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對(duì)公司的評(píng)價(jià)及建議和意見篇一

2，人員長(zhǎng)期激勵(lì),，現(xiàn)在華為中層年收入百萬以上的,，我認(rèn)為肯定是以千記的,，收入的很大一部分來自于長(zhǎng)期的股權(quán)激勵(lì),。華為有一套非常“刺激的”期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,，曾經(jīng)一度每股分紅3塊多,。這些長(zhǎng)期的激勵(lì)為華為留住了大量的人才。

3,，華為的企業(yè)文化是上兩點(diǎn)的重要支撐,，特別是當(dāng)一個(gè)企業(yè)一年新招幾千名本科生的時(shí)候，必須要有強(qiáng)大的企業(yè)文化來影響,，規(guī)范,，培訓(xùn)這些職場(chǎng)新人的行為。吃得多不是本事,，消化的好才是：)其實(shí)華為政策里沒有海量招聘海量淘汰的東西存在,，過去十年華為的人員增長(zhǎng)了10倍，每個(gè)培養(yǎng)過的人都很有價(jià)值,。

組織基礎(chǔ)

建立一個(gè)人力資源體系,，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問題,。各級(jí)人力資源部門怎樣設(shè)置,、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者?華為的hr組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特,，三個(gè)關(guān)鍵詞是：人力資源委員會(huì),、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離,、懂業(yè)務(wù)的hr。

人力資源委員會(huì)

華為實(shí)行委員會(huì)制,，分為五級(jí),，公司層面由總裁、副總裁組成,，二級(jí)委員會(huì)由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成,，如此往下，直到由事業(yè)部的主任,、副主任,，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級(jí)委員會(huì)。委員會(huì)是決策和評(píng)價(jià)的機(jī)構(gòu),，通過集體決議來貫徹公正,、公平的理念。

委員會(huì)讓每一個(gè)人都可以發(fā)出聲音,，因此是公平的;但如同這個(gè)故事所表現(xiàn)的,，它同時(shí)也要服從華為的另一個(gè)關(guān)鍵原則：從賢不從眾。

行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離

華為的人力資源部門分多個(gè)層次,，從功能齊全的公司層面人力資源部,，到各事業(yè)部、職能部門內(nèi)的干部部,。人力資源總部和各部門人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”,。

各級(jí)干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個(gè)人的業(yè)績(jī)考核,、工資與獎(jiǎng)金由所屬部門直接負(fù)責(zé),，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下,，各級(jí)部門hr們?cè)跇I(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人,，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感,。否則,，各部門hr們會(huì)把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實(shí)處,。另外一個(gè)原因是,，各個(gè)部門的考核指標(biāo)是不同的，由本部門內(nèi)的人力資源部來定,，也能更有針對(duì)性,。

懂業(yè)務(wù)的hr

什么樣的人能做人力資源管理工作?首先，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手,，也就是“一把手管業(yè)務(wù),，二把手管干部”,。其次，人力資源者必須懂業(yè)務(wù),，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去,，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴——事實(shí)上，目前流行全國的“戰(zhàn)略伙伴”觀念,，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時(shí)就已經(jīng)提出了,。

人力資源機(jī)構(gòu)

華為的人力資源管理體系，在集體決議,、業(yè)務(wù)與行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上,，簡(jiǎn)單的說就四個(gè)字：選育用留。沒用頓號(hào)?確實(shí)沒有,，因?yàn)檫@四個(gè)職能是緊密聯(lián)系的,，滲透到人力資源各個(gè)部門中去。它們糾纏得如此緊密,，以至于難以單獨(dú)把每個(gè)功能抓出來談,。比如一個(gè)“選”字，就貫穿了招聘,、調(diào)配,、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核;而一個(gè)“留”字,，則從新員工培訓(xùn),，到職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、薪酬,、榮譽(yù)激勵(lì),，事實(shí)上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個(gè)字了得!

不過,，只要您真正了解了華為人力資源部的各個(gè)機(jī)構(gòu),，這4個(gè)字就很容易理解了。

當(dāng)各級(jí)人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后,，各個(gè)機(jī)構(gòu)便開始發(fā)揮自己的功能,。公司層面的人力資源部包括招聘調(diào)配部、薪酬考核部,、任職資格管理部,、員工培訓(xùn)部這四大支柱，此外還有榮譽(yù)部和人事處等,。每一個(gè)部門都有自己的故事,。它們因解決華為成長(zhǎng)過程中的問題而生，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。

公平與效率之源——考核薪酬處

和其他很多快速成長(zhǎng)的企業(yè)一樣,，最先挑戰(zhàn)華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核,。

高薪策略：源自企業(yè)家精神的高效手段

在華為工作標(biāo)志著“高額收入”,。在華為，只要是本科畢業(yè),，年薪起點(diǎn)就在10萬元,，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)(從社會(huì)上特招過來的更高)，至于工作一兩年后達(dá)到20萬元以上是很輕松的事,。20__年后,，內(nèi)部股改為期權(quán)，新來的員工收入要少一些,，但達(dá)到年薪15萬元也不是難事,。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計(jì);其他人,，雖沒有年薪10萬元,，絕大多數(shù)也不會(huì)少于年薪5萬元。

本質(zhì)上,，華為的高薪來源于總裁任正非的企業(yè)家精神,。《華為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段,，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平,。”一位評(píng)論家說：“任正非掌握了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)根本的東西,，那就是價(jià)值分享,，要敢于與他人分享財(cái)富和事業(yè)的價(jià)值?！?/p>

高薪體現(xiàn)了華為高效率用人之道,。楊東龍認(rèn)為：“企業(yè)雇傭一個(gè)人，不僅是要雇身體,、雙手,，更要雇心和腦，拿什么東西能夠解決呢?就是錢,?！惫ぷ髋c生活緊密不可分，如果員工為生活擔(dān)憂得多一些,，工作上用心就一定減少,。給他3000元，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%,，甚至120%,。華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去,。

員工成本除了支付薪水外,，還有相當(dāng)大的部分在于對(duì)管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少,，管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化,。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時(shí),，也避免了人才流失帶來的損失,。華為人雖然流動(dòng)性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè),，很少是被“挖”走的!

員工持股計(jì)劃：知本主義

華為很早便實(shí)施員工內(nèi)部持股計(jì)劃,。一個(gè)剛剛畢業(yè)，一無所有的大學(xué)生,，在華為工作一兩年后就能獲得股權(quán),。員工收入中，除工資和獎(jiǎng)金之外,，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重,。股票如何發(fā)，是綜合員工的職位,、季度績(jī)效和任職資格狀況多種因素綜合決定的,。在華為看來，知識(shí)能產(chǎn)生巨大的增殖價(jià)值,，讓員工通過知識(shí)獲取資本,，可以極大地激勵(lì)和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義,。

20__年前華為處在高速上升期,，華為原薪酬結(jié)構(gòu)中股票發(fā)揮了極其有效的激勵(lì)作用，這段時(shí)間的華為有種1+1+1的說法,，即員工的收入中,，工資、獎(jiǎng)金,、股票分紅的收入是相當(dāng)?shù)?。其中股票是?dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位,、季度績(jī)效,、任職資格狀況等因素按一元每股的價(jià)格派發(fā)，一般是用員工的年度獎(jiǎng)金來購買,。如果新員工的年度獎(jiǎng)金還不夠派發(fā)的股票額，公司會(huì)貸款給員工,，而員工也是很樂意于這種貸款,。員工憑什么能獲得這些?憑借的是他的知識(shí)和能力，在華為,，“知本”能夠轉(zhuǎn)化為“資本”,。

績(jī)效考核：優(yōu)劣分明,，持續(xù)改進(jìn)

高薪和股權(quán)使華為的薪酬對(duì)外具有極大優(yōu)勢(shì),，但要保證內(nèi)部公平性，考核不可或缺,，它是重要的報(bào)酬決定因素之一,。在薪酬考核部,，績(jī)效考核與報(bào)酬管理二位一體，他們的一個(gè)信念是：“決不讓雷鋒吃虧”,。

華為對(duì)學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn),，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神,，就是雷鋒精神。而績(jī)效考核與報(bào)酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。

另一個(gè)信念則是：“通過5%的落后分子促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)”。跑得慢的會(huì)被吃掉。華為人并不是生來就是一條條狼,。原華為副總裁兼人力資源總監(jiān)張建國建國建國說：“要把一群食草動(dòng)物轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)狼性組織，必須有狼的出現(xiàn),。也就必須有被狼“吃掉”的個(gè)體!”

在華為公司,，考評(píng)體系的建立依據(jù)以下假設(shè)：

>> 華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的,，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。

>> 金無足赤,，人無完人;優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯,。

>> 工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。

>> 失敗鋪就成功,，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的,。

>> 員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任,。員工的成績(jī)就是管理者的成績(jī),。

員工和干部的考評(píng)，是按照明確的目標(biāo)和要求,，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績(jī)效,、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評(píng)價(jià),。工作績(jī)效的考評(píng)側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上,，宜細(xì)不宜粗;工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì),。

考核和薪酬緊密聯(lián)系,，并不意味著考核僅僅是為報(bào)酬服務(wù),。華為的績(jī)效考核以績(jī)效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo),、檢查,，再做出評(píng)價(jià)。和下屬的溝通列入了對(duì)各級(jí)主管的考評(píng),。

員工職業(yè)化能力助推器——任職資格管理部

1998年,，任職資格管理的第一個(gè)使命，是解決秘書問題,。1998年,，意識(shí)到員工的職業(yè)化能力問題的，首先是秘書職位,。華為的秘書基本是大學(xué)本科畢業(yè)的,，一開始進(jìn)華為往往圖工資高，說自己什么都能做,，便做了秘書,。幾個(gè)月后,，覺得秘書好像就是打雜,，便不想做了——但他們的職業(yè)能力實(shí)際上并沒有提高。后來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度,、會(huì)議通知,、會(huì)議所用的文具、會(huì)議過程管理,、做會(huì)議紀(jì)要的方法,，辦公室信息管理、各個(gè)部門的流程的連接,。比如開會(huì)前半小時(shí)打電話落實(shí)一下,，職業(yè)化

水平就體現(xiàn)在這樣的細(xì)節(jié)中。資格體系做好后,，秘書們終于明白了自己發(fā)展的方向,。后來，華為的秘書一個(gè)頂仨,。像電腦管理,、文檔管理、電話處理,，別的單位得招3個(gè)人來做,，在華為一人足矣。省下了工資,、管理費(fèi)用,、工作空間,，效率還更高。

秘書問題解決后,，人力資源部成立了兩個(gè)任職資格研究小組,，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系,。全國各地選出了20名優(yōu)秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處,，和這些優(yōu)秀銷售人員吃在一起,，住在一起,，看他們?cè)鯓影菰L客戶,，怎樣談判，最后訂出一到五級(jí)的任職資格標(biāo)準(zhǔn),。后來正式成立了任職資格管理部。

為了使員工不斷提高自身工作能力和價(jià)值，有一個(gè)更大更廣的發(fā)展空間,，任職資格管理部設(shè)計(jì)了管理與專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道,。員工可以根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展，為自己設(shè)計(jì)切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展通道,，逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,。

華為,，6個(gè)培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議,，其實(shí)順理成章。許多企業(yè)都為之頭痛的培訓(xùn)無效問題,，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現(xiàn)有”和“應(yīng)有”的差距,。而在華為,，有了任職資格體系,，從某一級(jí)升到上一級(jí),，需要提高的能力一目了然,，培訓(xùn)便具有針對(duì)性,。任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動(dòng)，培訓(xùn)體系支持配合,，強(qiáng)調(diào)開發(fā)功能,，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題。

到1999年,，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形,，績(jī)效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系互通互聯(lián),，三位一體形成動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu),。

這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于，華為對(duì)員工的評(píng)價(jià),、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性,，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后，職位只是企業(yè)中做事的一個(gè)簡(jiǎn)單標(biāo)志,。去除了官本位后的任職機(jī)制,，員工上升通道自然打開。

人與崗位的匹配——招聘調(diào)配部

大量進(jìn)人,，大量出人是華為的特點(diǎn)——似乎也是很多招聘草率,、留不住人的企業(yè)的特征。然而兩者存在根本區(qū)別,。華為進(jìn)人多,，是“集中優(yōu)勢(shì)力量壓倒對(duì)手”的狼群方針的體現(xiàn)，具體的招聘過程非常嚴(yán)謹(jǐn),。

華為在招聘和錄用中,，注重人的素質(zhì)、潛能,、品格,、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。按照雙向選擇的原則,，在人才使用,、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對(duì)等的承諾,。公司有嚴(yán)格的面試流程,，一個(gè)應(yīng)聘者經(jīng)過人力資源部、業(yè)務(wù)部門的主管等四個(gè)環(huán)節(jié)的面試,，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為,。為保證招聘質(zhì)量，公司針對(duì)主要的崗位建立素質(zhì)模型,，對(duì)素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進(jìn)行分級(jí)定義,，統(tǒng)一各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn),，從而提高面試考核的針對(duì)性和準(zhǔn)確性。有了標(biāo)準(zhǔn),，還得有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的人才行,。華為建立了“面試資格人”管理制度，對(duì)所有的面試考官進(jìn)行培訓(xùn),，合格者才能獲得面試資格,。而且每年對(duì)面試考官進(jìn)行資格年審，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格,。

人才進(jìn)來后,，會(huì)不斷流動(dòng)，能上能下,，征伐四方,。華為的調(diào)配和一般公司不同，往往不是把差的人調(diào)走,，而是把最好的員工“發(fā)配”各地,。

一位華為的工程師在文章里寫道：“我們開始都不理解，為什么公司派最好的人去農(nóng)村,、去基層……后來終于明白了任總的苦心：只有最好的人去,，才能有感受，有學(xué)習(xí),，真正了解基層,，回來以后才能真正改進(jìn)工作?！绷硪晃粏T工感言：“在華為的短短4年,，我得到了難以想象的豐富經(jīng)歷，從研發(fā),、到市場(chǎng),、到服務(wù)，在其他企業(yè)是完全不可能的,?！比A為的人員調(diào)配致力于鍛煉優(yōu)秀者，攪活“沉淀層”,。

狼群訓(xùn)練營(yíng)——員工培訓(xùn)中心

事實(shí)上,，華為人的心理契約，從進(jìn)入公司的第一天就開始逐漸形成了,。

員工培訓(xùn)中心專門做新員工培訓(xùn),，主要針對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生。華為非常重視校園招聘,，因?yàn)閼?yīng)屆畢業(yè)生有自己天然的優(yōu)勢(shì)：充滿活力,、充滿激情,、容易培養(yǎng)，很快就能成為公司的骨干力量,。華為1997年招聘應(yīng)屆生700人,，1998年為20__人,，1999年為4000人,，到20__年竟達(dá)近7000人。關(guān)于華為“圈人”的氣勢(shì),，業(yè)內(nèi)流傳了一個(gè)傳說,，華為到一個(gè)知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究生全要,，本科的前十名也全要,。”

華為的“洗腦”是出名的,，來自不同地方,、不同學(xué)校，還保留著大學(xué)生桀驁個(gè)性的新員工,，如何就變成了像是一個(gè)模子出來的華為人呢?

新“生”入職開始接受培訓(xùn),，首先進(jìn)入一個(gè)大隊(duì)接受企業(yè)文化以及相關(guān)的制度法規(guī)教育等綜合性培訓(xùn)。這一環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的是教授大家做人,。通過普通員工和高層領(lǐng)導(dǎo)多次現(xiàn)身說法,，“讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式”,。讓員工成為一個(gè)正直,、誠

實(shí)的人，一個(gè)有大事業(yè)的人,。

下一步是技能培訓(xùn),。做市場(chǎng)進(jìn)入培訓(xùn)一營(yíng)，不是教授銷售技巧,，而是教授產(chǎn)品,，即使是文科生都要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)，從通訊原理開始,，直到工廠參觀,。光讓新人知道技術(shù)還不成，還要知道客戶在想什么,。3個(gè)月后,，華為會(huì)把新人派到“用戶服務(wù)”前線去，到地方,，和用戶服務(wù)工程師一起干,。再3個(gè)月才能調(diào)回總部,。

進(jìn)入二營(yíng)，內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場(chǎng)和客戶服務(wù),，觀看膠片和vcd,，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流,，被安排到客戶服務(wù)展廳去,，向客戶講產(chǎn)品。后面還會(huì)根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗(yàn),。

在整個(gè)培訓(xùn)過程中,，新人幾乎一年內(nèi)“白吃白喝”，就是學(xué)習(xí),。華為光這一項(xiàng)培訓(xùn)投入花費(fèi)就很可觀,。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。

對(duì)公司的評(píng)價(jià)及建議和意見篇二

這段時(shí)間我一直在想公司存在的一些問題的解決方案,，不過在經(jīng)過深入的思考,，觀察及翻閱一些資料之后發(fā)現(xiàn)，其實(shí),，很多問題前輩們?cè)缫寻l(fā)現(xiàn)并且也已總結(jié)給出了解決方案,。相信朱總您平時(shí)在閱讀關(guān)于管理類的書籍的時(shí)候也應(yīng)該明白了這些道理。但是!為什么公司如今很多問題還是沒能得到有效的解決?仔細(xì)想想這其實(shí)跟朱總您本人的做事風(fēng)格以及公司在做每個(gè)決定之后的后續(xù)執(zhí)行力不夠有很大關(guān)系,。(ps:其實(shí)員工只要不是做了有損公司利益的事,，無論從哪個(gè)方面來講員工都是“沒有錯(cuò)的”。趨利避害,，貪圖享樂,，好逸惡勞是人之本性，你不可能指望你手下的員工做事都能百分之百投入,，也不要妄想每個(gè)人都會(huì)為公司的發(fā)展盡心盡力,。如果希望員工能積極的去對(duì)待工作，這需要去引導(dǎo),，去以身作則的影響,，也需要正真的去滿足員工的某些需求。)

就您本人來說,，我在很多方面還是很佩服您的,，相信公司很多的員工對(duì)您打從內(nèi)心里也都比較認(rèn)可。但人無完人,，有幾點(diǎn)地方我一直覺得你做的不好,，而且這些不好的地方，有時(shí)會(huì)讓員工產(chǎn)生很不好的印象,。公司老板的行為,，對(duì)公司的影響其實(shí)很大,，從某種意義上來說老板的做事風(fēng)格就是企業(yè)的真實(shí)文化。

第一：誠信! 誠信是為人之道,，是立身處事之本,，作為一個(gè)公司的老板，對(duì)誠信更應(yīng)該看的比普通員工要重,。記得比較深刻的一次對(duì)話是去年崔亞洲他們還在的時(shí)候,，那時(shí)候崇明島有個(gè)項(xiàng)目由于缺少人手，你晚上把我們叫過去幫忙,，并且承諾每個(gè)人會(huì)發(fā)一些人工費(fèi),，結(jié)果事情做完了，就沒了下文(好像后來有吃飯),。當(dāng)時(shí)我剛來沒多久，所以也就無所謂了,，但是通過他們私下里聊天的內(nèi)容來看,，他們是很有意見的!印象中不止這么一件事情，你是說了但是卻沒有做的,。對(duì)待其他人是否也這樣我不得而知,，相信你自己心里應(yīng)該會(huì)比較清楚。最近發(fā)生在我身上的一件事情是：之前吃飯時(shí)您主動(dòng)說了給我放三天年假,，并且有幾百塊錢補(bǔ)助,，但是最終卻是2天年假!當(dāng)然，就算你說不給員工放年假,，員工也不能說什么,，因?yàn)楣靖＠铮习逭f有就有,，說沒就沒嘛(不過公司要發(fā)展,，有些福利還是應(yīng)該要有的)。但是話說出來卻沒有兌現(xiàn)那就是誠信問題了!所以,，在以后的工作中,，希望您能在這方面多多注意，切不可因小失大,。

第二：越級(jí)管理! 您是策劃出身,，又掌握一些設(shè)計(jì)軟件，另外燈光音響等設(shè)備也都比較了解,，口才方面也不在話下,，可以說在這個(gè)公司里，唯一的全能型人才就只有您一人了,。市場(chǎng)部工程部那邊什么情況我不知道,，但是胡總這邊,，經(jīng)常會(huì)被您弄得很尷尬我倒是一直看在眼里，有的時(shí)候一個(gè)方案,，一個(gè)設(shè)計(jì)稿,，明明是胡總在盯，搞到后來往往就是您在指導(dǎo),，而胡總只能在一旁很憂郁的看著,，您既然把策劃總監(jiān)的位置給他坐，那您是否應(yīng)該尊重一下他的崗位呢?即使有時(shí)候他做的不好,，您也應(yīng)該用其他方式來處理,，而不是應(yīng)該當(dāng)著胡總下屬的面!胡總?cè)缃竦墓ぷ鳡顟B(tài)不好，您自己覺得是否跟自己也有一定關(guān)系呢?(前些天,，朱媛媛上來請(qǐng)示胡總要求策劃跟小朱一起出去,，胡總正在問什么情況，您就在您辦公室里來了一句：“還講什么,，趕緊去吧”,，我想您在說這話的時(shí)候，肯定是沒有考慮過胡總的感受的,。)每個(gè)人都有他的長(zhǎng)處，要看您怎么用了,。

第三：后續(xù)執(zhí)行力不夠! 您有很多想法,，而且是好的想法，有了這些想法您會(huì)迫不及待想把付諸實(shí)踐,，雷厲風(fēng)行這本是好事,，但是這么長(zhǎng)時(shí)間了，我卻感覺沒有一件事是提出來之后還在一直不斷跟進(jìn),，不斷強(qiáng)化的,。這樣次數(shù)多了,，給員工的感覺就是：公司的決定只是流于形式，一段時(shí)間過去了就沒了,，所以公司的決定根本不能夠引起員工的重視,。或許您是因?yàn)闃I(yè)務(wù)比較繁忙，所以沒時(shí)間去管這些事情的后續(xù)執(zhí)行情況,，但是,，既然決定了去做的事情，就算您沒時(shí)間,，您也應(yīng)該交給某個(gè)人去跟進(jìn),。 您是公司的掌舵手,，公司的發(fā)展方向主要還是由您決定，公司的執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)也跟您對(duì)待“執(zhí)行力”的態(tài)度有很大關(guān)系,，如果您很重視后續(xù)執(zhí)行的工作,，那么我想公司在一段時(shí)間之后將會(huì)在這方面的執(zhí)行力有很大的進(jìn)步。

例一：市場(chǎng)部同事分組的決定及具體的后續(xù)執(zhí)行方式問題,。

回顧這個(gè)措施的提出,，個(gè)人覺得對(duì)提高市場(chǎng)部同事的積極性還是有很大助益的，但如今這項(xiàng)工作隨著市場(chǎng)部的調(diào)整,，已不復(fù)存在,。

問題：當(dāng)初在提出這個(gè)決定之后，公司采取了獎(jiǎng)懲措施,，但是在后續(xù)跟進(jìn)這一塊沒有做好。對(duì)小組長(zhǎng)與小組成員沒有區(qū)分對(duì)待,。小組與小組之間的競(jìng)爭(zhēng)激情也未能夠激發(fā)出來,。

解決方案：小組與小組之間競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝者將獲得相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì),，落后者將受到相應(yīng)處罰(具體的獎(jiǎng)懲額度最好先由市場(chǎng)部同事商議,，然后公司再適當(dāng)調(diào)劑)，而對(duì)于小組長(zhǎng)與小組長(zhǎng)之間,，應(yīng)該另外再有一套獎(jiǎng)懲制度(由領(lǐng)導(dǎo)將小組長(zhǎng)聚集在一起,，首先進(jìn)行思想上的激勵(lì)，然后由小組長(zhǎng)自己討論獎(jiǎng)懲制度,，領(lǐng)導(dǎo)最終做相應(yīng)調(diào)劑,，這么做的好處是，先激起小組長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激情,，小組長(zhǎng)有了壓力之后再去帶動(dòng)小組成員的激情,，以這種方式調(diào)動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)激情是比較靠譜的。小組長(zhǎng)的一些福利相對(duì)小組成員一定要好些才行,，并且領(lǐng)導(dǎo)必須在大會(huì)上宣布,，小組成員必須服從小組長(zhǎng)的安排。)另外，針對(duì)小組的具體工作方式,，公司應(yīng)該放權(quán)讓他們自己決定,，公司不要過多的干涉他們的工作方式，以及工作狀態(tài),。公司只要以結(jié)果為導(dǎo)向,，從結(jié)果來評(píng)判他們的工作是否做得很好，如果不好再做相應(yīng)的指導(dǎo),，再不好,，換小組長(zhǎng)。同時(shí),，公司偶爾再要求小組長(zhǎng)拿一些具體工作的計(jì)劃出來或匯報(bào)一下工作情況,，并時(shí)常帶領(lǐng)小組長(zhǎng)開開激勵(lì)大會(huì)，讓小組長(zhǎng)時(shí)刻保持一定的壓力,，這有助于小組內(nèi)部的自主學(xué)習(xí)進(jìn)步,。最后需要有一個(gè)像之前徐總那樣的“閑人”去適當(dāng)?shù)膮f(xié)助他們把工作做好。領(lǐng)導(dǎo)要做的不是去管所有人，而是去管幾個(gè)關(guān)鍵的人，否則領(lǐng)導(dǎo)什么都管,，真的會(huì)很累,。 市場(chǎng)部分組措施仍有必要更完善的堅(jiān)持執(zhí)行下去，這是提高市場(chǎng)部同事工作積極性的一個(gè)有效手段,。

例二：《十做十不做，十說十不說》提出之后的后續(xù)工作展開問題。 十做十不做,，十說十不說;相信老板您在想這40條條例時(shí)應(yīng)該也是花了一番功夫的，不過在想出這些條例之后,，我相信您應(yīng)該也沒有想過后續(xù)該怎么圍繞這40條去展開工作,。個(gè)人覺得像這種文化類的東西，最好能組織公司的一些員工一起去討論,，共同討論出來的東西基本上就是大家都會(huì)比較認(rèn)可的東西,，符合大家的價(jià)值觀，這樣大家接受起來也比較快,，在實(shí)施的過程中也不會(huì)感覺有困難,，而且我相信大家也會(huì)積極參與到這種自己討論出來的東

西中來。否則,，您主觀的站在自己的角度以及公司的角度去想了這些條例,，但是員工根本就不愿意去接受去執(zhí)行，這對(duì)您來說豈不也是一種時(shí)間浪費(fèi)! 所以,，在以后的工作中,，我建議老板您最好在有了切實(shí)可行的方案之后再去公布將要實(shí)施的決定,，否則，決定一開始實(shí)施之后沒了下文,，只會(huì)給員工帶來不好的影響,，而且這同時(shí)也會(huì)給您個(gè)人的威信帶來影響!

對(duì)提高公司員工工作積極性的一個(gè)建議

人之所以渾噩，我覺得最主要的原因是人沒有目標(biāo),，或者目標(biāo)不明確,，不強(qiáng)烈。針對(duì)這一點(diǎn),，我建議公司舉辦一場(chǎng)以{《我有一個(gè)夢(mèng)想》——明年的今天我將站在“這里”}為主題的活動(dòng),，以此來喚醒大家的夢(mèng)想，點(diǎn)燃大家曾經(jīng)有過的激情,。

活動(dòng)流程大致框架：

一,、前期準(zhǔn)備： 活動(dòng)開始前一周大會(huì)上，宣布下周將舉辦的主題活動(dòng),，并要求每一位員工把自己的夢(mèng)想寫出來,，在下周的活動(dòng)上，每位員工都要上臺(tái)談?wù)勛约旱膲?mèng)想,，并且每位員工要給自己做一個(gè)一年的規(guī)劃,，闡述希望一年之后的自己在某些方面將達(dá)到一個(gè)什么樣的程度。(ps：夢(mèng)想內(nèi)容分為三大塊：1,、自己在非工作中的夢(mèng)想(比如想去哪里旅游,，想做什么事情等)，2,、在工作中的夢(mèng)想(即在工作中我希望自己能達(dá)到什么樣的一種高度,，我將為我所希望達(dá)到的高度去怎樣行動(dòng))3、員工剖析自己的現(xiàn)狀,，如果想要實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，以現(xiàn)在自己的狀態(tài)是否能夠達(dá)到夢(mèng)想彼岸,。) 另外,，領(lǐng)導(dǎo)作為公司的代表也要準(zhǔn)備一份關(guān)于公司未來發(fā)展以及公司想要達(dá)到某種規(guī)模的夢(mèng)想陳述(即公司的愿景)。

二,、活動(dòng)當(dāng)天： 主持人開場(chǎng)闡述本次活動(dòng)的目的,，然后領(lǐng)導(dǎo)上臺(tái)發(fā)表關(guān)于自己的夢(mèng)想以及對(duì)公司未來的構(gòu)想，接下來員工按照順序上臺(tái)發(fā)表關(guān)于自己的夢(mèng)想,。最后領(lǐng)導(dǎo)總結(jié),，借此機(jī)會(huì)說一些激勵(lì)大家的話!最后最好能帶領(lǐng)大家宣誓一段能反映團(tuán)隊(duì)深層次價(jià)值觀的企業(yè)宣言。(這段宣言必須在開會(huì)之前的一段時(shí)間就

提出來,，并且讓大家都知道,，否則活動(dòng)時(shí)才說出會(huì)顯得有點(diǎn)突兀。) 以下是我比較崇拜的一個(gè)廣告人的公司的宣言，讀起來很讓人振奮,?？梢越梃b一下，然后寫出一段符合我們本公司特色的企業(yè)宣言：

我們拒絕平庸/我們拒絕馴化/沒有好創(chuàng)意就去死吧/寧做曠野里奔嘯的狼/不做馬戲團(tuán)里漂亮的老虎/我們的策劃已不滿足于客戶的認(rèn)可/更要求客戶的成功/好方案得不到完善的執(zhí)行/我們一樣憤怒/因?yàn)槲覀兛释蔀橛⑿?

活動(dòng)目的：

1,、通過本次活動(dòng),，可以讓員工自己好好反思一下自己的工作狀態(tài)。

2,、通過本次活動(dòng),，可以深入了解到每位員工對(duì)自己未來的規(guī)劃。通過規(guī)劃的內(nèi)容可以看出每位員工對(duì)自己對(duì)公司負(fù)責(zé)的態(tài)度,。因此可以通過本次活動(dòng),，篩選出公司重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象，對(duì)于那些沒有想法的同事,，可以在以后的工作中用其他方法加以引導(dǎo)對(duì)待,。

3、大家都把夢(mèng)想說出來之后,，在以后的工作中,，如若自己沒能按照自己說的去做，在大家的“相互監(jiān)督”之下也會(huì)感覺有些羞愧,，并且可以通過此次活動(dòng)更好的了解到一個(gè)員工的真正品質(zhì),，“一年之后我將站在“這里””將會(huì)成為檢驗(yàn)員工工作好壞的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

4,、公司的夢(mèng)想,，員工的夢(mèng)想，夢(mèng)想?yún)R聚在一起,，力才能往一個(gè)方向使,。通過這次活動(dòng)，要讓大家明白,，只有公司與個(gè)人相互協(xié)助,，相互促進(jìn)，彼此才能共同進(jìn)步,。

5,、在不違反公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及不損害公司利益的情況下，讓員工知道,，公司和員工站在統(tǒng)一戰(zhàn)線,，公司會(huì)盡可能的協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想(成就了公司也就成就了個(gè)人，反過來,，成就了個(gè)人,，也就成就了公司),，讓員工覺得自己在這個(gè)公司還是有發(fā)展前景的!

6、通過此次活動(dòng),，拉近員工與員工,，員工與公司的距離! 如果公司采納這個(gè)建議，打算做這樣一場(chǎng)主題活動(dòng),，我希望公司能夠認(rèn)真的對(duì)待,，并且在準(zhǔn)備充分之后再去做，否則流于形式的活動(dòng)只會(huì)讓員工多了一份飯后談資!

最后,，我建議公司能夠設(shè)立一個(gè)公司建設(shè)貢獻(xiàn)基金,，多多鼓勵(lì)員工主動(dòng)提出他們眼中公司存在的問題，對(duì)于比較好的建議,，并且公司會(huì)采納的建議,，給與提出建議的員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)。這么做的好處是能夠讓領(lǐng)導(dǎo)更加客觀的認(rèn)識(shí)到公司的現(xiàn)狀,，這有助于公司正確的制定企業(yè)戰(zhàn)略以及建立能夠真正影響大家的企業(yè)文化,。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮，無論是個(gè)人想改變還是公司想改變,，都不是一件容易的事情,。但我仍然希望在以后的工作中仍能夠與領(lǐng)導(dǎo)與公司共同進(jìn)退!