在日常學(xué)習(xí),、工作或生活中，大家總少不了接觸作文或者范文吧，通過文章可以把我們那些零零散散的思想,，聚集在一塊,。范文書寫有哪些要求呢？我們怎樣才能寫好一篇范文呢,？接下來小編就給大家介紹一下優(yōu)秀的范文該怎么寫,，我們一起來看一看吧。

阿米巴培訓(xùn)分享心得篇一

一直以來,，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構(gòu)建了一個生生不息的空間以及一種成就員工,、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和使命,，例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就,，也是因其將“全心全意為人民服務(wù)”作為了行事的準(zhǔn)則。思想統(tǒng)一,、行動一致是打造百年老店的頭等大事,，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大,，不僅僅在數(shù)字上，更在于心靈上,?！栋⒚装徒?jīng)營》完全容入了道成智聚公司的思想中。

讀了這本書,，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學(xué)習(xí)過程,。我們每個人的素質(zhì)畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義,。程序的設(shè)立,、目標(biāo)的數(shù)字我們可以學(xué)習(xí)，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情,，這也正是我倍感壓力之處,。一個好的企業(yè)必定有一個充滿人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路,。同樣,，作為片區(qū)甚至于辦事處的領(lǐng)導(dǎo)，怎樣才能樹立自己的人格魅力,，從而帶領(lǐng)好自己的團(tuán)隊?我的答案是以公司新的價值觀為明確的信念,，身體力行，下屬不是看你怎么說,，而是看你怎么做,，說與做達(dá)到一致才能讓員工信服，才能最大的調(diào)動員工的積極性，才有可能真正的學(xué)習(xí)到阿米巴經(jīng)營的精髓,，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊達(dá)到預(yù)期的目標(biāo),。

阿米巴經(jīng)營是一種從人心出發(fā)，追求經(jīng)營藝術(shù)與經(jīng)營科學(xué)的高度融合的現(xiàn)代經(jīng)營模式,。

首先,，從人心出發(fā)，這點在阿米巴經(jīng)營里面的體現(xiàn)就是:做任何決策都是以“做人何謂正確”為原點,，在這個基礎(chǔ)之上來思考對方的需求和如何讓工作更有利他性,。這種“利他”不是去考慮一個人善惡兩方面的需求，而是去考慮一個人“做人何謂正確”的善的需求,。

其次,，藝術(shù)和科學(xué)的高度融合，是指藝術(shù)是非邏輯的,，而科學(xué)是邏輯的,。阿米巴經(jīng)營的背后也同樣遵循感性和理性相結(jié)合的基本經(jīng)營哲學(xué)原理。阿米巴經(jīng)營既要重視會計報表中的具體數(shù)據(jù),，從科學(xué)的角度來經(jīng)營企業(yè),，另一方面更要從感性的一面來思索“做人何謂正確”，展開以心為本的經(jīng)營,。

稻盛和夫曾這樣說:“判斷是否合理,，經(jīng)營科學(xué)固然重要，但不能只看理論上有無矛盾,，還要思考人如何才是正確的,，人心的問題才是企業(yè)經(jīng)營最根本的問題?！?/p>

最后,，我們這里所說阿米巴經(jīng)營是一種現(xiàn)代經(jīng)營模式。

所謂“現(xiàn)代經(jīng)營”,，有一個前提條件,，那就是要求經(jīng)營者和股東立場的分離。這一點在企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營時要尤其注意,，在中國,，目前大部分企業(yè)的最高決策者都具有股東和職業(yè)經(jīng)理人的雙重身份，在做經(jīng)營決策的時候往往容易患上“神經(jīng)分裂癥”,。

如何做到現(xiàn)代經(jīng)營呢?假如企業(yè)沒有聘請職業(yè)經(jīng)理人,，那么解決辦法就是，我們老板在上班的時候是經(jīng)營者,，站在職業(yè)經(jīng)理人的角度思考問題;下班的時候我們是股東,，站在股東的立場來看待企業(yè)的所有問題,。只要企業(yè)最高決策者能夠站在客觀公正的立場上來處理經(jīng)營的問題，阿米巴經(jīng)營在我們企業(yè)的實踐是完全可以實現(xiàn)的,。

阿米巴學(xué)習(xí)心得篇2

阿米巴培訓(xùn)分享心得篇二

今年年初我就注意到一則新聞,， 已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀(jì)夫政府的三顧之請，于2月1日出任已申請破產(chǎn)保護(hù)的日航的ceo,。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔(dān)當(dāng)這份重任,。

簡單了解之后，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已,。40年的時間他創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè),，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”(另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫,、本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎),。

稲盛和夫在接手日航后說：“只要注入經(jīng)營真諦，日航一定能夠重生”,。 稻盛和夫這里說的“經(jīng)營真諦”,，就是“阿米巴經(jīng)營”的一整套現(xiàn)場調(diào)節(jié)激勵員工精神的會計體系和經(jīng)營管理體系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴經(jīng)營》一書的閱讀,，才對阿米巴經(jīng)營的哲學(xué)和理念有了初步地了解,，進(jìn)而也引發(fā)了我的一些思考。阿米巴經(jīng)營產(chǎn)生于稲盛和夫創(chuàng)業(yè)初期,，當(dāng)時他處處沖在第一線,，是研發(fā)、制造,、技術(shù)服務(wù)等等的先頭兵，可以說是陣陣不落,。但是公司擴(kuò)展成到了100人,、200人、300人的規(guī)模,，他就不能像開始那樣沖鋒在前了,。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄,，他也不可能陣陣不落了,。公司經(jīng)營管理到底靠什么?他心里明白，公司的發(fā)展,，不全靠高層管理者的遠(yuǎn)見卓識,，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工,，在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性,，發(fā)奮努力把每一個任務(wù)每一項工作做到極致,。

綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發(fā)了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工,，而一些中層人員還能管理20,、30人，為什么不把公司分解成若干小集體呢?為什么不放權(quán)給這些小集體讓他們自己管理呢?又為什么不讓這些小集體進(jìn)行獨立核算呢?這些小集體,，稲盛和夫給它起名為“阿米巴”,。 其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化,，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境,。

通過阿米巴經(jīng)營可以達(dá)到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”;第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”;第三個目的是“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”,。

京瓷公司就是運用這個模式經(jīng)營的一個成功范例,。整個公司由3000多個“阿米巴小組”構(gòu)成。每一個“阿米巴”指的是工廠,、車間中形成的最小的工作單位,，指的是一個部門、一條生產(chǎn)線,、一個班組,。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一個中小企業(yè)那樣活動,，雖然需要經(jīng)過上司的同意,，但是經(jīng)營計劃、業(yè)績管理,、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運作,。

這樣一個訂單來了，三五個人,，二三十個人,，甚至100多個人，組成一個行動組(項目組),，由這個小組獨立開發(fā),、落實生產(chǎn)、再交付客戶,。這個過程完結(jié),，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織,，在一個項目組里可以當(dāng)頭,，在另外一個項目組里可以當(dāng)兵。員工的多能性,，是阿米巴組織的基矗阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線,，減少了層級官僚氣息,。公司的考核指標(biāo)直接落實到大大小小的項目組?？己酥笜?biāo)里最重要的是毛利指標(biāo),，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證,。

公司由多個獨立核算的阿米巴來經(jīng)營,，各個小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時,，以“單位時間核算”這種獨特的經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ),，充分發(fā)揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化,。目前我們興業(yè)源也在進(jìn)行這方面的摸索和嘗試,。在競爭日益激烈的物業(yè)服務(wù)市場，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模,，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度,。我們設(shè)想如果一個個項目的規(guī)模能夠快速地擴(kuò)大，公司的規(guī)模自然就擴(kuò)大了,。所以今年伊始,，我們就要求以各個項目為一個小的團(tuán)隊，轉(zhuǎn)變觀念,，把每一個都項目當(dāng)做一個小的公司來經(jīng)營,。這就要求各項目的負(fù)責(zé)人要有獨立核算的意識，長遠(yuǎn)經(jīng)營的意識,。

由于阿米巴這種經(jīng)營模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功,，所以要好些企業(yè)人士也來效仿在自己的企業(yè)里實施阿米巴。對此,，稻盛和夫再三申明,，阿米巴經(jīng)營不是人們所稱道的，萬能的“經(jīng)營訣竅”,。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法，并不能取得很好的成效,。其原因在于,，阿米巴經(jīng)營不僅是依托一套獨特的經(jīng)營哲學(xué)作為基礎(chǔ)，而且是與公司各項制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營管理系統(tǒng),。

比如說,，阿米巴的經(jīng)營判斷基準(zhǔn)不是“作為京瓷何謂正確?”，更不是“作為經(jīng)營者的我個人何謂正確?”,，而是“作為人何謂正確?”,。因此就具備普遍性,，就能夠與全體員工所共有。作為人,，正義,、公正、勤奮,、謙虛,、正直、博愛等,，這些都是從孩童時代起,，父母、老師天天教導(dǎo)的最樸實的道理,。

的確,，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式，容易做到,，但是要做到稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué),，是非常困難的，再加上每個企業(yè)都有各自的特點,，這就是之所以稲盛和夫能成功,，而效仿者很難成功的根本原因。

對此,，我希望每一個有志于興業(yè)源發(fā)展壯大的各位同仁,，都來認(rèn)真地思考稲盛和夫所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)，并且結(jié)合我們自身的工作實際,，來探索一條使得興業(yè)源能夠長遠(yuǎn)穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道,。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣,，公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展,。我也真誠希望我們公司的發(fā)展能為每一位員工———企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂,，真正地實現(xiàn)個人和企業(yè)的共贏,。

阿米巴學(xué)習(xí)心得篇3

阿米巴培訓(xùn)分享心得篇三

“阿米巴”又叫變形蟲，其身體可以向各個方向伸出偽足,，使形體變化不定,。因此，“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化,，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境,。

阿米巴經(jīng)營模式是稻盛和夫經(jīng)營哲學(xué)的兩大支柱之一(另一個是京瓷會計學(xué))，是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng),、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中起來予以解決的經(jīng)營模式,。其具體做法是將整個公司分割成許多個被稱為“阿米巴”的小型組織,，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照一個小企業(yè),、小商店的方式進(jìn)行獨立經(jīng)營,。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，集生產(chǎn),、會計,、經(jīng)營于一體，就像一個中小企業(yè)那樣活動,，所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運作,。

阿米巴模式要求每個人都具備經(jīng)營意識和成本意識，讓各個環(huán)節(jié)的管理者站在一定高度上看待自己經(jīng)營的“企業(yè)”,。研發(fā)或生產(chǎn)本身不再是目的,，讓市場接受并創(chuàng)造出效益才是目標(biāo)。這里提到的“市場”,，其含義比較復(fù)雜,，有可能是面向客戶的營銷市場，也有可能是其他工作環(huán)節(jié)的阿米巴組織,，總之,，要賣出產(chǎn)品，控制成本,，實現(xiàn)盈利,。這讓我聯(lián)想到了華為總裁任正非關(guān)于“技術(shù)商業(yè)化”的觀點：“技術(shù)人員不要對技術(shù)宗教般崇拜，要做工程商人,。你的技術(shù)是用來賣錢的,，賣出去的技術(shù)才有價值”。這兩種思想有相似之處,。

不是哪個企業(yè)都能引入這種模式的,，搞不好會弄巧成拙。

要借鑒阿米巴模式,，企業(yè)需要做很多項準(zhǔn)備,。首要條件是自上而下的觀念轉(zhuǎn)變、具備合理的經(jīng)營意識并滲透于工作的每個細(xì)節(jié)：沒有了純粹的生產(chǎn)者或者純粹的經(jīng)營者,，連生產(chǎn)也變成了經(jīng)營的組成部分,。全員參與，為確保打開市場,，要關(guān)注品質(zhì),、研究市場;為確保盈利,，策劃和總結(jié)工作隨時都要做投入產(chǎn)出分析,。

具備經(jīng)營意識并不等于經(jīng)營落了地,，還要建立規(guī)矩。制度,、流程,、記錄、規(guī)范一應(yīng)俱全,。組織架構(gòu)清晰,，協(xié)同與聯(lián)動機(jī)制健全，員工清楚該做什么,。

體現(xiàn)信任與尊重,。阿米巴模式是基于對員工的信任而把每個組織的運營托付給員工，從而建立起一種朝著共同目標(biāo)努力的強有力的合作關(guān)系,?；谛湃巍⒖隙?、尊重,、激勵才容易調(diào)動起員工的內(nèi)動力，這是阿米巴經(jīng)營模式能夠激發(fā)所有員工主動精神的重要原因,。

一項制度,、一種模式從初創(chuàng)到成熟，都是經(jīng)過持續(xù)完善才做到的,。一旦選定了一種模式,，就要堅持做下去，經(jīng)歷從粗到精,、從稚嫩到成熟的發(fā)展過程,。阿米巴模式是一項系統(tǒng)工程，唯有持續(xù)完善才能長久獲益,。

模式可以學(xué)會,，但理念和文化很難一時學(xué)會，需要探索,、實踐,、總結(jié)、完善……

阿米巴學(xué)習(xí)心得篇7

阿米巴培訓(xùn)分享心得篇四

創(chuàng)造高收益的阿米巴模式

本月所閱讀的書為三矢裕的《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》,，本書中通過對京瓷的阿米巴經(jīng)營模式進(jìn)行總結(jié),，講述阿米巴經(jīng)營的五大目標(biāo)：

1、實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營：書中指出阿米巴經(jīng)營,，就是以各個阿米巴經(jīng)營單位為核心,，讓其自行制定各自的計劃,，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法,，讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動參與經(jīng)營,，進(jìn)而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。自山南酒廠推行阿米巴3個月以來,，各經(jīng)營單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴,，員工參與度也在逐步提升。

2,、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo),，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識：實現(xiàn)全員參與需要精細(xì)的核算作為支撐，否則就無法將員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行顯性化;同時也不利于經(jīng)營意識的培養(yǎng),。我廠目前包裝車間,、動力班的核算方式較為全面，而污水站核算方式未能將效益核算至個人(主要受目前污水量不穩(wěn)定,，導(dǎo)致無法將效益核算至個人),，同時將阿米巴業(yè)績進(jìn)行公布，通過一系列“正”刺激,，逐步提升員工的經(jīng)營目標(biāo)意識,。

3、實行高度透明的經(jīng)營：阿米巴經(jīng)營需要及時把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場,，讓現(xiàn)場經(jīng)營單位根據(jù)數(shù)據(jù)(業(yè)績)作出判斷,，采取改進(jìn)措施。這也給阿米巴經(jīng)營模式的透明度提出了要求,，必須及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場,。如果等到一切無法挽回的時候，再把數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場(阿米巴經(jīng)營單位)的責(zé)任,，會嚴(yán)重打擊該組織的積極性,。因此，必須建立一種能夠及時把數(shù)據(jù)反饋給生產(chǎn)現(xiàn)場的機(jī)制,。結(jié)合我廠目前現(xiàn)狀,，從看板管理做起，公布每個班組每天生產(chǎn)數(shù)據(jù),，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題,，從而進(jìn)行改善。

4,、自上而下和自下而上的整合：要求各經(jīng)營單位要有共同的目標(biāo),，即要求從廠內(nèi)中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結(jié)起來,。通過在經(jīng)營者與成員之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系,，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營的組織,。全體成員為了組織的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅,。我廠目前從領(lǐng)導(dǎo)到基層管理人員均積極參與阿米巴推行,，已具備組織整合的條件，后期將需要進(jìn)一步營造經(jīng)營成員間的關(guān)系,。

5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人：“阿米巴”作為一 個核算單位,，是一個擁有明確的志向和目標(biāo),，持續(xù)資助成長的獨立組織。根據(jù)需要把組織劃分成若干個小單元,，把各單 位的經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo),，從而培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才;同時下放經(jīng)營權(quán)也是一種精神激勵的方式。結(jié)合我廠現(xiàn)狀,，目前只有包裝車間班組長的阿米巴經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的下放,，需要我們繼續(xù)完善后期的勾調(diào)各工段經(jīng)營權(quán)等。

阿米巴經(jīng)營模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng),、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的問題集中在一起,，并予以解決的經(jīng)營模式。而公司推行阿米巴,、精益生產(chǎn),、清潔生產(chǎn)工具，我認(rèn)為本質(zhì)共通之處就是通過持續(xù)改善,，使得公司的收益最大化,。

阿米巴學(xué)習(xí)心得篇4

阿米巴培訓(xùn)分享心得篇五

管理層了解到哲學(xué)是《阿米巴經(jīng)營》這本書的的基礎(chǔ)，因此決定從貫徹經(jīng)營哲學(xué)開始,，試圖讓員工們先從認(rèn)識上提升,，達(dá)到“哲學(xué)共有”。一時間,，稻盛哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營的相關(guān)書籍,、資料人手一份。

每天下班前后的一個小時,，安排成“經(jīng)營哲學(xué)講座”學(xué)習(xí)分享時間,。

每天晨會，成了經(jīng)營哲學(xué)的“考試”時間,，對前一天大家的學(xué)習(xí)掌握情況進(jìn)行考核,。

稻盛哲學(xué)的根基源自中國傳統(tǒng)文化，的確非常符合中國員工的口味,。

起初,，員工的積極性很高，每次學(xué)習(xí)過后，還會做交流與分享,，進(jìn)行熱烈的討論,，有人甚至把書中的重點理論倒背如流。半年過去了,，每天的學(xué)習(xí)活動還在繼續(xù)進(jìn)行著,，可是公司的效益并沒有上來，公司仍然在困境中掙扎,，這與稻盛哲學(xué)里面講的“員工物質(zhì)和精神雙豐收”

似乎不是一碼事,，每天的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變成沉重負(fù)擔(dān)。員工開始抱怨不斷：“飯都吃不上了,，天天學(xué)這些東西有什么用!”

公司領(lǐng)導(dǎo)困惑不已,，明明大家每天都說已經(jīng)理解了“敬天愛人”、“利他之心”,，每天都在分享自己所做的努力,，為什么企業(yè)狀況還是如此窘迫呢?

這個案例向我們呈現(xiàn)了阿米巴經(jīng)營的誤區(qū)之一——餓著肚子談?wù)軐W(xué)共有。餓著肚子,，即企業(yè)無法滿足員工的物質(zhì)需求,，如工資水平比同行業(yè)低，員工覺得自己的投入與回報不成比例等,。

造成這種情況的原因是多方面的,，可能是經(jīng)營者的吝嗇，可能是企業(yè)確實效益不佳,，但結(jié)果只有一個：員工不滿,。畢竟員工為企業(yè)工作不是義務(wù)勞動，理所應(yīng)當(dāng)獲取應(yīng)得的薪酬,。哲學(xué),，是抽象的理念，屬于精神層面,。哲學(xué)共有,，是將抽象的理念讓人們理解、認(rèn)同,，進(jìn)而運用到工作中去,，讓思想真正影響行為。餓著肚子談?wù)軐W(xué)共有,，就是在員工物質(zhì)生活得不到改善的情況下,，一味地從精神上灌輸哲學(xué)理論。

一,、哲學(xué)貫徹以物質(zhì)提升為基礎(chǔ)才持久那么,，物質(zhì)和精神到底是怎樣的關(guān)系呢?當(dāng)我們把物質(zhì)看做金錢,、生活資料時，物質(zhì)與精神是相輔相成的,。物質(zhì)生活是精神生活的鋪墊,，精神生活是物質(zhì)生活的升華，沒有人可以把這兩種生活分離開來,。任何一個偉大的哲學(xué)家也不可能只擁有完全的精神生活或是單純的物質(zhì)生活,。沒有精神的支持，物質(zhì)生活就是枯燥的;沒有物質(zhì)的支持,，精神生活也沒有存在基礎(chǔ),。

所以，好的企業(yè)中,，精神與物質(zhì)是雙豐富的。

現(xiàn)在,，我們就能找出案例中的主要矛盾了,，員工迫切想要提高物質(zhì)水平，而 a 公司的“哲學(xué)共有”過程無法讓員工在短時間內(nèi)看到成效,。

無法指導(dǎo)企業(yè)實踐的經(jīng)營理論是沒有用的理論,，同樣，不能夠落地的經(jīng)營理念也是沒有用的經(jīng)營理念,。只談理論不去實踐,，再有用的哲學(xué)思想也只能成為掛在墻上的裝飾品，無法為企業(yè)成長提供應(yīng)有的推動力,。

只有理念在經(jīng)營活動中得到運用并且真正產(chǎn)生業(yè)績成果了,，員工才會逐步相信“原來哲學(xué)真這么管用，老總的話沒錯”,。這樣一來,，在哲學(xué)學(xué)習(xí)和實踐運用中產(chǎn)生正向作用的循環(huán)提升，相互促進(jìn),。而純粹學(xué)習(xí)哲學(xué)很容易會走入誤區(qū),，開始員工覺得新鮮，時間一久大家就疲倦了,，也不相信了,。

a 公司在組織學(xué)習(xí)的過程中，空談理論,，每天只組織學(xué)習(xí)哲學(xué),、分享哲學(xué)甚至要求員工背誦，違背了“精神與物質(zhì)”相互作用的基本哲學(xué)原理,。 公司本來就已經(jīng)處于虧損狀態(tài),，其員工學(xué)習(xí)m“稻盛哲學(xué)”半年之后業(yè)績?nèi)詿o任何起色,，員工感受不到學(xué)習(xí)哲學(xué)到底能帶給他們什么實質(zhì)性的好處。倉廩實而知禮節(jié),，衣食足而知榮辱,。當(dāng)員工連正常生活都無法維持時，自然沒有耐性再聽一些看不見摸不著的哲學(xué)理論,。物質(zhì)與精神的天平嚴(yán)重失衡,，“哲學(xué)共有”的成功幾率必然不高。

二,、空洞的理念對企業(yè)經(jīng)營毫無價值稻盛和夫創(chuàng)辦的企業(yè)在日本不是最大,、最賺錢的，員工的工資水平在日本也并不是最高的,，但他們的員工仍然為企業(yè)全心全意的服務(wù),。其實物質(zhì)上的滿足并非經(jīng)濟(jì)利益的最大化，而是讓員工能夠感受到自己的努力是有回報的,，正是因為始終懷著“利他之心”去努力工作,，才使自己獲得生活的富足。而生活富足會更堅定員工對企業(yè)經(jīng)營理念的信任,，深信不疑“這樣做人,、這樣工作”是對的，并繼續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造更多價值,。循環(huán)往復(fù),，形成良性發(fā)展。這也就是稻盛和夫一直所追求的“讓全體員工獲得物質(zhì)和精神雙方面的幸?！?。

哲學(xué)不是“談”出來的。我們經(jīng)?？吹竭@樣的現(xiàn)象,，一些企業(yè)想要形成自己的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)們聚在一起一商量,，弄出一個理念,，比如“自由、平等,、博愛”,，但是理念提出之后企業(yè)情況一切照舊：員工并不自由，層級觀念依然很鮮明,，同事之間勾心斗角,。這個時候的“自由、平等,、博愛”僅僅成了一句口號,，毫無實際意義,。只有當(dāng)企業(yè)采取具體措施改善這種狀況，讓員工真正感受到“自由,、平等,、博愛”的企業(yè)氛圍，員工才會變被動為主動,，由被動地執(zhí)行任務(wù),，到主動地思考企業(yè)文化的意義并探究完善的方法。同理,，當(dāng)員工通過貫徹經(jīng)營哲學(xué)后看到成果,，看到企業(yè)的改變，看到高層的改變,，看到自己也能夠從中得到物質(zhì)和精神的收獲之后,，才會自愿把這些理念植入自己的價值觀，并體現(xiàn)在日常的點點滴滴行動中,。

綜上所述,，只有在滿足員工物質(zhì)生活的前提下，才有基礎(chǔ)談?wù)軐W(xué)共有;只有將經(jīng)營哲學(xué)真正貫徹到生產(chǎn)生活中,，讓員工看到它的正向作用,，才能讓員工信服;只有將哲學(xué)的空談變?yōu)閷嶋H舉措,，才能使員工從被動到主動,。物質(zhì)和精神要雙豐富，空談?wù)軐W(xué)必定不能長久!

阿米巴學(xué)習(xí)心得篇6

阿米巴培訓(xùn)分享心得篇六

阿米巴經(jīng)營奇跡歸咎于稻盛和夫,，對于稻盛和夫先生創(chuàng)造的一個個經(jīng)營奇跡,，我們總能如數(shù)家珍。然而,，我們在感嘆經(jīng)營之圣偉大的同時,，更應(yīng)該深入地思考他到底憑什么如此成功。

稻盛和夫初到日航時,，首先看到的是日航的定位不清晰,、機(jī)構(gòu)官僚、以高層為首的全體員工嚴(yán)重缺乏經(jīng)營意識,。

對于日航的內(nèi)部管理問題只字不提,，甚至稻盛和夫在上任一年之后面對記者提問時都這樣回答:“在全體員工的努力下，即便在組織沒有做出什么改變的情況下,，日航就已經(jīng)實現(xiàn)了1884億日航的歷史最高利潤,，相信在阿米巴經(jīng)營體系導(dǎo)入日航之后，一定會更加優(yōu)秀,?！卑⒚装徒?jīng)營奇跡歸咎于稻盛和夫,。

在稻盛和夫看來:企業(yè)的管理問題只是現(xiàn)象，其根源不在管理本身,，而是經(jīng)營出了問題,。唯有從經(jīng)營的角度出發(fā)，才能將復(fù)雜的管理問題實現(xiàn)簡單徹底地解決,。而他的經(jīng)營之道也稱為阿米巴經(jīng)營,，并沒有以“阿米巴管理”或者“阿米巴經(jīng)營管理”來命名，這樣的叫法都是不正確的,。

阿米巴經(jīng)營如何實踐敬天愛人的思想,。答:“敬天愛人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉(xiāng)西鄉(xiāng)隆盛的《西鄉(xiāng)南洲翁遺訓(xùn)》，因此稻盛和夫自小受其影響,，也十分贊賞西鄉(xiāng)隆盛的人格信仰和生活方式,。

在創(chuàng)辦京瓷的時候，一位支持他的伙伴在某天出差歸來,，帶給稻盛和夫一件他同鄉(xiāng)西鄉(xiāng)隆盛的書法作品——西鄉(xiāng)所書的“敬天愛人”,。稻盛和夫如獲珍寶，立即拿去裝裱店裝裱起來掛在公司的接待室中,，并決定將它作為京瓷的格言,。如今這幅字已被熏成了茶褐色，然而稻盛和夫依然視他為無價之寶,，無可替代,，現(xiàn)在仍懸掛在自己的工作室中。

阿米巴經(jīng)營如何實踐敬天愛人的思想稻盛和夫說:“敬天愛人:敬畏上天,，關(guān)愛眾人,。這詞句優(yōu)美、動聽,，觸動人心,。所謂敬天，就是依循自然之理,、人間之正道——亦即天道,，與人為善。換言之,，就是堅持正確的做人之道;所謂愛人,，就是擯棄一己私欲，體恤他人,，持利他之心,。”

稻盛和夫能將敬天愛人的理念貫徹到底,，除了受西鄉(xiāng)隆盛的影響,，更離不開其在個人成長和企業(yè)經(jīng)營實踐中得到的深刻感悟,。“敬天愛人”不僅被掛在墻上,，更銘刻在稻盛和夫的心中,，不斷踐行而發(fā)揮出巨大的威力，阿米巴如何實踐敬天愛人的思想,。

阿米巴經(jīng)營是心為本的經(jīng)營,，在企業(yè)內(nèi)部建立一種牢固的依賴關(guān)系。人是決定企業(yè)經(jīng)營成敗的核心因素,，而心是人的主宰,。因些，阿米巴經(jīng)營中的“以心為本的”經(jīng)營顯得特別重要,。

阿米巴培訓(xùn)分享心得篇七

第四章中體現(xiàn)出幾個基本思想,，是在單位時間效率操作方法之外，需要重點關(guān)注的地方,。

第一,，阿米巴經(jīng)營是以經(jīng)營數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的的數(shù)據(jù)化管理，阿米巴是一種比傳統(tǒng)財務(wù)數(shù)據(jù)管理更高一級的反映現(xiàn)場及時情況的數(shù)據(jù)管理,。

中小零散企業(yè)為節(jié)約成本采取報表外包形式,。將制作損益表等財務(wù)報表的工作外包，每周或每個月匯總一次銷售憑證和經(jīng)費開支的支出憑證,，交給外部的稅理師或注冊會計師事務(wù)所,，會計事務(wù)所整理出公司的所有憑證，制作出損益表,。大企業(yè)引進(jìn)了電腦系統(tǒng),，各個現(xiàn)場都把各自的數(shù)據(jù)輸入該系統(tǒng),，這些數(shù)據(jù)又被傳輸?shù)截攧?wù)部門的電腦,，并被自動統(tǒng)計和結(jié)算。大多數(shù)公司最多把“本月結(jié)果”傳達(dá)到董事一級,，而現(xiàn)場人員卻一無所知,，所以有些公司的第一線人員根本不了解公司的現(xiàn)狀。

一開始的時候,，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)只把業(yè)績數(shù)據(jù)填人表中,，不久添加了月初的規(guī)劃數(shù)據(jù)。現(xiàn)在,，各個阿米巴都把各自的月度業(yè)務(wù)計劃轉(zhuǎn)換成具體的規(guī)劃數(shù)據(jù),，用單位時間核算表的形式表示，然后對比實際業(yè)務(wù)所創(chuàng)出的銷售額和所發(fā)生的經(jīng)費開支,，進(jìn)行核算管理,。

各阿米巴根據(jù)這一“單位時間”指標(biāo)來設(shè)定年度和月度目標(biāo),，對實際業(yè)績進(jìn)行管理。也就是說,，每個月通過準(zhǔn)確掌握反映自身業(yè)務(wù)活動結(jié)果的附加價值,，能夠迅速找出問題的所在，并立刻加以改進(jìn),。

第二,，阿米巴“單位時間”管理是一種數(shù)據(jù)的收斂過程，同時比較準(zhǔn)確及時地反映了“剩余價值”的產(chǎn)生過程,。

大多數(shù)制造業(yè)的制造部門都采用標(biāo)準(zhǔn)成本計算,，把它作為會計管理方式。這是管理工廠的會計方法,，在產(chǎn)品的成本管理,、庫存評價和制造部門的業(yè)績評價等方面發(fā)揮著重要的作用。

先計算上一年度的成本,，然后發(fā)出指令,，如“因為上一年度的成本是這些，所以本年度的成本要比上一年度減少一成”,。接到了這一指令的制造部門設(shè)定了比上一年度減少一成的成本目標(biāo),，并努力在這個范圍內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品。但是,，制造部門即使在目標(biāo)成本內(nèi)生產(chǎn)出了產(chǎn)品,，也只不過是盡到了自己的責(zé)任，所以完全沒有自己創(chuàng)造出利潤的意識,。 其次,，產(chǎn)品完成之后，銷售部門以標(biāo)準(zhǔn)成本從制造部門接收產(chǎn)品,，然后在該產(chǎn)品的成本上附加傭金部分,，以此決定售價進(jìn)行銷售。這些全靠銷售人員的才干和責(zé)任心,。但阿米巴經(jīng)營是以產(chǎn)品的市場價格為基礎(chǔ),，通過公司內(nèi)部交易直接把市場價格引入到各個阿米巴，根據(jù)公司內(nèi)部交易價格開展生產(chǎn)活動,。而且,，由于負(fù)責(zé)制造的阿米巴都是獨立的盈利單位，阿米巴有責(zé)任盡量降低成本,，以使產(chǎn)品的售價能夠產(chǎn)出利潤,。也就是說，并非按照指定的標(biāo)準(zhǔn)成本生產(chǎn)產(chǎn)品，而是根據(jù)市場價格,，通過各自的鉆研創(chuàng)意來降低成本,，創(chuàng)造出更多的利潤，這才是制造部門阿米巴的使命,。

因此,，員工人數(shù)占絕大多數(shù)的制造部門，只知道自己生產(chǎn)產(chǎn)品的成本的一般企業(yè),，與采用阿米巴經(jīng)營方式的企業(yè),，其員工的核算意識有天壤之別。

采用阿米巴經(jīng)營方式的制造部門,，并不是以標(biāo)準(zhǔn)成本方式單純地追求完成成本指標(biāo),，而是體現(xiàn)了制造商原本的使命，即著眼于通過自身的鉆研創(chuàng)新采創(chuàng)造出產(chǎn)品的附加價值,。從這一點來看,，阿米巴經(jīng)營可謂是徹底顛覆了以往的管理會計思想，是一種嶄新的經(jīng)營體系,。 第三,，通過核算表，阿米巴經(jīng)營數(shù)據(jù)及時反饋經(jīng)營細(xì)節(jié)和進(jìn)度,、成本,。

阿米巴的第一線，應(yīng)該對產(chǎn)品種類,、材料,、制造工序、設(shè)備,、生產(chǎn)技術(shù)以及率領(lǐng)該阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)和工作氣氛都了如指掌,。所以，只要光看單位時間核算表,，阿米巴的工作情況,、部門的現(xiàn)狀以及現(xiàn)在面臨的問題都能如同影像一般浮現(xiàn)在眼前。單位時間核算表就會告訴我一切,。

為了對阿米巴了如指掌,，關(guān)鍵是如何劃分單位時間核算表的經(jīng)費項目,。在一般的企業(yè)結(jié)算表中,，經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)雜費的金額要高于其他的經(jīng)費開支項目,。原本雜費就是由各種各樣的經(jīng)費開支所組成,，而且因為其金額小于其他項目，所以才被稱之為雜費，如果是不可忽視的大筆金額時,，就不會把它籠統(tǒng)地捆綁在一起,。后面還會講到，單位時間核算表的項目要比普通結(jié)算表的統(tǒng)計項目詳細(xì)得多,，因此能夠準(zhǔn)確地把握經(jīng)營現(xiàn)狀,。

公司經(jīng)營，重要的是平時就要了解現(xiàn)場的情況,，通過詳細(xì)的核算表來客觀分析各部門的經(jīng)營狀況,，以此開展經(jīng)營。單位時間核算表是現(xiàn)場員工汗水和努力的結(jié)晶,，是準(zhǔn)確反映阿米巴情況的“鏡子”,。 單位時間核算表的前提條件就是基于各個部門的職所開展業(yè)務(wù)的結(jié)果，即“收入”,、 “經(jīng)費開支”,、“時間等部門業(yè)績必須準(zhǔn)確地統(tǒng)計在該表中。準(zhǔn)確地反映出經(jīng)：的實際狀況,，可以使阿米巴領(lǐng)導(dǎo)和成員具備對于數(shù)據(jù)的：任感,，從而萌生出對于工作的激情。

為使經(jīng)營高層以及各部門領(lǐng)導(dǎo)能夠迅速,、準(zhǔn)確地做出經(jīng)營判斷,，必須正確、及時地把握經(jīng)營現(xiàn)狀,，如同飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的儀表盤,，所有的經(jīng)營數(shù)據(jù)必須真實地反映經(jīng)營的實際情況。為此,，必須以經(jīng)營管理部門為核心,，制訂具體的方法和體制并加以實施。讓我們先做好基礎(chǔ)的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)吧,。

阿米巴學(xué)習(xí)心得篇8