在日常學(xué)習(xí),、工作或生活中,，大家總少不了接觸作文或者范文吧,，通過文章可以把我們那些零零散散的思想,，聚集在一塊,。寫范文的時候需要注意什么呢,？有哪些格式需要注意呢,？這里我整理了一些優(yōu)秀的范文,，希望對大家有所幫助，下面我們就來了解一下吧,。

swot分析法中的o篇一

優(yōu)勢（strengths）,、劣勢（weaknesses）、機(jī)會（qpportunities）,、威脅（threats）

swot分析法是一種用于檢測公司運(yùn)營與公司環(huán)境的工具,。這是編制計劃的首要步驟，它能夠幫助市場營銷人員將精力集中在關(guān)鍵問題上,。swot的每個字母分別表示優(yōu)勢,、劣勢、機(jī)會與威脅,。優(yōu)勢和劣勢是內(nèi)在要素,，機(jī)會與威脅則是外在要素。在頁面的底部你可以免費(fèi)查看關(guān)于swot的案例,。

在swot分析法中,，優(yōu)勢和劣勢指的是內(nèi)部要素，具體如下：

優(yōu)勢：

? ? ? ? ? 市場營銷的資深閱歷,。一種創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù),。營業(yè)場所。

質(zhì)量工序與品質(zhì)程序,。

其他能對產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)生增值效應(yīng)的方面,。

劣勢： ? ? ? ? ? 缺乏市場營銷經(jīng)驗(yàn)。產(chǎn)品或服務(wù)同質(zhì)化,。營業(yè)場所,。劣質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù),。不良的聲譽(yù)

在swot分析法中，機(jī)會和威脅指的是外部要素,，具體如下：

機(jī)會：

? ? ? ? ? 日益新興的市場,，如互聯(lián)網(wǎng),。兼并,、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟,。進(jìn)入細(xì)分市場獲取更多盈利,。新興的國際市場。競爭對手退出的市場,。

威脅：

? ? ? ? ? 競爭對手進(jìn)入本地市場,。價格戰(zhàn)。

競爭對手研發(fā)出創(chuàng)性的產(chǎn)品或服務(wù),。競爭對手擁有更好的分銷渠道,。政府對你的產(chǎn)品或服務(wù)開始征稅。

必須注意的是swot分析法具有很強(qiáng)的主觀性,因此不要過多的依賴它,。不同的人會得出不同的swot結(jié)論,。tows分析法與swot分析法十分類似，它首先著眼于劣勢從而將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢,。你可以swot分析法作為參考,，但不能作為唯一的方法。

成功應(yīng)用swot分析法的簡單規(guī)則

? ? ? ? 進(jìn)行swot分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識,。進(jìn)行swot分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景,。進(jìn)行swot分析的時候必須考慮全面。.進(jìn)行swot分析的時候必須與競爭對手進(jìn)行比較,，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手,。i ? ? 保持swot分析法的簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析,。swot分析法因人而異,。

一旦使用swot分析法決定了關(guān)鍵問題，也就確定是市場營銷的目標(biāo),。swot分析法可與pest analysis和porter's five-forces analysis等工具一起使用,。市場營銷課程的學(xué)生之所以熱衷于swot分析法是因?yàn)樗囊讓W(xué)性與易用性。運(yùn)用swot分析法的時候,，要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去,，很容易操作。最下面是一些關(guān)于swot分析法的案例,，你只要點(diǎn)擊它們便可以免費(fèi)查看,。

你需要一種更高級的swot分析法嗎,？

在運(yùn)用swot分析法的過程中，你或?qū)W會碰到一些問題,，這就是它的適應(yīng)性,。因?yàn)橛刑嗟膱龊峡梢赃\(yùn)用swot分析法，所以它必須具有適應(yīng)性,。然而這也會導(dǎo)致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生?；A(chǔ)swot法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的power swot分析法得到解決,。

swot分析法案例分析

下面是swot分析法的案例簡述：

案例1： 沃爾瑪（wal-mart）swot分析：

優(yōu)勢－沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉,、貨物繁多和一占式購物而聞名,。

劣勢－雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的it技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球,，這種跨度會導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng),。

機(jī)會－采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作,，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場,。

威脅－所有競爭對手的趕超目標(biāo),。

案例2：星巴克swot分析：

優(yōu)勢－星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng),，2004年的收入超過6億美元,。

劣勢－星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（譯者注：可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定@@）

機(jī)會－新產(chǎn)品與服務(wù)的推出,，例如在展會銷售咖啡,。

威脅－咖啡和奶制品成本的上升。

案例3：耐克swot分析：

優(yōu)勢－耐克是一家極具競爭力的公司,，公司創(chuàng)立者與ceo菲爾 奈特（phil knight）最常提及的一句話便是“商場如戰(zhàn)場”（business is war without bullets）,。

劣勢－耐克擁有全系列的運(yùn)動產(chǎn)品。（譯者注：可以理解為沒有重點(diǎn)產(chǎn)品）

機(jī)會－產(chǎn)品的不斷研發(fā),。

威脅－受困于國際貿(mào)易,。

為什么需要運(yùn)用高級swot分析法？

swot分析法是通過分析優(yōu)勢,、劣勢,、機(jī)會與威脅來監(jiān)測公司的市場營銷方法。我們的導(dǎo)論課程可以使你在初次接觸市場營銷工具的時候掌握基本的swot分析法,。但是,，當(dāng)你逐步領(lǐng)會swot分析法的時候，你會發(fā)現(xiàn)它有許多的局限性,。本次課程將會使你彌補(bǔ)這些局限,。

在運(yùn)用swot分析法的過程中,，你或許會碰到一些問題，這就是它的適應(yīng)性,。因?yàn)橛刑嗟膱龊峡梢赃\(yùn)用swot分析法,，所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會導(dǎo)致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生,。基礎(chǔ)swot法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的power swot分析法得到解決,。power是個人（personal）,、經(jīng)驗(yàn)（experience）,、規(guī)則（order）,、加權(quán)（weighting）、重視細(xì)節(jié)（emphasize detail）,、等級與優(yōu)先（rank and prioritize）的首字母縮寫,，這就是所謂的高級swot分析法。

p＝個人經(jīng)驗(yàn)（personal experience）

作為市場營銷經(jīng)理,，你是如何運(yùn)用swot分析法的呢,？無非是將你的經(jīng)驗(yàn)、技巧,、知識,、態(tài)度與信念結(jié)合起來。你的洞察力與自覺將會對swot分析法產(chǎn)生影響,。

o＝規(guī)則－優(yōu)勢或劣勢,，機(jī)會或威脅

市場營銷經(jīng)理經(jīng)常會不由自主地把機(jī)會與優(yōu)勢、劣勢與威脅的順序搞混,。這是因?yàn)閮?nèi)在優(yōu)勢與劣質(zhì)和外在機(jī)會與威脅之間的分界線很難鑒定,。舉個例子，就說全球氣溫變暖與氣溫變化好了,，人們會錯將環(huán)境保護(hù)主義當(dāng)作一種威脅而非潛在的機(jī)會,。

w＝加權(quán)（weighting）

通常人們不會將swot分析法所包含的各種要素進(jìn)行加權(quán)。一些要素肯定會比其他的要素更具爭議性,，因此你需要將所有的要素進(jìn)行加權(quán)從而辨別出輕重緩急,。你可以采用百分比的方法，比如所威脅a＝10%,，威脅b＝70%,，威脅c＝20％（總威脅為100％）。

e＝重視細(xì)節(jié)（emphasize detail）

swot分析法通常會忽略細(xì)節(jié),、推理和判斷,。人們想要尋找的往往是分析列表里面的幾個單詞而已,。比如說，在機(jī)會列表里人們就可能會看到“技術(shù)”這個單詞,?！凹夹g(shù)”這個單詞本身并不能告訴讀者很多東西，其完整的說法是：

“技術(shù)能夠使得市場營銷人員通過移動設(shè)備更靠近購買點(diǎn)（point of purchase）,，這能給我們公司帶來獨(dú)特的競爭優(yōu)勢”,。

這將極大地幫你決定如何最佳的評價與比較各種要素。

r＝等級與優(yōu)先（rank and prioritize）

一旦細(xì)節(jié)得到添加以及要素得到評價,，你便能夠進(jìn)入下一個步驟,，即給swot分析法一些戰(zhàn)略意義，例如你可以開始選擇

那些能夠?qū)δ愕臓I銷策略產(chǎn)生最重要影響的要素,。你將它們按照從高到低的詞序進(jìn)行排列,，然后優(yōu)先考慮那些排名最靠前的要素。比如說機(jī)會c=60%,，機(jī)會a＝25%,，機(jī)會b=10%，那么你的營銷計劃就得首先著眼于機(jī)會c,，然后是機(jī)會a,，最后才是機(jī)會b。由于企業(yè)的市場導(dǎo)向性,，因此如何應(yīng)對機(jī)會就顯得很重要了,。接下去在優(yōu)勢與機(jī)遇間尋找一個切合點(diǎn)以消除當(dāng)前優(yōu)勢與今后機(jī)會之間的隔閡。最后你要嘗試將威脅轉(zhuǎn)化成機(jī)會（如上文提及的全球變暖與氣溫概念的例子）,，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢,。針對這一點(diǎn)，gap分析法（gap analysis）將會顯示出其重要性,，比如說我們在哪里,，以及我們想要做什么？策略分析法（strategies）會幫助抹平兩者之間的差異,。

swot分析法中的o篇二

swot分析法

swot分析方法是一種根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析,，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法,。早在20世紀(jì)80年代初由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授提出來的,，swot分析法是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個單位現(xiàn)實(shí)情況的方法。其中戰(zhàn)略內(nèi)部因素（“能夠做的”）：s代表 strength（優(yōu)勢）,，w代表weakness（弱勢）,；外部因素（“可能做的”）：o代表opportunity（機(jī)會），t代表threat（威脅）,。

1基本簡介

swot分析法又稱態(tài)勢分析法,。早在20世紀(jì)80年代初由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授提出來的,，swot分析法是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個單位現(xiàn)實(shí)情況的方法。

swot分析是把組織內(nèi)外環(huán)境所形成的機(jī)會（opportunities）,，風(fēng)險（threats）,，優(yōu)勢（strengths），劣勢（weaknesses）四個方面的情況,，結(jié)合起來進(jìn)行分析,，以尋找制定適合組織實(shí)際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的方法。人力資源swot分析是指企業(yè)為了提升人力資源的競爭力,，而進(jìn)行的對人才選,、用、育,、留等方面在這四個方面的分析,。

swot分析方法從某種意義上來說隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析,。swot分析有其形成的基礎(chǔ),。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念,，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會和威脅）之間的有機(jī)組合,。

在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報告里，swot分析應(yīng)該算是一個眾所周知的工具,。來自于麥肯錫咨詢公司的swot分析,，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weaknesses）,、機(jī)會（opportunities）和威脅（threats）,。因此，swot分析實(shí)際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括,，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢,、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。

著名的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對一個企業(yè)“可能做的”方面進(jìn)行了透徹的分析和說明,，而能力學(xué)派管理學(xué)家則運(yùn)用價值鏈解構(gòu)企業(yè)的價值創(chuàng)造過程,，注重對公司的資源和能力的分析。swot分析,，就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上,，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即20世紀(jì)80年代中期管理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向,，以能力學(xué)派為代表）與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題,，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結(jié)合起來，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系,。

2特征介紹

swot分析具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征,。就結(jié)構(gòu)化而言,，首先在形式上，swot分析法表現(xiàn)為構(gòu)造swot結(jié)構(gòu)矩陣,，并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義,；其次內(nèi)容上，swot分析法的主要理論基礎(chǔ)也強(qiáng)調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行分析,。另外,，早在swot誕生之前的20世紀(jì)60年代，就已經(jīng)有人提出過swot分析中涉及到的內(nèi)部優(yōu)勢,、弱點(diǎn),，外部機(jī)會、威脅這些變化因素,，但只是孤立地對它們加以分析,。swot方法的重要貢獻(xiàn)就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨(dú)立的因素相互匹配起來進(jìn)行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定更加科學(xué)全面,。[2]

swot方法自形成以來,，廣泛應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報的重要分析工具,。分析直觀,、使用簡單是它的重要優(yōu)點(diǎn)。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具,，也可以得出有說服力的結(jié)論,。但是swot不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如swot分析采用定性方法,，1 / 8 通過羅列s,、w、o,、t的各種表現(xiàn),，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷,，不免帶有一定程度的主觀臆斷,。

3內(nèi)涵介紹

swot分析法 案例

s（strength優(yōu)勢）是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競爭態(tài)勢,；充足的財政來源,；良好的企業(yè)形象；技術(shù)力量,；規(guī)模經(jīng)濟(jì),；產(chǎn)品質(zhì)量；市場份額；成本優(yōu)勢,；廣告攻勢等,。w（weakness弱勢）是指在競爭中相對弱勢的方面。也是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素,，具體包括：設(shè)備老化,；管理混亂；缺少關(guān)鍵技術(shù),；研究開發(fā)落后,；資金短缺；經(jīng)營不善,；產(chǎn)品積壓,；競爭力差等。/ 8 o（opportunity機(jī)會）是組織機(jī)構(gòu)的外部因素,，具體包括：新產(chǎn)品,；新市場；新需求,；市場壁壘解除,；競爭對手失誤等。

t（threat威脅）也是組織機(jī)構(gòu)的外部因素,，具體包括：新的競爭對手,；替代產(chǎn)品增多；市場緊縮,；行業(yè)政策變化,；經(jīng)濟(jì)衰退；客戶偏好改變,；突發(fā)事件等 外部環(huán)境：

潛在外部威脅（t）：市場增長較慢，競爭壓力較大,，不利的政府政策,，新的競爭進(jìn)去，行業(yè)替代產(chǎn)品銷售額正在逐步上升,，用戶討價還價,，能力增強(qiáng)，用戶需要與愛好逐步轉(zhuǎn)變,，通貨膨脹遞增及其它

潛在外部機(jī)會（o）：縱向一體化市場增長迅速,，可以增加互補(bǔ)產(chǎn)品，能爭取到新的用戶群,，有進(jìn)入新市場或市場面的可能,，有能力進(jìn)入更好的企業(yè)集團(tuán)，有同行業(yè)種競爭業(yè)績，優(yōu)良拓展產(chǎn)品線滿足用戶需求及其它

內(nèi)部條件：

潛在內(nèi)部優(yōu)勢（s）：產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢,，競爭優(yōu)勢,，特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新，具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)良好的財務(wù)資源,，高素質(zhì)的管理人員,，公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者，買主的良好印象,，適應(yīng)力強(qiáng)的經(jīng)營戰(zhàn)略其它

潛在內(nèi)部劣勢（w）：競爭劣勢：設(shè)備老化,，戰(zhàn)略方向不同，競爭地位惡化,，產(chǎn)品線范圍太窄,，技術(shù)開發(fā)滯后，營銷水平低于同行業(yè)其他企業(yè)管理,，不善戰(zhàn)略實(shí)施的歷史記錄,，不佳資金拮據(jù)，相對競爭對手的高成本及其它,。

4研究步驟

分析因素

運(yùn)用各種調(diào)查研究方法,，分析出企業(yè)所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素,。外部環(huán)境因素包括機(jī)會因素和威脅因素,，它們是外部環(huán)境中直接影響企業(yè)發(fā)展的有利和不利因素，屬于客觀因素,。內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點(diǎn)因素,，它們是企業(yè)在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素,。在調(diào)查分析這些因素時,，不僅要考慮企業(yè)的歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮企業(yè)未來的發(fā)展,。

構(gòu)造矩陣

將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序,，構(gòu)造swot矩陣。在這個過程中,，要將那些對企業(yè)發(fā)

展有直接的,、重要的、大量的,、迫切的,、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的,、次要的,、少許的,、不急的、短暫的影響因素排在后面,。

機(jī)會（so）戰(zhàn)略是一種發(fā)展企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與利用外部機(jī)會的戰(zhàn)略,，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當(dāng)企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢,，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利機(jī)會時,，可以采取該戰(zhàn)略。例如良好的產(chǎn)品市場前景,、供應(yīng)商規(guī)模擴(kuò)大和競爭對手有財務(wù)危機(jī)等外部條件,，配以企業(yè)市場份額提高等內(nèi)在優(yōu)勢可成為企業(yè)收購競爭對手、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的有利條件,。

機(jī)會（wo）戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn),，使企業(yè)改劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。存在外部機(jī)會,，但由于企業(yè)存在一些內(nèi)部弱點(diǎn)而妨礙其利用機(jī)會,，可采取措施先克服這些弱點(diǎn)。

威脅（st）戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢,，回避或減輕外部威脅所造成的影響,。如競爭對手利用新技術(shù)大幅度降低成本，給企業(yè)很大成本壓力,；同時材料供應(yīng)緊張,，其價格可能上漲；消費(fèi)者要求大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量,；企業(yè)還要支付高額環(huán)保成本等等,，但若企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金、熟練的技術(shù)工人和較強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力,，便可利用這些優(yōu)勢開發(fā)新工藝,，簡化生產(chǎn)工藝過程，提高原材料利用率,，從而降低材料消耗和生產(chǎn)成本,。另外，開發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品也是企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略,。新技術(shù)、新材料和新工藝的開發(fā)與應(yīng)用是最具潛力的成本降低措施,，同時它可提高產(chǎn)品質(zhì)量,，從而回避外部威脅影響。/ 8 威脅（wt）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn),，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù),。當(dāng)企業(yè)存在內(nèi)憂外患時，往往面臨生存危機(jī)，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施,。

制定計劃

在完成環(huán)境因素分析和swot矩陣的構(gòu)造之后,，便可以制定相應(yīng)的行動計劃了。制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素,，克服弱點(diǎn)因素,，利用機(jī)會因素，化解威脅因素;考慮過去,，立足當(dāng)前,，著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法,，將排列與考慮的各種因素相互聯(lián)系并加以組合,，得出一系列企業(yè)未來發(fā)展的可選擇對策。

5實(shí)例介紹

惠普swot分析

超便攜筆記本惠普swot分析(一)市場優(yōu)勢(strengths)

1,、市場銷量

惠普在pc市場一直保持著持續(xù)性的強(qiáng)勁增長態(tài)勢,。在2006年第三季度，其從戴爾手中奪回了全球pc銷量第一的寶座,。隨后,，惠普的銷量還保持著上升的態(tài)勢，根據(jù)idc最新數(shù)據(jù),，全球pc銷量的增長速度在2007年第三季度達(dá)到近兩年新高,，惠普仍然是全球第一大pc廠商，而且進(jìn)一步拉大了與戴爾的距離,。

2,、產(chǎn)品優(yōu)勢 其一，惠普在消費(fèi)類市場占據(jù)優(yōu)勢,。早在2002年合并康柏之后,，主攻個人消費(fèi)電腦早已成為惠普的方向?；萜沾虺鲆苿訆蕵返钠焯?，加緊了在家用筆記本市場的攻勢，v3000系列筆記本主打家用娛樂,，產(chǎn)品覆蓋5000元到10000元,，成為惠普最具競爭力的產(chǎn)品。

其二,，惠普注重區(qū)域市場的拓展,，在“掌控個性世界”的品牌主張以及“商用個性化”的產(chǎn)品策略之下，惠普已經(jīng)發(fā)布了一系列適合區(qū)域市場的產(chǎn)品,，如全球首款采用64位移動技術(shù)的hpcompaq nx6325,，在市場上銷售火熱的v3000等等,。

繼2006年底hp 500引爆國內(nèi)筆記本區(qū)域市場銷售風(fēng)暴之后，惠普再次發(fā)力,，推出了hp 500的升級產(chǎn)品hp 520,。這兩款產(chǎn)品不僅在區(qū)域市場上大受歡迎，也是惠普低端市場上的殺手锏,。

3,、渠道優(yōu)勢

從渠道上看，惠普建立了龐大的經(jīng)銷商體系,，惠普通過渠道所做的生意在全球大概超過80%,。并且，惠普從2005年11月從全國總代制變?yōu)閞d(區(qū)域分銷),，把全國劃分為北京,、上海、廣州,、南京,、東北、西北,、西南,、華中八大區(qū)域，設(shè)立八大區(qū)域總經(jīng)理,。

此目的是為了貼近當(dāng)?shù)赜脩?，進(jìn)軍中小企業(yè)和3到6級城市。2006年在成功實(shí)施布局區(qū)域的rd渠道策略后,，惠普在3,、4級城市的覆蓋有一定的規(guī)模。(二)競爭劣勢(weakness)/ 8

1,、中國市場品牌影響力不敵聯(lián)想 聯(lián)想在中國pc市場可謂是家喻戶曉,，加上收購了ibmpc，聯(lián)想的品牌影響力無疑得到了極大地提高,。而在中國電腦市場,，雖然惠普的強(qiáng)勢增長盡人皆知，但和排名第一的聯(lián)想相比,，惠普的品牌影響力還是有所欠缺,，尤其在3到6級城市。

2,、中國3,、4級城市的渠道建設(shè)難敵國內(nèi)pc廠商

在中國pc市場，利潤追求點(diǎn)主要在3,、4級市場,，聯(lián)想、方正等國內(nèi)廠商在這些地區(qū)基本上已經(jīng)建立了比較完善的銷售網(wǎng)點(diǎn),，而惠普的渠道銷售網(wǎng)點(diǎn)主要集中在1,、2級城市，在3,、4級城市的渠道建設(shè)還是很難與國內(nèi)pc廠商競爭,。

3、產(chǎn)品布局存在缺陷

根據(jù)zdc的關(guān)注度數(shù)據(jù)顯示,，惠普競爭力主要停留在14.1英寸產(chǎn)品上,。但需要指出的是，由于15.4英寸是整體市場上第二大最受關(guān)注尺寸,，而惠普該產(chǎn)品線顯得較為單薄,，關(guān)注度也較低。另外,，惠普在13.3英寸市場上的產(chǎn)品出現(xiàn)空白,。(三)市場機(jī)會(opportunity)

1、消費(fèi)類市場的發(fā)展機(jī)會

相對于戴爾在消費(fèi)類pc市場的失利,，惠普則早已開始重視消費(fèi)類市場的發(fā)展,，并且在消費(fèi)類市場取得了一定的成效。據(jù)有關(guān)資料預(yù)計,，伴隨筆記本市場的興起以及pc的普及,，個人消費(fèi)市場每年將呈幾何級數(shù)增長。在未來三至五年,，中國個人電腦市場預(yù)計將保持25%的年增長率,。這顯然給惠普帶來了再次發(fā)展的機(jī)會。

2,、來自網(wǎng)吧市場的增量

2007年10月21日,，惠普在京開出首家網(wǎng)吧，惠普商用臺式機(jī)業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理盧思羽說：“惠普從2006年下半年開始關(guān)注網(wǎng)吧市場,，2007年推出整體解決方案并成立了網(wǎng)吧銷售渠道,，2008年將貫徹網(wǎng)吧戰(zhàn)略，并在全國繼續(xù)招聘網(wǎng)吧銷售精英,?！?/p>

據(jù)有關(guān)資料稱，世界上最大的網(wǎng)吧市場在中國,，市場上最極速更新?lián)Q代的網(wǎng)吧市場也在中國,，每年400萬臺*2次=800萬臺的采購量，沒有一個行業(yè)可以比擬,。中國網(wǎng)吧市場巨大,，2007年全國大約有13萬家網(wǎng)吧,。盡管網(wǎng)吧市場單機(jī)售價并不高，但需求卻很大,，對于提高市場份額能起到一定的作用,。可見,，來自網(wǎng)吧市場的增量將有效拉動惠普pc的銷售,。(四)市場威脅(threats)

其一，從渠道上看,，惠普雖然從原來的全國總代制,，變?yōu)榘舜髤^(qū)域分銷制。但惠普的渠道還有難點(diǎn),，八大區(qū)域直接加重了惠普渠道管理的難度,，勢必帶來營銷成本上升、沖減利潤,，并增加了渠道管理風(fēng)險,，這是惠普面臨的一大威脅。

其二,，從市場利潤率來看,，由于惠普在中低端市場的急速放量，在價格方面的妥協(xié)導(dǎo)致其pc產(chǎn)品的平均價格下降,，使產(chǎn)品利潤相比以前有不同程度的降低,。

其三，從競爭對手來看,，惠普雖然超越戴爾成為全球pc銷量第一的廠商,，但是戴爾決不會看著惠普的崛起而無動于衷，戴爾已經(jīng)展開反攻,，包括渠道模式的改革,、進(jìn)軍13.3英寸市場、發(fā)力消費(fèi)市場推出彩色筆記本等等,。

戴爾swot分析

(一)市場優(yōu)勢(strengths)

1,、市場份額

由于美國城市分布的特點(diǎn)及稅收政策，戴爾的網(wǎng)絡(luò)/電話直銷,，在美國市場的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其在中國市場,。據(jù)戴爾透露，在華中小企業(yè)及個人消費(fèi)者通過網(wǎng)絡(luò)訂購電腦的僅占20%,，而在美國,，這個數(shù)字5 / 8 則超過了50%。因此，戴爾一直是美國pc市場的老大,，據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示,，2007年第三季度戴爾依然是美國第一名的pc廠商，市場份額為28%,。

2,、價格優(yōu)勢

戴爾在中國市場的殺傷力除了其品牌效應(yīng)以外，就是由其采用的直銷模式所支持的全線產(chǎn)品低價策略,。直銷模式摒棄了中間渠道，按照客戶需求制造電腦,，大大加速了資金周轉(zhuǎn)速度,，降低了成本，實(shí)現(xiàn)了價格優(yōu)勢,。據(jù)統(tǒng)計,，直銷產(chǎn)品要比同類產(chǎn)品價格低15%-20%。

3,、零庫存

零庫存的關(guān)鍵是按定單生產(chǎn),，這樣就要求對用戶的需求把握要很準(zhǔn)，這其實(shí)是和直銷——直接從用戶那里獲得需求的方式是匹配的,。零庫存也能最大限度地降低成本,，無預(yù)估風(fēng)險，無跌價損失,。

4,、了解客戶需求

戴爾的直銷模式使用戶更直接的了解產(chǎn)品，同時還可獲得更好的價格,，購買更便捷,；另一方面也使廠商與客戶之間的溝通更順暢，讓用戶的需求及時反饋給廠商,，從而改進(jìn)產(chǎn)品,。這種方式徹底改變了“廠商生產(chǎn)、顧客選擇”的傳統(tǒng)銷售形式,，將主動權(quán)交到顧客的手中,，從而全面滿足了顧客的需求，拉近廠商與顧客之間的距離,。(二)競爭劣勢(weakness)

1,、直銷模式在中國市場遇到了阻力

一方面，店面銷售更符合中國消費(fèi)者選購消費(fèi)類電子產(chǎn)品的消費(fèi)習(xí)慣與消費(fèi)趨勢,。另一方面,，戴爾的直銷模式在中國經(jīng)營了多年，但其也僅僅在中國1-3級城市有所斬獲,，相比惠普,、聯(lián)想等競爭對手深挖區(qū)域市場,，戴爾在4、5級市場的競爭優(yōu)勢較薄弱,。

2,、新興市場無力突圍

對于采用直銷模式的戴爾來說，大部分增長來自于美國市場,，而個人消費(fèi)市場和新興市場成為其兩大軟肋,。全球電腦市場增長潛力最大的是中國、印度等新興市場,。然而,，戴爾的直銷優(yōu)勢在這些新興市場上似乎難以發(fā)揮出來。由于市場信任度相對較低,，新興市場的消費(fèi)者在購買電腦之前先要親身體驗(yàn),，可能更愿意從零售商店購買電腦，這無疑將使直銷模式處于劣勢,。

3,、消費(fèi)類pc市場處于劣勢

不久前，惠普從戴爾手中奪回全球pc老大的位置,，靠的就是在消費(fèi)市場的飛速發(fā)展,，而聯(lián)想在中國市場的成功也是基于消費(fèi)市場。但消費(fèi)類市場是戴爾在市場競爭中的劣勢,。戴爾將客戶分為兩類：一類是大企業(yè),、政府和行業(yè)客戶，約占公司整體業(yè)務(wù)銷售90%,；另一部分為中小企業(yè)和個人消費(fèi)者,，僅占10%的比例，可以看出,，戴爾過分注重企業(yè)高端客戶,，而未能把握住消費(fèi)類pc大勢。(三)市場機(jī)會(opportunity)

1,、進(jìn)軍零售市場帶來發(fā)展機(jī)會

面對競爭對手的挑戰(zhàn),，戴爾采取了一系列的措施，包括在全球大力推廣體驗(yàn)中心,、在美國市場把戴爾的電腦擺在沃爾瑪?shù)某袖N售,，改變以往單一的直銷模式。在2007年9月24日,，戴爾選擇與國美合作進(jìn)軍零售市場,，這將有效拉動戴爾的銷售業(yè)績，成為其進(jìn)一步提升業(yè)績的有效措施。2,、13.3英寸市場棋高一著

在筆記本市場中,，13.3英寸兼容了12.1英寸機(jī)型的輕便，以及14.1英寸機(jī)型的性能,。另外,，對于面板廠商來說，13.3英寸的經(jīng)濟(jì)效益正在逐步顯現(xiàn),。盡管和幾乎占半壁江山的14.1英寸機(jī)型比起來還比較稚嫩,，但這種迅猛的發(fā)展勢頭卻不容小覷，可以說13.3英寸筆記本將逐漸成為未來輕薄筆記本的新寵,。/ 8 戴爾筆記本在6月份就推出xps m1330具有競爭力的機(jī)型,。隨著中國眾多廠商都推出了這種黃金尺寸筆記本，更凸現(xiàn)戴爾筆記本在市場細(xì)分和滿足消費(fèi)需求上的快速反應(yīng)(四)市場威脅(threats)

其一,、在全球市場上看，戴爾從2006年第三季度開始痛失了全球pc市場的龍頭寶座,。雖然其采取了一系列的措施,，戴爾前方面臨著惠普強(qiáng)有力的競爭對手。

其二,、從在中國市場上看,，戴爾最大的競爭對手聯(lián)想擁有強(qiáng)大的代理銷售渠道，然而其也在積極開展對大客戶的直銷業(yè)務(wù),，靈活運(yùn)用兩種模式的長處,；而且比起聯(lián)想，戴爾在中國市場上沒有價格和市場占有率的優(yōu)勢,。

其三,、從消費(fèi)類市場上看，調(diào)查顯示,，2007年后三至五年,，中國個人電腦市場預(yù)計將保持25%的年增長率，下一輪的電腦銷售高潮會出現(xiàn)在二三級城市,，這對戴爾的影響較大,，因?yàn)橄M(fèi)類電腦是戴爾的軟肋，而競爭對手惠普的消費(fèi)戰(zhàn)略已經(jīng)獲得了一定的成功,。

其四,、從渠道上看，2007年9月27日,，戴爾與國美合作進(jìn)軍零售市場,，但零售模式與直銷模式作為兩種完全不同的商業(yè)模式，在業(yè)務(wù)流程和運(yùn)作方式上存在一定區(qū)別，兩種模式同時運(yùn)營,，對于戴爾來說是一個挑戰(zhàn),。此外，如果戴爾打破直接模式而引入分銷渠道是否會有排斥效應(yīng),，分銷如何融入戴爾,，這也是戴爾面臨的一大難題。

其五,、從競爭對手上看,，惠普、聯(lián)想等擁有更好的分銷渠道,，另外,，競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采用直銷,、渠道銷售并重的方式,，已經(jīng)將供應(yīng)鏈縮短，從而使得戴爾在庫存方面的優(yōu)勢遭到削弱,。

6作用介紹

信息清晰化[3]

企業(yè)面對著越來越復(fù)雜的市場環(huán)境,，如何根據(jù)外部情況的變化要求和企業(yè)特有的狀況合理地做出規(guī)劃，是企業(yè)必須面對的問題,。人力資源規(guī)劃是一個復(fù)雜的認(rèn)知過程,，決策者不僅需要涉及有關(guān)自中和環(huán)境的信息，還要仔細(xì)衡量各種可供選擇的信息,。而通過swot分析法制定人力資源規(guī)劃,，列出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢,、機(jī)會,、威脅，使復(fù)雜的信息明朗化,，使企業(yè)決策者能夠清楚地認(rèn)識企業(yè)所處的情況并加以分析,，提高了決策準(zhǔn)確性。規(guī)劃更具戰(zhàn)略性

企業(yè)通過運(yùn)用swot分析法進(jìn)行內(nèi)部營銷使人力資源管理與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致,。如同企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要變化和發(fā)展一樣,，企業(yè)的人力資源規(guī)劃也在要求變化和發(fā)展。企業(yè)不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境影響著人力資源規(guī)劃,，不同的企業(yè)環(huán)境需要具有不同能力的人力資源,。在環(huán)境變化的時候，企業(yè)往往希望招募到適合新環(huán)境的人,，這實(shí)際上就是確定新的人力資源規(guī)劃要求,。

企業(yè)根據(jù)人力資源swot分析,，特別是分析、比較競爭對手在核心競爭力中的人才優(yōu)勢,，選擇具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略,，保持自己最優(yōu)秀的人才，防止其流入到競爭對手公司,；從社會上吸引競爭對手沒有或比對手的關(guān)鍵人才更優(yōu)秀的人才,；或者直接從競爭對手那里吸引其核心人才。通過swot分析法來構(gòu)建swot矩陣,，有利于人們對企業(yè)所處情景進(jìn)行全面,、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究,，采取相應(yīng)的wt戰(zhàn)略,、wo戰(zhàn)略、st戰(zhàn)略和so戰(zhàn)略,。因此,，運(yùn)用swot分析法將使人力資源規(guī)劃更具戰(zhàn)略性。建立四維立體人力資源規(guī)劃

在傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃中,，往往采取單線的人力資源分析和戰(zhàn)略選擇,，而此種方法，并不能有效地結(jié)合企業(yè)自身和外部環(huán)境情況,，同時又容易陷入人力資源規(guī)劃陷阱中。即存在暈輪效應(yīng)：決策者容易對企業(yè)某方面的突出情況而影響整個計劃的制定,。/ 8 采用在人力資源規(guī)劃中導(dǎo)入swot分析法,。相反，如果能夠?qū)⑵髽I(yè)的優(yōu)勢和來臨的機(jī)會很好地進(jìn)行匹配,，那么這個企業(yè)也會在未來的競爭中處于最佳有利的地位,。同時，也不需要刻意擔(dān)心企業(yè)的劣勢所在,，而可以用機(jī)會來把劣勢趨于最小,。把swot分析中的四個維度（內(nèi)部優(yōu)勢因素、弱點(diǎn)因素,、機(jī)會因素和威脅因素）綜合起來考慮,，建立四維立體人力資源規(guī)劃。人事決策科學(xué)化

從現(xiàn)代企業(yè)管理的要求和市場人才競爭的加劇來看,，“領(lǐng)導(dǎo)說了算”的人事決策方式風(fēng)險越來越大,。而把swot分析法運(yùn)用于人力資源規(guī)劃中，通過利用變量因數(shù)法給swot矩陣中每個緯度的每一項(xiàng)因素配以權(quán)重,，并根據(jù)權(quán)重進(jìn)行定量分析,，根據(jù)當(dāng)時當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌銮闆r和企業(yè)具體情況,，用數(shù)量化的方式把企業(yè)優(yōu)勢、機(jī)會結(jié)合起來與劣勢,、威脅相比較,，才能夠清晰地分出自己選擇戰(zhàn)略是否比他人具有優(yōu)勢。把人員任免的話語權(quán)交給一套人事決策模型,，而不是交給某一個或幾個人,，這必然將提高人事決策的科學(xué)性。/ 8

swot分析法中的o篇三

1,、swot分析法：

strengths：優(yōu)勢,；

weaknesses：劣勢；

opportunities：機(jī)會,；

threats：威脅

意義：幫您清晰地把握全局,，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機(jī)會,，防范可能存在的風(fēng)險與威脅,，對我們的成功有非常重要的意義。

2,、pdca循環(huán)規(guī)則

plan：制定目標(biāo)與計劃,；

do：任務(wù)展開，組織實(shí)施,；

check：對過程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查,；

action：糾正偏差，對成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,，并確定新的目標(biāo),，制定下一輪計劃。

意義：每一項(xiàng)工作,，都是一個pdca循環(huán),，都需要計劃、實(shí)施,、檢查結(jié)果,，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn),，同時進(jìn)入下一個循環(huán),，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中,，才可能會有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項(xiàng)工作,，完善自己的人生,。3、5w2h法

what：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo),；

why：做這項(xiàng)工作的原因,；

who：參加這項(xiàng)工作的具體人員,，以及負(fù)責(zé)人；

when：在什么時間,、什么時間段進(jìn)行工作,；

where：工作發(fā)生的地點(diǎn)

how：用什么方法進(jìn)行；

how much：需要多少成本

意義：做任何工作都應(yīng)該從5w2h來思考,，這有助于我們的思路的條理化,，杜絕盲目性。我們的匯報也應(yīng)該用5w2h,，能節(jié)約寫報告及看報告的時間,。

4、smart原則 目標(biāo)管理

specific 具體的,；

measurable 可測量的,；

attainable 可達(dá)到的；

relevant 相關(guān)的,；

time based 時間的,；

意義：人們在制定工作目標(biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時，考慮一下目標(biāo)與計劃是不是smart化的,。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實(shí)施性的,，也才能指導(dǎo)保證計劃得以實(shí)現(xiàn)。

特別注明：有的又如此解釋此原則

――s代表具體(specific),，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo),，不能籠統(tǒng)；

――m代表可度量(measurable),，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的,，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

――a代表可實(shí)現(xiàn)(attainable),，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo),； ――r代表現(xiàn)實(shí)性(realistic),，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察,；

――t代表有時限(time bound),，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

5,、二八原則

巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的,。” 按事情的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上,。舉例說明：

80%的銷售額是源自20%的顧客,；

80%的電話是來自20%的朋友,；

80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品；

80%的財富集中在20%的人手中,；

這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾,，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要,、最緊迫的事情上,。

6、什么是執(zhí)行力,？

制度是絕情的,，管理是無情的，執(zhí)行是合情的：

1,、管理是盯出來的,，技能是練出來的，辦法是想出來的,，潛力是逼出來的,。

2、沒做好就是沒做好,，沒有任何借口,。隨便找借口，成功沒入口,。

3,、不是沒辦法，而是沒有用心想辦法,。用心想辦法,，一定有辦法，遲早而已,。

4,、結(jié)果不好，就是不好,。

5,、取是能力，舍是境界,。

6,、努力贊美別人，贊美別人=復(fù)制別人的優(yōu)點(diǎn),。

7,、細(xì)節(jié)做好叫精致，細(xì)節(jié)不好叫粗糙,。

8,、既民主又集中的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)實(shí)施,，服從總是沒有錯。

9,、先計劃再行動,，先策劃再溝通。

10,、多考慮應(yīng)該做什么,，少考慮能夠做什么。

11,、差異化是企業(yè)競爭力的核心,，相對優(yōu)勢是最大的優(yōu)勢。

12,、沒有執(zhí)行力,，就沒有競爭力。

13,、選擇重于努力,，成敗在于選擇之間。過去的選擇決定今天的生活,，今天的選擇決定以后的日子,。

14、速度第一,，完美第二,；行動第一，想法第二,；結(jié)果第一,，過程第二。

15,、執(zhí)行力不講如果,，只講結(jié)果。

16,、不看錯不錯,，只求好不好。

17,、習(xí)慣于缺點(diǎn)是最大的缺點(diǎn)。

18,、員工是笨蛋就要找到適合笨蛋的管理方法,。

19、思想的高度決定行動的高度,，文化的高度決定企業(yè)的高度,。

20,、沒有想法，就沒有結(jié)果,。

21,、行動不及時是因?yàn)橥纯噙_(dá)不到。

22,、人人都喜歡的事不一定是對的,，對的事不一定人人都喜歡。

23,、不需要你看到別人沒有用,，要讓別人看到你有用。

24,、不要指望別人幫助你,，要指望別人需要你。

25,、溝通重在換位思考,。

26、不滿足讓客戶滿意,，要追求讓客戶感動,，創(chuàng)造客戶終身價值。

27,、請示問題不要帶著問題請示,，要帶著方案請示。匯報工作不要評論性地匯報,，而要陳述性的匯報,。

28、利益是執(zhí)行的源動力,，企業(yè)文化是執(zhí)行的持續(xù)動力,。

29、敢于負(fù)責(zé)任,，才能擔(dān)重任,。

30、簡單的才是有效的,。

31,、做好時間管理，做自己的主人,。

32,、宣貫的密度+力度=執(zhí)行的深度+高度。

33、企業(yè)絕大多數(shù)人應(yīng)該是精益求精的執(zhí)行者,。

34,、理念變，天地變,；理念不變,，原地轉(zhuǎn)。

35,、凡成就大業(yè)者,，喜歡把小事做細(xì)做透。

36,、做企業(yè)：世界上原本有路,，走的人多了也就沒了路。

37,、成功者常改變方法而不改變目標(biāo),，失敗者常改變目標(biāo)而不改變方法。

38,、凡事都有三種以上的解決方法,。

39、若要如何,，全憑自己,。

40、多想一遍,，少錯一句話,；多看一遍，少錯一件事,。

41,、一錯再錯不是能力問題，而是態(tài)度問題,。

42,、每天三件事：必須做的事，應(yīng)該做的事,，可以做的事,。

43、改變是痛苦的,，不改變更痛苦,。

44、員工往往出差錯,，是你的管理容易讓他出差錯,。

45、以上一級的組織目標(biāo)為方向：用科長的態(tài)度當(dāng)科員，以部長的立場當(dāng)科長,，用老總的胸懷當(dāng)部長，以老板的心態(tài)來打工,。

46,、象老板一樣當(dāng)干部，用老板的標(biāo)準(zhǔn)要求自己,，象經(jīng)營企業(yè)一樣經(jīng)營自己的崗位,。

47、舒服的,，往往就是退步的,。

48、不謀全局者不足謀一域,。

49,、細(xì)節(jié)決定成敗。

swot分析法中的o篇四

swot

swot是一種分析方法,，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength）,，競爭劣勢（weakness），機(jī)會(opportunity)和威脅（threat）,，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源,、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。因此,，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷,，了解公司所面臨的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義,。swot分析已逐漸被許多企業(yè)運(yùn)用到包括：企業(yè)管理,、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)等各個方面,。

swot分析的步驟：

1,、羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機(jī)會與威脅,。

2,、優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會,、威脅相組合,，形成so、st,、wo,、wt策略。

3、對so,、st,、wo、wt策略進(jìn)行甄別和選擇,，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略,。具體講解:

a.競爭優(yōu)勢（s）是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西,。

例如,，當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力,，那么,，我們就認(rèn)為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。

競爭優(yōu)勢可以是以下幾個方面：

●技術(shù)技能優(yōu)勢：獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù),，低成本生產(chǎn)方法,，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實(shí)力,，完善的質(zhì)量控制體系,，豐富的營銷經(jīng)驗(yàn)，上乘的客戶服務(wù),，卓越的大規(guī)模采購技能

●有形資產(chǎn)優(yōu)勢：先進(jìn)的生產(chǎn)流水線,，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲存,，吸引人的不動產(chǎn)地點(diǎn),，充足的資金，完備的資料信息

●無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象,，良好的商業(yè)信用,，積極進(jìn)取的公司文化

●人力資源優(yōu)勢：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的職員，積極上進(jìn)的職員,，很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力,，豐富的經(jīng)驗(yàn)

●組織體系優(yōu)勢：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng),，忠誠的客戶群,，強(qiáng)大的融資能力

●競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開發(fā)周期短，強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò),，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系,，對市場環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位

b.競爭劣勢（w）是指某種公司缺少或做的不好的東西,，或指某種會使公司處于劣勢的條件,?？赡軐?dǎo)致內(nèi)部弱勢的因素有：

●缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)

●缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn),、人力資源,、組織資產(chǎn)

●關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失

c.公司面臨的潛在機(jī)會(o)：

市場機(jī)會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個機(jī)會,，評價每一個機(jī)會的成長和利潤前景,，選取那些可與公司財務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機(jī)會,。

潛在的發(fā)展機(jī)會可能是：

●客戶群的擴(kuò)大趨勢或產(chǎn)品細(xì)分市場

●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)

●前向或后向整合●市場進(jìn)入壁壘降低

●獲得購并競爭對手的能力

●市場需求增長強(qiáng)勁,，可快速擴(kuò)張

●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張,，擴(kuò)大市場份額的機(jī)會

d.危及公司的外部威脅(t)：

在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構(gòu)成威脅的因素,。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時確認(rèn)危及公司未來利益的威脅,，做出評價并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。

公司的外部威脅可能是：

●出現(xiàn)將進(jìn)入市場的強(qiáng)大的新競爭對手

●替代品搶占公司銷售額

●主要產(chǎn)品市場增長率下降

●匯率和外貿(mào)政策的不利變動

●人口特征,，社會消費(fèi)方式的不利變動

●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高

●市場需求減少

●容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊

由于企業(yè)的整體性和競爭優(yōu)勢來源的廣泛性,，在做優(yōu)劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上,，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比,。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜,，銷售渠道是否暢通,，價格是否具有競爭性等。

如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功因素,，那么,，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強(qiáng)一些。需要指出的是,，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢,，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上,。

企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中,，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐粋€企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢,，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說,，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力,，建立起某種競爭優(yōu)勢,；然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng),；而后,，如果競爭對手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略,，就會使這種優(yōu)勢受到削弱,。所以，企業(yè)應(yīng)保證其資源的持久競爭優(yōu)勢,。

資源的持久競爭優(yōu)勢受到兩方面因素的影響：企業(yè)資源的競爭性價值和競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間,。

評價企業(yè)資源的競爭性價值必須進(jìn)行四項(xiàng)測試：

1、這項(xiàng)資源是否容易被復(fù)制,？一項(xiàng)資源的模仿成本和難度越大,，它的潛在競爭價值就越大。

2,、這項(xiàng)資源能夠持續(xù)多久,？資源持續(xù)的時間越長，其價值越大,。

3,、這項(xiàng)資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中,，一項(xiàng)資源應(yīng)該能為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,。

4、這項(xiàng)資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消,？

影響企業(yè)競爭優(yōu)勢持續(xù)時間的主要因素有三點(diǎn)：

（1）建立這種優(yōu)勢要多長時間,？

（2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？

（3）競爭對手做出有力反應(yīng)需要多長時間,？

如果企業(yè)分析清楚了這三個因素,，就可以明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位。

當(dāng)然,，swot分析法不是僅僅列出四項(xiàng)清單,，最重要的是通過評價公司的強(qiáng)勢、弱勢,、機(jī)會,、威脅，最終得出以下結(jié)論：（1）在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下,，如何最優(yōu)的運(yùn)用自己的資源,；（2）如何建立公司的未來資源。

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從整體上看,，swot可以分為兩部分：第一部分為sw,，主要用來分析內(nèi)部條件,；第二部分為ot，主要用來分析外部條件,。利用這種方法可以從中找出對自己有利的,、值得發(fā)揚(yáng)的因素，以及對自己不利的,、要避開的東西,，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法,，并明確以后的發(fā)展方向,。根據(jù)這個分析，可以將問題按輕重緩急分類,，明確哪些是目前急需解決的問題,，哪些是可以稍微拖后一點(diǎn)兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標(biāo)上的障礙,，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問題，并將這些研究對象列舉出來,，依照矩陣形式排列,，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析,，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論,，而結(jié)論通常帶有一定的決策性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做出較正確的決策和規(guī)劃,。

swot分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況,，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一,。進(jìn)行swot分析時,，主要有以下幾個方面的內(nèi)容：

一、分析環(huán)境因素

運(yùn)用各種調(diào)查研究方法,，分析出公司所處的各種環(huán)境因素,，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會因素和威脅因素,，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素,，屬于客觀因素，內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點(diǎn)因素,，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素,，屬主動因素，在調(diào)查分析這些因素時,，不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀,，而且更要考慮未來發(fā)展問題,。

二、構(gòu)造swot矩陣

將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式,，構(gòu)造swot矩陣,。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的,、重要的,、大量的、迫切的,、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來,，而將那些間接的、次要的,、少許的,、不急的、短暫的影響因素排列在后面,。

三,、制定行動計劃

在完成環(huán)境因素分析和swot矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計劃,。制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素,，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會因素,，化解威脅因素,；考慮過去，立足當(dāng)前,，著眼未來,。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合,，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策,。

swot的缺陷

swot的隱含假定

戰(zhàn)略決策需要信息，swot分析對戰(zhàn)略決策需要的信息做了兩個區(qū)分：內(nèi)外區(qū)分,，即關(guān)于企業(yè)自身的信息和關(guān)于企業(yè)所處環(huán)境的信息,；利害區(qū)分，即對企業(yè)有利的企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(s),、外部機(jī)會(o)和對企業(yè)有害的內(nèi)部劣勢(w)和外部威脅(t).毫無疑問,，這種分類大大明晰和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息，然而這也是招致了swot缺陷的隱含假定,。內(nèi)外區(qū)分的假定在swot分析中通常認(rèn)為,，機(jī)會和威脅只存在于外部環(huán)境中，優(yōu)勢與劣勢只存在于內(nèi)部環(huán)境中,，然而事實(shí)上優(yōu)勢和劣勢可能出現(xiàn)在企業(yè)外部,，機(jī)會和威脅也可能出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部,。penrose指出，企業(yè)的發(fā)展機(jī)會往往存在于企業(yè)內(nèi)部,，企業(yè)內(nèi)部剩余的生產(chǎn)性資源是企業(yè)得以成長的重要機(jī)會,。更為重要的是很多時候企業(yè)內(nèi)外難以分割，chamberlain認(rèn)為企業(yè)的能力嵌套在相互依賴的網(wǎng)絡(luò)中,，這個網(wǎng)絡(luò)中的相互依賴既存在于企業(yè)內(nèi)部,，也體現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境之間。barney認(rèn)為環(huán)境分析通常不能得到超額收益,，如果因此而得到超額收益,，也是運(yùn)氣，因?yàn)榄h(huán)境分析的方法和信息是公開的,，任何企業(yè)都可以得到,，只有分析企業(yè)執(zhí)行產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的獨(dú)特資產(chǎn)，例如專有技術(shù),，才可能獲得超額收益,。barney的分析仍然是內(nèi)外分割，即使是分析環(huán)境,，也要受企業(yè)內(nèi)部因素的影響,，組織資產(chǎn)的價值只有在＿定的環(huán)境中才能彰顯其價值，內(nèi)外整合的分析才可以展現(xiàn)更完整的戰(zhàn)略圖景,。如果在swot分析中泛泛和割裂地列舉企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及外部環(huán)境的機(jī)會和威脅，繼而建立某種內(nèi)外關(guān)勢和劣勢所采用的標(biāo)準(zhǔn),，往往依據(jù)業(yè)務(wù)的營運(yùn)需要和組織特征的歷史表現(xiàn),。威脅和機(jī)會可以針對同一事件，因?yàn)槠髽I(yè)如果把握或處理的好,，就有機(jī)會獨(dú)占鰲頭,，反之則有可能﹁蹶不振，這種情況可以成為危機(jī),。例如中國加入世貿(mào),，對很多中國企業(yè)就是如此。因此,，swot的優(yōu)勢與劣勢區(qū)分割裂了企業(yè)內(nèi)部情況的連續(xù)統(tǒng)一,，而機(jī)會與威脅的區(qū)分不能反映同一事件的利害聯(lián)，并籍此形成企業(yè)的戰(zhàn)略,，顯然是危險的,，而且在實(shí)踐中已經(jīng)證明是難以操作的。企業(yè)的外部變化導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)勢的改變,，這也從另一個方面表明企業(yè)內(nèi)外聯(lián)系的緊密性,。換句話說,，內(nèi)外環(huán)境的分割只是分析的便利，而不是企業(yè)的實(shí)際,。

利害區(qū)分的假定

對優(yōu)勢和劣勢的判斷其實(shí)是一個復(fù)雜的測量問題,。從測量的角度看，對企業(yè)內(nèi)外條件的測量往往會表現(xiàn)為一個連續(xù)體,，優(yōu)勢和劣勢的相對性和程度性要求使用 swot分析采用合適的測量標(biāo)準(zhǔn),，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對企業(yè)實(shí)際有著更加客觀的把握。然而,，對優(yōu)勢和劣勢,、機(jī)會和威脅都缺乏明晰的測量標(biāo)準(zhǔn)。例如,，優(yōu)勢是與企業(yè)自身歷史,、預(yù)先計劃、競爭對手比較有優(yōu)勢,，還是與顧客需求的情況比較有優(yōu)勢?stevenson的研究表明,，對優(yōu)勢和劣勢的評價標(biāo)準(zhǔn)有歷史的、競爭的和計劃的三個標(biāo)準(zhǔn),，企業(yè)更多地是采用歷史和競爭標(biāo)準(zhǔn)來測量自己的優(yōu)勢,，而對劣勢常常采用計劃標(biāo)準(zhǔn)。雖然企業(yè)采用的評價步驟類似,，但是并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),，評價優(yōu)兩面性。

靜態(tài)分析的假定

swot分析通常是在某一時點(diǎn)對企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行掃描,，然后進(jìn)行優(yōu)勢,、劣勢、威脅和機(jī)會的分析,，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略,，即 so戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機(jī)會,；st戰(zhàn)略：利用內(nèi)部優(yōu)勢,，回避外部威脅；wo戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會,，克服內(nèi)部弱點(diǎn),；wt戰(zhàn)略：減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部威脅,。盡管有些學(xué)者對每項(xiàng)匹配的具體解釋會有所不同,，但是在當(dāng)下對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的靜態(tài)分析,，很難確保還沒有實(shí)際發(fā)生的內(nèi)外匹配一定會實(shí)現(xiàn),，例如，企業(yè)的優(yōu)勢是否強(qiáng)到足以把握機(jī)會,、對抗威脅,，企業(yè)的劣勢是否弱到錯失良機(jī)、不堪威脅,。例如,，so戰(zhàn)略包括的兩種戰(zhàn)略規(guī)劃過程，即以產(chǎn)業(yè)威脅和機(jī)會為分析起點(diǎn)的外部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過程(五力分析→產(chǎn)業(yè)定位→價值活動→驅(qū)動因子)和以內(nèi)部資源和能力為起點(diǎn)的內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過程(識別資源和能力→評價資源和能力→利用資源和能力→填補(bǔ)資源差距),，在企業(yè)外部環(huán)境穩(wěn)定時期,，對企業(yè)的戰(zhàn)略制定有一定的指導(dǎo)作用，但是在企業(yè)外部環(huán)境動蕩時期：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模糊,，企業(yè)的資源和能力不再有效,，swot的靜態(tài)分析和內(nèi)外匹配很難有實(shí)際的意義。換句話說,，swot分析對制定涉及產(chǎn)業(yè)演化和能力演化的跨期發(fā)展戰(zhàn)略幫助不多,。swot分析隱含著對人理性能力的自信，機(jī)械的內(nèi)外匹配戰(zhàn)略忽略了內(nèi)外匹配往往是一個試錯和學(xué)習(xí)的過程,。

綜上所述,，swot分析所隱含的假定可以說既具有簡化和分類信息的優(yōu)勢，也具有其不能綜合把握信息的劣勢,，對運(yùn)用swot者可以說存在潛在的威脅,，然而，近些年的戰(zhàn)略管理研究提供了豐富我們對swot分析認(rèn)識的機(jī)會,。

swot的構(gòu)成要素

近二十多年的戰(zhàn)略管理探索可以看作是對swot分析的深化,，對企業(yè)內(nèi)部的研究，以資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)為主要代表,；對企業(yè)外部的研究,，最具代表性的是波特的競爭戰(zhàn)略理論,。這里以資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)為主,，結(jié)合競爭戰(zhàn)略理論，對 swot分析的區(qū)分要素進(jìn)行分析,。作為有一定特征的優(yōu)勢單純地討論優(yōu)勢沒有任何意義,，優(yōu)勢隱含著比較的含義，通常是和競爭對手比才能彰顯出優(yōu)勢,，這也是特異能力提出的基礎(chǔ),，即特異能力是企業(yè)做得比競爭對手特別好能力，在價值鏈的不同環(huán)節(jié)上，企業(yè)各自從事自己擅長的活動,。然而問題是為什么有些企業(yè)不可以做得和另一些企業(yè)一樣好?戰(zhàn)略理論的回答是因?yàn)榱硪恍┢髽I(yè)擁有核心能力,，核心能力不僅使企業(yè)做得好，而且是競爭對手難以模仿和復(fù)制的,，相當(dāng)數(shù)量的文獻(xiàn)對企業(yè)擁有的資源和能力的特征進(jìn)行了探討,，例如 peteraf指出的能帶給企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源必須是異質(zhì)的、對資源積累前后的相關(guān)競爭是有限制的,，資源是難以轉(zhuǎn)移的,。有的學(xué)者則認(rèn)為帶給企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源和能力是有價值的、稀有的,、難以模仿和替代的,。

資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)是由外部導(dǎo)向的競爭戰(zhàn)略理論向內(nèi)部導(dǎo)向的古典戰(zhàn)略理論的回歸，從生產(chǎn)資料市場的層面給出了競爭優(yōu)勢更令人信服的解釋,，波特的產(chǎn)品市場超額收益的競爭優(yōu)勢定義,，從資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)看只是結(jié)果，而非原因,。毫無疑問,，資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)豐富了我們對優(yōu)勢的理解。

基于優(yōu)勢的機(jī)會swot分析中的機(jī)會主要是圍繞產(chǎn)品和市場中,，可以使業(yè)務(wù)增長的一些情況,，例如開發(fā)新市場、引入新產(chǎn)品和進(jìn)行多角化,。porter按照行業(yè)對機(jī)會做了進(jìn)一步的分析,，例如在零散行業(yè)中有聯(lián)合的機(jī)會，在新興行業(yè)中有掌握先動優(yōu)勢的機(jī)會,；在行業(yè)中還可以移動性壁壘為基礎(chǔ),，進(jìn)一步分析戰(zhàn)略群組的機(jī)會。然而,，資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)的企業(yè)異質(zhì)性表明,，不同的企業(yè)可能面臨不同的機(jī)會，即擁有不同資源和能力的企業(yè)更是可以選擇不同的機(jī)會,；既然有一定特征的資源和能力給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢,，那么可以獲得企業(yè)所需的資源和能力也是一種重要的機(jī)會，盡管帶給企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源和那里常常是積累所得,。這一點(diǎn)在戰(zhàn)略聯(lián)盟的文獻(xiàn)中也有研究,，即戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)獲取資源和能力的重要機(jī)會，例如青島啤酒和美國a—b公司結(jié)盟,，提升了青島啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力,。

曾經(jīng)是優(yōu)勢和危及優(yōu)勢的威脅 企業(yè)的核心能力不能滿足環(huán)境的要求時,，企業(yè)的核心能力往往表現(xiàn)為核心剛性。barton認(rèn)為核心剛性是不合時宜的知識集,，表現(xiàn)為公司中過去運(yùn)轉(zhuǎn)良好的價值觀,、技能、經(jīng)營系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng),，或許只能在整體上適用現(xiàn)在的某些項(xiàng)目或某些項(xiàng)目的—些部分,。例如在發(fā)達(dá)國家鋼鐵行業(yè)中，大型鋼鐵廠及其技術(shù)風(fēng)光一時,，然而,，隨著外部需求的降低及新技術(shù)的出現(xiàn)，大型的一體化鋼鐵生產(chǎn)者常常陷入經(jīng)營上的困境,。porter的競爭戰(zhàn)略理論揭示了對企業(yè)利潤產(chǎn)生威脅的五種力量,，然而由對企業(yè)優(yōu)勢的討論可以得知，產(chǎn)品市場的優(yōu)勢是因?yàn)橐厥袌龅牟煌耆?，所以對企業(yè)造成更大危害的是在要素層次上對企業(yè)的資源和能力造成破

壞,。戰(zhàn)略學(xué)者研究了技術(shù)變遷等外部因素對企業(yè)資源能力的影響，其中能力摧毀型(competence— destroying),、顛覆性(disruptive)和整體性(architectural)技術(shù)變革對企業(yè)的資源和能力的威脅很大,。能力摧毀型技術(shù)變革是指一種技術(shù)對另一種技術(shù)的替代；顛覆性技術(shù)變革是指技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)可能被技術(shù)一般的低成本企業(yè)挫??；整體性技術(shù)變革涉及局部技術(shù)進(jìn)步和系統(tǒng)的優(yōu)化。因此,，這里可以看出,，對企業(yè)優(yōu)勢的靜態(tài)分析難于指導(dǎo)企業(yè)的跨期發(fā)展，今日的優(yōu)勢往往因?yàn)榧夹g(shù)變革的威脅成為企業(yè)明日的劣勢,。

以上論述是資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)之下的swot分析,，對優(yōu)勢、劣勢,、威脅和機(jī)會都不再停留在產(chǎn)品市場層次,，而是在探究企業(yè)產(chǎn)品背后的東西，即企業(yè)的資源和能力,，從而我們可以更清晰的看出優(yōu)勢,、劣勢、威脅和機(jī)會的相互聯(lián)系,，而不是彼此分割的進(jìn)行分析,。認(rèn)知對swot分析的影響

swot分析往往作為戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步被廣泛的使用,，然而利用swot分析常常產(chǎn)生難以操作的戰(zhàn)略選擇,，因此招致了廣泛的批評，這與組織制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的認(rèn)知有關(guān)。stevenson研究發(fā)現(xiàn)：一個人對其組織優(yōu)勢和劣勢的認(rèn)知,，受到其個人而非組織特征的強(qiáng)烈影響,，例如在組織中的地位，包括職位的高低,、責(zé)任的類型,、職業(yè)背景及工齡等，這些都在很大程度上影響了管理人員對企業(yè)當(dāng)前客觀現(xiàn)實(shí)狀況的評價,。職位的高低也影響經(jīng)理對所需評價組織特征的選擇,，例如高層經(jīng)理通常側(cè)重于組織方面，而低層經(jīng)理更看重財務(wù)方面,；管理層很少能對公司的優(yōu)勢和劣勢精確地達(dá)成一致意見,，許多的組織特征既是優(yōu)勢也是劣勢。識別企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢也受到一些其它因素的影響,，例如,，情景分析、自我保護(hù)和維持現(xiàn)狀的需要,，以及定義與計算優(yōu)勢和劣勢的能力,。

mintzberg對以swot分析為核心的設(shè)計學(xué)派提出質(zhì)疑和批評，他認(rèn)為企業(yè)很難事前知道已經(jīng)建立的能力將會是優(yōu)勢或劣勢,，優(yōu)勢往往被證明更窄,，而劣勢更寬。管理層的感覺常常表現(xiàn)出自我服務(wù)(self-serving)的歸因模式,，wagner和gooding的研究結(jié)果表明,，在處理有關(guān)組織績效的因果兩面性信息時，經(jīng)理們往往將正面的結(jié)果歸因于組織的優(yōu)勢,，而將負(fù)面的結(jié)果歸因于環(huán)境的威脅,；而在評價其它的組織時，情況則反之,。

glynn對組織核心能力的非人格化(1mpersonal)做出批評,，通過研究發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)群體對組織認(rèn)同1的定義,，會影響對核心能力的感知,。例如 selznick以一個優(yōu)秀的造艇廠為例做出說明：該公司對高品質(zhì)工藝技術(shù)非常內(nèi)行，公司管理層決定擴(kuò)展低成本快艇業(yè)務(wù)并大量投產(chǎn),，但是很難改變工人的態(tài)度,，使他們遠(yuǎn)離對質(zhì)量和工藝技術(shù)的歷史信奉，管理層被迫重新安排快艇生產(chǎn),，并招募一些獨(dú)立的勞動力,，由于組織歷史和文化不適應(yīng)其新任務(wù),，這項(xiàng)新的業(yè)務(wù)失敗了。因此,，這里員工的認(rèn)知會限制企業(yè)的特異能力(優(yōu)勢)的適用范圍,，相應(yīng)地也影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的成功。如果說戰(zhàn)略規(guī)劃者的認(rèn)知偏差會影響戰(zhàn)略規(guī)劃的制定,，那么實(shí)施者的認(rèn)知會影響戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施,。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃過程應(yīng)該考慮如何組織戰(zhàn)略規(guī)劃活動,，有效的處理規(guī)劃過程中的不同認(rèn)識,，并且要考慮戰(zhàn)略實(shí)施者的認(rèn)知可能產(chǎn)生的影響。

結(jié) 語

優(yōu)勢和劣勢總是相對于要做的事而言的,，不涉及具體需要解決的問題,，優(yōu)勢和劣勢往往難以定義，機(jī)會與威脅也總是相對于優(yōu)勢與劣勢而言的,，而企業(yè)如果厘清了戰(zhàn)略目標(biāo),，優(yōu)勢與劣勢和威脅與機(jī)會似乎又趨于明朗化。lenz(1980)提出戰(zhàn)略能力(strategic capability)的概念,，描述了戰(zhàn)略能力的三個維度,，即創(chuàng)造價值的知識和技術(shù)基礎(chǔ)、一般管理技術(shù),、生成及獲得資源的能力,。用可能妨礙實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的壁壘作為評價戰(zhàn)略能力的標(biāo)準(zhǔn)，從而使戰(zhàn)略能力的分析框架很大程度上規(guī)避了swot的內(nèi)外和利害區(qū)分假定,，如果阻撓戰(zhàn)略執(zhí)行的壁壘在未來具有重大意義,，那么企業(yè)因此而形成的戰(zhàn)略就具有動態(tài)含義。當(dāng)然,，企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃還要考慮戰(zhàn)略規(guī)劃者和實(shí)施者的認(rèn)知,。

swot盤踞我們的大腦已久，去之如抽絲,。如果沿用swot分析框架,，那么依據(jù)其提出問題，仍可引發(fā)我們一定的戰(zhàn)略思考,。然而,，如何更好的超脫swot的三項(xiàng)假定，代之一種內(nèi)外整合,、綜合分析,、動態(tài)學(xué)習(xí)的簡明分析框架，有待戰(zhàn)略學(xué)者進(jìn)一步思考和探索,。

swot在個人求職,、職業(yè)生涯規(guī)劃中的應(yīng)用

在求職時,，可以不妨采用這一工具對自己進(jìn)行一番從里到外的體檢。

swot 分析是檢查個人技能,、能力、職業(yè),、喜好和職業(yè)機(jī)會的有用工具,。如你對自己做個細(xì)致的swot分析，那么你會很明了地知道自己的個人優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)在哪里,，并且你會仔細(xì)地評估出自己所感興趣的不同職業(yè)道路的機(jī)會和威脅所在,。

一般來說，求職者在進(jìn)行swot 分析時,，應(yīng)遵循以下四個步驟：

1.評估自己的長處和短處

我們每個人都有自己獨(dú)特的技能,、天賦和能力。在當(dāng)今分工非常細(xì)的市場經(jīng)濟(jì)里,，每個人擅長于某一領(lǐng)域,，而不是樣樣精通（當(dāng)然，除非天才）,。舉個例子,，有些人不喜歡整天坐在辦公桌旁，而有些人則一想到不得不與陌生人打交道時,，心里就發(fā)麻,，惴惴不安。請做個表,，列出自己喜歡做的事情和您的長處所在（如果您覺得界定自己的長處比較困難,，你可以找一些測試習(xí)題做一做，做完之后,，就會發(fā)現(xiàn)長處所在）,。同樣，通過列表,，你可以找出自己不是很喜歡做的事情和您的弱勢,。找出短處與發(fā)現(xiàn)長處同等重要，因?yàn)槟憧梢曰谧约旱拈L處和短處做兩種選擇：一是努力去改正您常犯的錯誤,，提高您的技能,，二是放棄那些對您不擅長的技能要求很高的職業(yè)。列出自認(rèn)為所具備的很重要的強(qiáng)項(xiàng)和對你的職業(yè)選擇產(chǎn)生影響的弱勢,，然后再標(biāo)出那些你認(rèn)為對你很重要的強(qiáng),、弱勢。

2,、找出職業(yè)機(jī)會和威脅

我們知道,，不同的行業(yè)（包括這些行業(yè)里不同的公司）都面臨不同的外部機(jī)會和威脅,，所以找出這些外界因素將助你成功地找到一份適合自己的工作，對求職是非常重要的,，因?yàn)檫@些機(jī)會和威脅會影響你的第一份工作和今后的職業(yè)發(fā)展,。如果公司處于一個常受到外界不利因素影響的行業(yè)里，很自然,，這個公司能提供的職業(yè)機(jī)會將是很少的,，而且沒有職業(yè)升遷的機(jī)會。相反的,，充滿了許多積極的外界因素的行業(yè)將為求職者提供廣闊的職業(yè)前景,。請列出自己感趕興趣的一兩個行業(yè)（比如說，保健,、金融服務(wù)或者電信）,，然后認(rèn)真地評估這些行業(yè)所面臨的機(jī)會和威脅。

3,、提綱式地列出今后5年內(nèi)您的職業(yè)目標(biāo)

仔細(xì)地對自己做一個swot分析評估,，列出從學(xué)校畢業(yè)后5年內(nèi)最想實(shí)現(xiàn)的四至五個職業(yè)目標(biāo)。這些目標(biāo)可以包括：想從事哪一種職業(yè),，將管理多少人,，希望自己拿到的薪水屬哪一級別。請時刻記?。罕仨毥弑M所能地發(fā)揮出自己的優(yōu)勢,，使之與行業(yè)提供的工作機(jī)會完滿匹配。

4,、提綱式地列出一份今后5年的職業(yè)行動計劃

這一步主要涉及到一些具體的東西,。請擬出一份實(shí)現(xiàn)上述第三步列出的每一目標(biāo)的行動計劃，并且詳細(xì)地說明為了實(shí)現(xiàn)每一目標(biāo),，你 要做的每一件事,，何時完成這些事。如果覺得需要一些外界幫助,，請說明需要何種幫助和如何獲取這種幫助,。舉個例子，你的個人swot分析可能表明,，為了實(shí)現(xiàn)理想中的職業(yè)目標(biāo),，你需要進(jìn)修更多的管理課程，那么,，你的職業(yè)行動計劃應(yīng)說明何時進(jìn)修這些課程,。擬訂的詳盡的行動計劃將幫助你做決策，就像公司事先制定的計劃為職業(yè)經(jīng)理們提供行動指南一樣。

誠然,，做此類個人swot 分析會占的時間,，而且還需認(rèn)真地對待，但是,，詳盡的個人swot分析卻是值得的,，因?yàn)楫?dāng)做完詳盡的個人swot分析后，你將有一個連貫的,、實(shí)際可行的個人職業(yè)策略供您參考,。在當(dāng)今競爭白熱化的市場經(jīng)濟(jì)社會里，擁有一份挑戰(zhàn)和樂趣并存,、薪酬豐厚的職業(yè)是每一人的夢想,，但并不是每一個人都能實(shí)現(xiàn)這一夢想,。因此,，為了使你的求職和個人職業(yè)發(fā)展更具有競爭性，請花一些時間界定自己的個人優(yōu)勢和弱勢,，然后制定一份策略性的行動計劃,，務(wù)必保證有效地完成它，那么,，你的前景將燦爛而輝煌,！

swot分析法中的o篇五

swot分析法自我剖析

陜西省咸陽市三原縣陂西中學(xué)牛新娟713809 swot分析法（自我診斷法）是一種能夠客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個單位現(xiàn)實(shí)情況的方法。s代表強(qiáng)項(xiàng),、優(yōu)勢,；w代表弱項(xiàng)、劣勢,；o代表機(jī)會,、機(jī)遇；t代表著威脅,、對手?，F(xiàn)代教師必須用跟時代的新的理念來從事教育事業(yè)，否則觀念陳舊,、步調(diào)落后,，教育質(zhì)量肯定也不會好。現(xiàn)在我就嘗試用新興的swot分析法來分析一下自己的工作現(xiàn)狀,，一半發(fā)現(xiàn)自己的長處不斷發(fā)展,，找出存在的問題促使自己不斷努力前進(jìn)，提高自我素養(yǎng)和能力來適應(yīng)新時代的教學(xué)工作,。

第一．s---我的強(qiáng)項(xiàng),、優(yōu)勢。

畢業(yè)于師范學(xué)校,、在教師隊(duì)伍中屬于年輕力量,、從事工作有九年之余,，專業(yè)對口且一直未換過，教學(xué)經(jīng)驗(yàn)較為豐富,，美術(shù)專業(yè)是我的強(qiáng)項(xiàng),。在數(shù)年工作中我從未放棄個人素養(yǎng)提高，剛畢業(yè)就報考大專學(xué)歷,，既而于二零零六年取得延安大學(xué)美術(shù)學(xué)本科學(xué)歷證書,，無論專業(yè)水平或教學(xué)能力都提高了許多；所撰寫的教學(xué)論文于二零零五年底榮獲國家級論文賽一等獎證書并發(fā)表與《中華教育縱橫》一書中,，為個人和學(xué)校都贏得了一份榮譽(yù),；在我校首屆課堂質(zhì)量工程中獲得達(dá)標(biāo)證書；職稱達(dá)中教美術(shù)二級,。

第二．w---弱項(xiàng),、劣勢。

我所任教的科目是美術(shù),，這一學(xué)科比較特殊,，搞好它，不但要花費(fèi)大量的時間,、人力,，還要投資不少費(fèi)用才能真正地按照課標(biāo)要求完成教學(xué)任務(wù)，而無論是學(xué)生個人,、我個人乃至學(xué)校是根本無能為力的,。再有，因?yàn)槊佬g(shù)不參加統(tǒng)考,，學(xué)校把精力都投于應(yīng)試科目,，而學(xué)生也認(rèn)為美術(shù)課根本不重要、輕視這一學(xué)科,，更不用說舉辦美術(shù)興趣班了,。第三．o---機(jī)遇與機(jī)會。

由于人們的生活水平提高了,，現(xiàn)在的家長也舍得給孩子買色彩來上美術(shù)課,，使得孩子們的畫畫漂亮了，學(xué)習(xí)美術(shù)的興趣增強(qiáng)了,，繪畫水平自然也就日益提高了,；學(xué)校有畫廊分各班，學(xué)生有機(jī)會表現(xiàn)自己、為班級爭光，同時也是我這個美術(shù)老師能力的體現(xiàn),；學(xué)校有時也會為慶祝某個節(jié)日而舉辦校園文化藝術(shù)節(jié)書畫展,，給每個學(xué)生表現(xiàn)自我的機(jī)會，能夠激發(fā)學(xué)生對眉梢的熱愛,，也是我自己為帶美術(shù)課而自豪,；還有就是縣教育局從去年開始舉辦少兒書畫大賽,，給學(xué)習(xí)美術(shù)優(yōu)秀的學(xué)生以展現(xiàn)自我的機(jī)會,，我也感受到了教美術(shù)課的樂趣與價值,。第四．t---我的威脅、對手,。

不考試的美術(shù),，讓教它的我感到安全而又不安，因?yàn)椴粎⒓涌荚嚲兔庥谂李}山游題海之苦,，然而正因?yàn)椴豢荚?，學(xué)校中它的地位低、學(xué)生不重視甚至瞧不起,，以致于美術(shù)課堂紀(jì)律難于管理,，令人有時感到頭疼；現(xiàn)在已進(jìn)入421時代,，學(xué)校生源逐年減少,，顯得教師有剩余,，許多學(xué)校要合并,，不久就會面臨幾個教師競爭一個崗位的現(xiàn)象，所以個人能力,、資格,、業(yè)績等必然要強(qiáng)于別人才能擁有自己的一席之地，否則就面臨失業(yè)的危險,。

自古以來,，都是物競天擇、優(yōu)勝劣汰,，這是自然法則同時也是不可逆轉(zhuǎn)的人類社會發(fā)展的必然途徑和規(guī)律所以,，作為教師無論帶什么科目都必須不斷強(qiáng)化自我、發(fā)展自我,、鞠躬盡瘁地工作才可以立于永不言敗之地,。我會發(fā)展個人的優(yōu)勢、強(qiáng)化個人的柔弱之處,、抓住機(jī)遇,、化險為夷強(qiáng)化我各個方面的能力來更好地服務(wù)于黨和人民的教育事業(yè)。

牛新娟,，女,，30歲，漢族，陜西省咸陽市三原縣陂西中學(xué)教師,，畢業(yè)于延安大學(xué),，本科學(xué)歷，中學(xué)美術(shù)二級教師,，1999年所撰寫的《怎樣克服歌唱時的恐懼心理》一文在《當(dāng)代優(yōu)秀教育論文匯編》中榮獲三等獎,；2005年所撰寫的論文《我們要培孩子的美術(shù)“細(xì)胞”》一文榮獲《中華教育縱橫》論文一等獎；2007年所寫論文《swot分析法自我剖析》在《中華教育改革文論》征稿中獲一等獎,。