”字,，就貫穿了招聘、調(diào)配,、任職資格標(biāo)準(zhǔn),、績效考核;而一個“留”字，則從新員工培訓(xùn),，到職業(yè)生涯設(shè)計、薪酬,、榮譽(yù)激勵,，事實上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個字了得!

不過,，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機(jī)構(gòu),，這4個字就很容易理解了。

當(dāng)各級人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后,，各個機(jī)構(gòu)便開始發(fā)揮自己的功能,。公司層面的人力資源部包括招聘調(diào)配部、薪酬考核部,、任職資格管理部,、員工培訓(xùn)部這四大支柱，此外還有榮譽(yù)部和人事處等,。每一個部門都有自己的故事,。它們因解決華為成長過程中的問題而生，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用,。

公平與效率之源——考核薪酬處

和其他很多快速成長的企業(yè)一樣,，最先挑戰(zhàn)華為的人力資源管理問題,，是薪酬和考核。

高薪策略：源自企業(yè)家精神的高效手段

在華為工作標(biāo)志著“高額收入”,。在華為,，只要是本科畢業(yè)，年薪起點就在10萬元,，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)(從社會上特招過來的更高),，至于工作一兩年后達(dá)到20萬元以上是很輕松的事。20__年后,，內(nèi)部股改為期權(quán),，新來的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪15萬元也不是難事,。在華為,，年收入在50萬元以上的以千人計;其他人，雖沒有年薪10萬元,，絕大多數(shù)也不會少于年薪5萬元,。

本質(zhì)上，華為的高薪來源于總裁任正非的企業(yè)家精神,?！度A為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平,?！币晃辉u論家說：“任正非掌握了知識經(jīng)濟(jì)時代的一個根本的東西，那就是價值分享,，要敢于與他人分享財富和事業(yè)的價值,。”

高薪體現(xiàn)了華為高效率用人之道,。楊東龍認(rèn)為：“企業(yè)雇傭一個人,，不僅是要雇身體、雙手,，更要雇心和腦,，拿什么東西能夠解決呢?就是錢?！惫ぷ髋c生活緊密不可分,，如果員工為生活擔(dān)憂得多一些，工作上用心就一定減少,。給他3000元,，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%,。華為的高薪,，讓人全身心全力地投入到工作中去。

員工成本除了支付薪水外,，還有相當(dāng)大的部分在于對管理的投入,，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化,。高薪便成為挖掘潛力的最好方式,，同時，也避免了人才流失帶來的損失,。華為人雖然流動性也大,，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的!

員工持股計劃：知本主義

華為很早便實施員工內(nèi)部持股計劃,。一個剛剛畢業(yè),，一無所有的大學(xué)生，在華為工作一兩年后就能獲得股權(quán),。員工收入中,，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重,。股票如何發(fā),，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的,。在華為看來,，知識能產(chǎn)生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲取資本,，可以極大地激勵和凝聚員工,，這就是“知本主義”的涵義。

20__年前華為處在高速上升期,，華為原薪酬結(jié)構(gòu)中股票發(fā)揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1+1+1的說法,，即員工的收入中,，工資、獎金,、股票分紅的收入是相當(dāng)?shù)?。其中股票是?dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位,、季度績效,、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發(fā)，一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發(fā)的股票額,，公司會貸款給員工，而員工也是很樂意于這種貸款,。員工憑什么能獲得這些?憑借的是他的知識和能力,，在華為,，“知本”能夠轉(zhuǎn)化為“資本”。

績效考核：優(yōu)劣分明,，持續(xù)改進(jìn)

高薪和股權(quán)使華為的薪酬對外具有極大優(yōu)勢,，但要保證內(nèi)部公平性,，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一,。在薪酬考核部,，績效考核與報酬管理二位一體，他們的一個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”,。

華為對學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn),，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實實地做好了本職工作的精神,，就是雷鋒精神,。而績效考核與報酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報,。

另一個信念則是：“通過5%的落后分子促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)”。跑得慢的會被吃掉,。華為人并不是生來就是一條條狼,。原華為副總裁兼人力資源總監(jiān)張建國建國建國說：“要把一群食草動物轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€狼性組織,，必須有狼的出現(xiàn)。也就必須有被狼“吃掉”的個體!”

在華為公司,，考評體系的建立依據(jù)以下假設(shè)：

>> 華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的,，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的,。

>> 金無足赤,，人無完人;優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯,。

>> 工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。

>> 失敗鋪就成功,，但重犯同樣的錯誤是不應(yīng)該的,。

>> 員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任,。員工的成績就是管理者的成績,。

員工和干部的考評，是按照明確的目標(biāo)和要求,，對每個員工和干部的工作績效,、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評價,。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進(jìn)上,，宜細(xì)不宜粗;工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì),。

考核和薪酬緊密聯(lián)系,，并不意味著考核僅僅是為報酬服務(wù)。華為的績效考核以績效的改進(jìn)為目標(biāo),。主管要對下屬進(jìn)行輔導(dǎo),、檢查，再做出評價,。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評,。

員工職業(yè)化能力助推器——任職資格管理部

1998年，任職資格管理的第一個使命,，是解決秘書問題,。1998年，意識到員工的職業(yè)化能力問題的,，首先是秘書職位,。華為的秘書基本是大學(xué)本科畢業(yè)的，一開始進(jìn)華為往往圖工資高,，說自己什么都能做,，便做了秘書。幾個月后,，覺得秘書好像就是打雜，便不想做了——但他們的職業(yè)能力實際上并沒有提高,。后來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會議通知,、會議所用的文具,、會議過程管理,、做會議紀(jì)要的方法，辦公室信息管理,、各個部門的流程的連接,。比如開會前半小時打電話落實一下，職業(yè)化

水平就體現(xiàn)在這樣的細(xì)節(jié)中,。資格體系做好后,，秘書們終于明白了自己發(fā)展的方向。后來,，華為的秘書一個頂仨,。像電腦管理、文檔管理,、電話處理,，別的單位得招3個人來做，在華為一人足矣,。省下了工資,、管理費用、工作空間,，效率還更高,。

秘書問題解決后，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組,，每組三人,，開始制訂其他人員的任職資格體系。全國各地選出了20名優(yōu)秀的銷售人員,，研究小組人員跑到各辦事處,，和這些優(yōu)秀銷售人員吃在一起，住在一起,，看他們怎樣拜訪客戶,，怎樣談判，最后訂出一到五級的任職資格標(biāo)準(zhǔn),。后來正式成立了任職資格管理部,。

為了使員工不斷提高自身工作能力和價值，有一個更大更廣的發(fā)展空間,，任職資格管理部設(shè)計了管理與專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道,。員工可以根據(jù)自身特點，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展,，為自己設(shè)計切實可行的職業(yè)發(fā)展通道,，逐步實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

華為,，6個培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下,，乍看不可思議,，其實順理成章。許多企業(yè)都為之頭痛的培訓(xùn)無效問題,，往往是由于缺少任職資格體系,，無法得知“現(xiàn)有”和“應(yīng)有”的差距。而在華為,，有了任職資格體系,，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目了然,，培訓(xùn)便具有針對性,。任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動，培訓(xùn)體系支持配合,，強(qiáng)調(diào)開發(fā)功能,，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。

到1999年,，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形,，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯(lián),，三位一體形成動態(tài)的結(jié)構(gòu),。

這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對員工的評價,、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性,，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后，職位只是企業(yè)中做事的一個簡單標(biāo)志,。去除了官本位后的任職機(jī)制,，員工上升通道自然打開。

人與崗位的匹配——招聘調(diào)配部

大量進(jìn)人,，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率,、留不住人的企業(yè)的特征。然而兩者存在根本區(qū)別,。華為進(jìn)人多,，是“集中優(yōu)勢力量壓倒對手”的狼群方針的體現(xiàn)，具體的招聘過程非常嚴(yán)謹(jǐn),。

華為在招聘和錄用中,，注重人的素質(zhì)、潛能,、品格,、學(xué)歷和經(jīng)驗。按照雙向選擇的原則,，在人才使用,、培養(yǎng)與發(fā)展上,，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴(yán)格的面試流程,，一個應(yīng)聘者經(jīng)過人力資源部、業(yè)務(wù)部門的主管等四個環(huán)節(jié)的面試,，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為,。為保證招聘質(zhì)量，公司針對主要的崗位建立素質(zhì)模型,，對素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進(jìn)行分級定義,，統(tǒng)一各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提高面試考核的針對性和準(zhǔn)確性,。有了標(biāo)準(zhǔn),，還得有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的人才行。華為建立了“面試資格人”管理制度,，對所有的面試考官進(jìn)行培訓(xùn),，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進(jìn)行資格年審,，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格,。

人才進(jìn)來后，會不斷流動,，能上能下,，征伐四方。華為的調(diào)配和一般公司不同,，往往不是把差的人調(diào)走,，而是把最好的員工“發(fā)配”各地。

一位華為的工程師在文章里寫道：“我們開始都不理解,，為什么公司派最好的人去農(nóng)村,、去基層……后來終于明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受,，有學(xué)習(xí),，真正了解基層，回來以后才能真正改進(jìn)工作,?！绷硪晃粏T工感言：“在華為的短短4年，我得到了難以想象的豐富經(jīng)歷,，從研發(fā),、到市場、到服務(wù),，在其他企業(yè)是完全不可能的,?！比A為的人員調(diào)配致力于鍛煉優(yōu)秀者，攪活“沉淀層”,。

狼群訓(xùn)練營——員工培訓(xùn)中心

事實上,，華為人的心理契約，從進(jìn)入公司的第一天就開始逐漸形成了,。

員工培訓(xùn)中心專門做新員工培訓(xùn),，主要針對應(yīng)屆畢業(yè)生。華為非常重視校園招聘,，因為應(yīng)屆畢業(yè)生有自己天然的優(yōu)勢：充滿活力,、充滿激情、容易培養(yǎng),，很快就能成為公司的骨干力量,。華為1997年招聘應(yīng)屆生700人，1998年為20__人,，1999年為4000人,，到20__年竟達(dá)近7000人。關(guān)于華為“圈人”的氣勢,，業(yè)內(nèi)流傳了一個傳說,，華為到一個知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究生全要,，本科的前十名也全要,。”

華為的“洗腦”是出名的,，來自不同地方,、不同學(xué)校，還保留著大學(xué)生桀驁個性的新員工,，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢?

新“生”入職開始接受培訓(xùn),，首先進(jìn)入一個大隊接受企業(yè)文化以及相關(guān)的制度法規(guī)教育等綜合性培訓(xùn)。這一環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的是教授大家做人,。通過普通員工和高層領(lǐng)導(dǎo)多次現(xiàn)身說法,，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”,。讓員工成為一個正直,、誠

實的人，一個有大事業(yè)的人,。

下一步是技能培訓(xùn),。做市場進(jìn)入培訓(xùn)一營，不是教授銷售技巧，而是教授產(chǎn)品,，即使是文科生都要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn),，從通訊原理開始，直到工廠參觀,。光讓新人知道技術(shù)還不成,，還要知道客戶在想什么。3個月后,，華為會把新人派到“用戶服務(wù)”前線去,，到地方，和用戶服務(wù)工程師一起干,。再3個月才能調(diào)回總部。

進(jìn)入二營,，內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場和客戶服務(wù),，觀看膠片和vcd，一遍一遍地聽老師介紹,，私下彼此輔助交流,，被安排到客戶服務(wù)展廳去，向客戶講產(chǎn)品,。后面還會根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗,。

在整個培訓(xùn)過程中，新人幾乎一年內(nèi)“白吃白喝”,，就是學(xué)習(xí),。華為光這一項培訓(xùn)投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”,。

對公司的評價及建議和意見篇二

這段時間我一直在想公司存在的一些問題的解決方案,，不過在經(jīng)過深入的思考，觀察及翻閱一些資料之后發(fā)現(xiàn),，其實,，很多問題前輩們早已發(fā)現(xiàn)并且也已總結(jié)給出了解決方案。相信朱總您平時在閱讀關(guān)于管理類的書籍的時候也應(yīng)該明白了這些道理,。但是!為什么公司如今很多問題還是沒能得到有效的解決?仔細(xì)想想這其實跟朱總您本人的做事風(fēng)格以及公司在做每個決定之后的后續(xù)執(zhí)行力不夠有很大關(guān)系,。(ps:其實員工只要不是做了有損公司利益的事，無論從哪個方面來講員工都是“沒有錯的”,。趨利避害,，貪圖享樂，好逸惡勞是人之本性,，你不可能指望你手下的員工做事都能百分之百投入,，也不要妄想每個人都會為公司的發(fā)展盡心盡力。如果希望員工能積極的去對待工作，這需要去引導(dǎo),，去以身作則的影響,，也需要正真的去滿足員工的某些需求。)

就您本人來說,，我在很多方面還是很佩服您的,，相信公司很多的員工對您打從內(nèi)心里也都比較認(rèn)可。但人無完人,，有幾點地方我一直覺得你做的不好,，而且這些不好的地方，有時會讓員工產(chǎn)生很不好的印象,。公司老板的行為,，對公司的影響其實很大，從某種意義上來說老板的做事風(fēng)格就是企業(yè)的真實文化,。

第一：誠信! 誠信是為人之道,，是立身處事之本，作為一個公司的老板,，對誠信更應(yīng)該看的比普通員工要重,。記得比較深刻的一次對話是去年崔亞洲他們還在的時候，那時候崇明島有個項目由于缺少人手,，你晚上把我們叫過去幫忙,，并且承諾每個人會發(fā)一些人工費，結(jié)果事情做完了,，就沒了下文(好像后來有吃飯),。當(dāng)時我剛來沒多久，所以也就無所謂了,，但是通過他們私下里聊天的內(nèi)容來看,，他們是很有意見的!印象中不止這么一件事情，你是說了但是卻沒有做的,。對待其他人是否也這樣我不得而知,，相信你自己心里應(yīng)該會比較清楚。最近發(fā)生在我身上的一件事情是：之前吃飯時您主動說了給我放三天年假,，并且有幾百塊錢補(bǔ)助,，但是最終卻是2天年假!當(dāng)然，就算你說不給員工放年假,，員工也不能說什么,，因為公司福利嘛，老板說有就有,，說沒就沒嘛(不過公司要發(fā)展,，有些福利還是應(yīng)該要有的)。但是話說出來卻沒有兌現(xiàn)那就是誠信問題了!所以，在以后的工作中,，希望您能在這方面多多注意,，切不可因小失大。

第二：越級管理! 您是策劃出身,，又掌握一些設(shè)計軟件,，另外燈光音響等設(shè)備也都比較了解，口才方面也不在話下,，可以說在這個公司里,，唯一的全能型人才就只有您一人了。市場部工程部那邊什么情況我不知道,，但是胡總這邊,，經(jīng)常會被您弄得很尷尬我倒是一直看在眼里，有的時候一個方案,，一個設(shè)計稿,，明明是胡總在盯，搞到后來往往就是您在指導(dǎo),，而胡總只能在一旁很憂郁的看著，您既然把策劃總監(jiān)的位置給他坐,，那您是否應(yīng)該尊重一下他的崗位呢?即使有時候他做的不好,，您也應(yīng)該用其他方式來處理，而不是應(yīng)該當(dāng)著胡總下屬的面!胡總?cè)缃竦墓ぷ鳡顟B(tài)不好,，您自己覺得是否跟自己也有一定關(guān)系呢?(前些天,，朱媛媛上來請示胡總要求策劃跟小朱一起出去，胡總正在問什么情況,，您就在您辦公室里來了一句：“還講什么,，趕緊去吧”，我想您在說這話的時候,，肯定是沒有考慮過胡總的感受的,。)每個人都有他的長處，要看您怎么用了,。

第三：后續(xù)執(zhí)行力不夠! 您有很多想法,，而且是好的想法，有了這些想法您會迫不及待想把付諸實踐,，雷厲風(fēng)行這本是好事,，但是這么長時間了，我卻感覺沒有一件事是提出來之后還在一直不斷跟進(jìn),，不斷強(qiáng)化的,。這樣次數(shù)多了，給員工的感覺就是：公司的決定只是流于形式，一段時間過去了就沒了,，所以公司的決定根本不能夠引起員工的重視,。或許您是因為業(yè)務(wù)比較繁忙,，所以沒時間去管這些事情的后續(xù)執(zhí)行情況,，但是，既然決定了去做的事情,，就算您沒時間,，您也應(yīng)該交給某個人去跟進(jìn)。 您是公司的掌舵手,，公司的發(fā)展方向主要還是由您決定,，公司的執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)也跟您對待“執(zhí)行力”的態(tài)度有很大關(guān)系，如果您很重視后續(xù)執(zhí)行的工作,，那么我想公司在一段時間之后將會在這方面的執(zhí)行力有很大的進(jìn)步,。

例一：市場部同事分組的決定及具體的后續(xù)執(zhí)行方式問題。

回顧這個措施的提出,，個人覺得對提高市場部同事的積極性還是有很大助益的,，但如今這項工作隨著市場部的調(diào)整，已不復(fù)存在,。

問題：當(dāng)初在提出這個決定之后,，公司采取了獎懲措施，但是在后續(xù)跟進(jìn)這一塊沒有做好,。對小組長與小組成員沒有區(qū)分對待,。小組與小組之間的競爭激情也未能夠激發(fā)出來。

解決方案：小組與小組之間競爭,，優(yōu)勝者將獲得相應(yīng)獎勵,，落后者將受到相應(yīng)處罰(具體的獎懲額度最好先由市場部同事商議，然后公司再適當(dāng)調(diào)劑),，而對于小組長與小組長之間,，應(yīng)該另外再有一套獎懲制度(由領(lǐng)導(dǎo)將小組長聚集在一起，首先進(jìn)行思想上的激勵,，然后由小組長自己討論獎懲制度,，領(lǐng)導(dǎo)最終做相應(yīng)調(diào)劑，這么做的好處是,，先激起小組長的競爭激情,，小組長有了壓力之后再去帶動小組成員的激情，以這種方式調(diào)動競爭激情是比較靠譜的,。小組長的一些福利相對小組成員一定要好些才行,，并且領(lǐng)導(dǎo)必須在大會上宣布,，小組成員必須服從小組長的安排。)另外,，針對小組的具體工作方式,，公司應(yīng)該放權(quán)讓他們自己決定，公司不要過多的干涉他們的工作方式,，以及工作狀態(tài),。公司只要以結(jié)果為導(dǎo)向，從結(jié)果來評判他們的工作是否做得很好,，如果不好再做相應(yīng)的指導(dǎo),，再不好，換小組長,。同時,，公司偶爾再要求小組長拿一些具體工作的計劃出來或匯報一下工作情況，并時常帶領(lǐng)小組長開開激勵大會,，讓小組長時刻保持一定的壓力,，這有助于小組內(nèi)部的自主學(xué)習(xí)進(jìn)步。最后需要有一個像之前徐總那樣的“閑人”去適當(dāng)?shù)膮f(xié)助他們把工作做好,。領(lǐng)導(dǎo)要做的不是去管所有人,，而是去管幾個關(guān)鍵的人，否則領(lǐng)導(dǎo)什么都管,，真的會很累,。 市場部分組措施仍有必要更完善的堅持執(zhí)行下去，這是提高市場部同事工作積極性的一個有效手段,。

例二：《十做十不做，十說十不說》提出之后的后續(xù)工作展開問題,。 十做十不做,，十說十不說;相信老板您在想這40條條例時應(yīng)該也是花了一番功夫的，不過在想出這些條例之后,，我相信您應(yīng)該也沒有想過后續(xù)該怎么圍繞這40條去展開工作,。個人覺得像這種文化類的東西，最好能組織公司的一些員工一起去討論,，共同討論出來的東西基本上就是大家都會比較認(rèn)可的東西,，符合大家的價值觀，這樣大家接受起來也比較快,，在實施的過程中也不會感覺有困難,，而且我相信大家也會積極參與到這種自己討論出來的東

西中來。否則,，您主觀的站在自己的角度以及公司的角度去想了這些條例,，但是員工根本就不愿意去接受去執(zhí)行,，這對您來說豈不也是一種時間浪費! 所以，在以后的工作中,，我建議老板您最好在有了切實可行的方案之后再去公布將要實施的決定,，否則，決定一開始實施之后沒了下文,，只會給員工帶來不好的影響,，而且這同時也會給您個人的威信帶來影響!

對提高公司員工工作積極性的一個建議

人之所以渾噩，我覺得最主要的原因是人沒有目標(biāo),，或者目標(biāo)不明確,，不強(qiáng)烈。針對這一點,，我建議公司舉辦一場以{《我有一個夢想》——明年的今天我將站在“這里”}為主題的活動,，以此來喚醒大家的夢想，點燃大家曾經(jīng)有過的激情,。

活動流程大致框架：

一,、前期準(zhǔn)備： 活動開始前一周大會上，宣布下周將舉辦的主題活動,，并要求每一位員工把自己的夢想寫出來,，在下周的活動上，每位員工都要上臺談?wù)勛约旱膲粝?，并且每位員工要給自己做一個一年的規(guī)劃,，闡述希望一年之后的自己在某些方面將達(dá)到一個什么樣的程度。(ps：夢想內(nèi)容分為三大塊：1,、自己在非工作中的夢想(比如想去哪里旅游,，想做什么事情等)，2,、在工作中的夢想(即在工作中我希望自己能達(dá)到什么樣的一種高度,，我將為我所希望達(dá)到的高度去怎樣行動)3、員工剖析自己的現(xiàn)狀,，如果想要實現(xiàn)夢想,，以現(xiàn)在自己的狀態(tài)是否能夠達(dá)到夢想彼岸。) 另外,，領(lǐng)導(dǎo)作為公司的代表也要準(zhǔn)備一份關(guān)于公司未來發(fā)展以及公司想要達(dá)到某種規(guī)模的夢想陳述(即公司的愿景),。

二、活動當(dāng)天： 主持人開場闡述本次活動的目的,，然后領(lǐng)導(dǎo)上臺發(fā)表關(guān)于自己的夢想以及對公司未來的構(gòu)想,，接下來員工按照順序上臺發(fā)表關(guān)于自己的夢想。最后領(lǐng)導(dǎo)總結(jié),，借此機(jī)會說一些激勵大家的話!最后最好能帶領(lǐng)大家宣誓一段能反映團(tuán)隊深層次價值觀的企業(yè)宣言,。(這段宣言必須在開會之前的一段時間就

提出來,，并且讓大家都知道，否則活動時才說出會顯得有點突兀,。) 以下是我比較崇拜的一個廣告人的公司的宣言,，讀起來很讓人振奮?？梢越梃b一下,，然后寫出一段符合我們本公司特色的企業(yè)宣言：

我們拒絕平庸/我們拒絕馴化/沒有好創(chuàng)意就去死吧/寧做曠野里奔嘯的狼/不做馬戲團(tuán)里漂亮的老虎/我們的策劃已不滿足于客戶的認(rèn)可/更要求客戶的成功/好方案得不到完善的執(zhí)行/我們一樣憤怒/因為我們渴望成為英雄!

活動目的：

1、通過本次活動,，可以讓員工自己好好反思一下自己的工作狀態(tài),。

2、通過本次活動,，可以深入了解到每位員工對自己未來的規(guī)劃,。通過規(guī)劃的內(nèi)容可以看出每位員工對自己對公司負(fù)責(zé)的態(tài)度。因此可以通過本次活動,，篩選出公司重點培養(yǎng)的對象,，對于那些沒有想法的同事，可以在以后的工作中用其他方法加以引導(dǎo)對待,。

3,、大家都把夢想說出來之后，在以后的工作中,，如若自己沒能按照自己說的去做,，在大家的“相互監(jiān)督”之下也會感覺有些羞愧，并且可以通過此次活動更好的了解到一個員工的真正品質(zhì),，“一年之后我將站在“這里””將會成為檢驗員工工作好壞的一個標(biāo)準(zhǔn),。

4、公司的夢想,，員工的夢想,，夢想?yún)R聚在一起，力才能往一個方向使,。通過這次活動,，要讓大家明白,，只有公司與個人相互協(xié)助,，相互促進(jìn)，彼此才能共同進(jìn)步,。

5,、在不違反公司經(jīng)營戰(zhàn)略及不損害公司利益的情況下，讓員工知道,，公司和員工站在統(tǒng)一戰(zhàn)線,，公司會盡可能的協(xié)助員工實現(xiàn)自己的夢想(成就了公司也就成就了個人,，反過來，成就了個人,，也就成就了公司),，讓員工覺得自己在這個公司還是有發(fā)展前景的!

6、通過此次活動,，拉近員工與員工,，員工與公司的距離! 如果公司采納這個建議，打算做這樣一場主題活動,，我希望公司能夠認(rèn)真的對待,，并且在準(zhǔn)備充分之后再去做，否則流于形式的活動只會讓員工多了一份飯后談資!

最后,，我建議公司能夠設(shè)立一個公司建設(shè)貢獻(xiàn)基金,，多多鼓勵員工主動提出他們眼中公司存在的問題，對于比較好的建議,，并且公司會采納的建議,，給與提出建議的員工一定的獎勵。這么做的好處是能夠讓領(lǐng)導(dǎo)更加客觀的認(rèn)識到公司的現(xiàn)狀,，這有助于公司正確的制定企業(yè)戰(zhàn)略以及建立能夠真正影響大家的企業(yè)文化,。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮，無論是個人想改變還是公司想改變,，都不是一件容易的事情,。但我仍然希望在以后的工作中仍能夠與領(lǐng)導(dǎo)與公司共同進(jìn)退!