為確保事情或工作順利開展,，常常要根據(jù)具體情況預(yù)先制定方案，方案是綜合考量事情或問題相關(guān)的因素后所制定的書面計劃,。方案能夠幫助到我們很多,，所以方案到底該怎么寫才好呢,？下面是小編為大家收集的方案策劃書范文，僅供參考,，希望能夠幫助到大家,。

企業(yè)管理方案制定篇一

籌措資金是企業(yè)融資和發(fā)展的必要途徑，為了保障企業(yè)經(jīng)營活動的有序進(jìn)行,，降低企業(yè)財務(wù)管理的風(fēng)險,，財務(wù)管理者首先應(yīng)當(dāng)從籌資風(fēng)險管理出發(fā)，以此作為風(fēng)險財務(wù)管理的首要活動,。

當(dāng)企業(yè)無法按照原要求使資金使用效益滿足資金供給方預(yù)期結(jié)果時,，便會產(chǎn)生籌資風(fēng)險，它既會影響企業(yè)財務(wù)管理活動,，也會阻礙企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程,。因此，為了規(guī)避風(fēng)險,，企業(yè)管理者在進(jìn)行籌資風(fēng)險管理之前,，應(yīng)對風(fēng)險產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析,，并開拓有效途徑，搜集相關(guān)資料,，借此判定企業(yè)籌資方面將要面臨的風(fēng)險,，并制定解決風(fēng)險的'方案。當(dāng)企業(yè)無法估計籌措的資金所獲得的使用效益時,，需要采用比率分析法,，用該法估算企業(yè)將面臨的風(fēng)險，以及籌資風(fēng)險系數(shù),。當(dāng)企業(yè)在調(diào)配資金上出現(xiàn)問題,，不能合理地進(jìn)行資源配置時，企業(yè)需要重新理清思路,，通過科學(xué)計算和考察來規(guī)避風(fēng)險,。當(dāng)然，在進(jìn)行籌資風(fēng)險管理的過程中,，財務(wù)管理人員以及相關(guān)負(fù)責(zé)人一方面需要牢固樹立風(fēng)險意識,，通過制定相關(guān)的制度，用制度為財務(wù)管理工作提供良好的保障;另一方面還應(yīng)該從自身出發(fā),，通過提高自身的專業(yè)素質(zhì)掌握企業(yè)發(fā)展動態(tài)以及實施籌資風(fēng)險的具體管理措施來提高籌資風(fēng)險管理的質(zhì)量和水平,。企業(yè)在進(jìn)行籌資決策時需要考慮不同的情況，根據(jù)籌資成本,、籌資風(fēng)險的不同情況進(jìn)行管理,。例如,，當(dāng)籌資成本相同時,，企業(yè)財務(wù)管理部門需要籌資風(fēng)險最小的方案。

企業(yè)的投資分為內(nèi)部投資和外部投資,，企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部投資時會因內(nèi)部環(huán)境和外部經(jīng)濟(jì)狀況等原因遭受內(nèi)部投資風(fēng)險,。當(dāng)企業(yè)在內(nèi)部環(huán)境和外部經(jīng)濟(jì)狀況的綜合影響下，經(jīng)濟(jì)收益波動越大時,，遭受的經(jīng)營風(fēng)險也會越高,。反過來講，當(dāng)經(jīng)濟(jì)波動較小時,，遭受的經(jīng)營風(fēng)險也就越低,。對企業(yè)來講，企業(yè)財務(wù)管理并不單單局限在管理內(nèi)部財務(wù)上,，還體現(xiàn)在對外投資上,。由于企業(yè)的規(guī)模不同，資金支持力度也不同,，所以企業(yè)在對外部進(jìn)行投資時會遭受到風(fēng)險,。因此,，進(jìn)行投資風(fēng)險管理是企業(yè)風(fēng)險財務(wù)管理的重要內(nèi)容，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展和投資的需要,，對投資資金進(jìn)行合理的分配,，并定期召開會議，明確投資方向,，從制訂的方案中找到投資風(fēng)險相對小的投資方案,。

企業(yè)可以采取以下幾種投資措施，竭力做到把投資風(fēng)險降到最?。菏紫?，企業(yè)需要在投資之前，先對可能獲得的投資效益進(jìn)行合理的估計,，并在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)投資方案的可行性研究,，為之后的投資活動打下良好的基礎(chǔ)，以期用最少的投資資金獲得最大的投資效益,。其次,，在分析可能遇到的風(fēng)險以及進(jìn)行投資活動時運(yùn)用杠桿原理，在分析具體投資環(huán)境的過程中控制企業(yè)的總風(fēng)險,。除此以外,，企業(yè)還應(yīng)該避免一個籃子里裝雞蛋的投資理念，在投資組合理論的指引下,，進(jìn)行組合投資,，發(fā)揮一加一大于二的投資效益。在風(fēng)險財務(wù)管理中,，投資風(fēng)險是不得不提的一部分,，只有做好風(fēng)險投資管理，才能避免企業(yè)資金的浪費(fèi),，為企業(yè)節(jié)省投資資金,，并獲取較大的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)然,，為了保障這一活動的有序進(jìn)行,，企業(yè)需要挖掘投資人才，管理人才等,，為企業(yè)增添動力,。

人是企業(yè)風(fēng)險財務(wù)管理的基礎(chǔ)，只有充分發(fā)揮員工的作用,，才能提高企業(yè)風(fēng)險財務(wù)管理的效率,。企業(yè)在未來發(fā)展的道路中需要明確風(fēng)險財務(wù)管理的方向，并制定具體的措施,，結(jié)合社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律和市場對企業(yè)的要求,，制定以實踐風(fēng)險領(lǐng)先為核心的財務(wù)管理模式,，以此迎合社會對企業(yè)風(fēng)險財務(wù)管理的需要。當(dāng)然,，在進(jìn)行風(fēng)險財務(wù)管理時,，企業(yè)需要加大科技投入和資金投入，鼓勵員工創(chuàng)新,，提高風(fēng)險財務(wù)管理的技術(shù)含量,，促使相關(guān)人員具備科學(xué)的、與時俱進(jìn)的管理技術(shù),，使企業(yè)風(fēng)險財務(wù)管理的理念,、方針、政策等迎合企業(yè)發(fā)展的需要,。

總而言之,，在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)財務(wù)管理的風(fēng)險無處不在,，企業(yè)除了要進(jìn)行籌資風(fēng)險,、投資風(fēng)險的管理之外，還需要明確企業(yè)未來財務(wù)管理方向,，規(guī)避風(fēng)險,，提高效益。

企業(yè)管理方案制定篇二

對企業(yè)管理部經(jīng)理的考核,，實行季度考核與年度考核相結(jié)合的辦法,。

1、總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)考核的組織與領(lǐng)導(dǎo)工作,。

2,、人力資源部經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)督考核過程并負(fù)責(zé)處理考核過程中的突發(fā)事件。

3,、小組成員（由相關(guān)職能部門經(jīng)理組成）負(fù)責(zé)對被考核者實施考核,。

1、考核采取自我述職報告與上級領(lǐng)導(dǎo)及其他相關(guān)人員綜合評定的方法,。

2、述職報告由被考核者在規(guī)定的時間內(nèi)交給上級領(lǐng)導(dǎo),。

（一）任務(wù)績效考核（55%）

任務(wù)績效考核主要是針對企業(yè)管理部經(jīng)理本職工作的完成情況進(jìn)行的檢驗,，其考核內(nèi)容如下表所示。

任務(wù)績效考核內(nèi)容

考核內(nèi)容考核標(biāo)準(zhǔn)

部門工作的計劃性上級領(lǐng)導(dǎo)審核發(fā)現(xiàn)所制訂的計劃中,，缺失的重要內(nèi)容項數(shù)為0,，一般工作事項不超過____項

部門工作計劃完成率達(dá)到100%

部門費(fèi)用預(yù)算的控制部門實際費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用之間的差異控制在___%以內(nèi)

質(zhì)量體系運(yùn)行的有效性認(rèn)證年檢報告中不合格的項數(shù)不超過____項

方案和建議的有效性所提出的合理化建議被采納并實施的數(shù)量不得低于____條

部門培訓(xùn)計劃完成率達(dá)到100%

工作報告提交的及時性在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作報告的編寫并上交至相關(guān)部門

（二）工作態(tài)度考核（10%）

對工作態(tài)度的考核，主要從工作主動性,、工作責(zé)任感,、工作協(xié)作性等方面進(jìn)行考核,。

（三）工作能力考核（35%）

①專業(yè)知識。

②計劃組織能力,。

③領(lǐng)導(dǎo)能力,。

④分析決策能力。

⑤其他職位說明書上所要求具備的能力,。

（一）考核結(jié)果劃分

1,、a——優(yōu)秀，工作成績優(yōu)異,，有創(chuàng)新成果,。

2、b——良好,，工作成果達(dá)到企業(yè)要求且成績突出,。

3、c——好,，工作成果達(dá)到企業(yè)要求且部分工作表現(xiàn)突出,。

4、d——合格,，工作成績達(dá)到企業(yè)要求,。

5、e——較差,，工作成績不能達(dá)到企業(yè)要求,。

（二）考核結(jié)果應(yīng)用

1、薪資調(diào)整,。

2,、員工培訓(xùn)。

3,、崗位調(diào)整,。

4、人事變動,。

5,、其他相關(guān)人事政策。

企業(yè)管理方案制定篇三

房地產(chǎn)公司內(nèi)部運(yùn)營模式是針對房地產(chǎn)項目的'特點,，房地產(chǎn)公司在一定的組織機(jī)構(gòu)下,，根據(jù)系統(tǒng)控制目標(biāo)和方法，形成的一套管理運(yùn)作體系,。

本方案將從組織機(jī)構(gòu),、系統(tǒng)控制目標(biāo)和方法以及管理運(yùn)作體系三方面提出房地產(chǎn)公司內(nèi)部運(yùn)營模式的設(shè)計思路。

(一)公司組織機(jī)構(gòu)框架

組織機(jī)構(gòu)框架設(shè)計的核心問題是職能設(shè)計,。職能設(shè)計規(guī)定了組織在進(jìn)行經(jīng)營活動中業(yè)務(wù)內(nèi)容的構(gòu)成和分配,，以及組織中每個部門,、每個人的工作范圍和內(nèi)容，從而自業(yè)務(wù)每個單元到業(yè)務(wù)整體,，自每個人到部門到公司整體，形成一種有效的運(yùn)營體系,。

職能設(shè)計需具備全面性和效率性,。全面性是指職能設(shè)計涵蓋了項目所涉及的每個方面和項目進(jìn)行中的每個階段;效率性是指根據(jù)職能的技術(shù)相關(guān)性劃分職能部門，對于具體工作盡可能避免雙重管理和交叉管理問題,。

據(jù)此,，本方案從項目業(yè)務(wù)內(nèi)容、公司內(nèi)部管理內(nèi)容和對外協(xié)作單位三方面提出組織機(jī)構(gòu)設(shè)計方案,。對于各部門所有職能內(nèi)容不一一列舉,，這里僅提出主要職能框架。

(二)項目部組織機(jī)構(gòu)

納入項目部的公司整體機(jī)構(gòu)框架擬采用矩陣式結(jié)構(gòu),。項目部仍設(shè)立五部,，受總公司垂直上級監(jiān)督指導(dǎo)和項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)。

項目部組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的主要問題是公司五部與項目部之間的職權(quán)分配,。對此，方案設(shè)計的思路是：總部控制,，項目執(zhí)行;效能優(yōu)異，權(quán)責(zé)明晰,。

“總部控制,，項目執(zhí)行”即房地產(chǎn)項目進(jìn)行過程中的主控線和重點問題，全部由公司總部決策,，項目部有決策的建議權(quán)和參與權(quán);對于公司總部形成的決策,，項目部負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，并擁有在公司主控線和重大問題下的工作自主權(quán),。例如，以項目預(yù)算和成本核算為中心的財務(wù)控制線,，以項目總進(jìn)度安排和進(jìn)度調(diào)整為中心的進(jìn)度控制線，應(yīng)由公司總部控制;項目部按照預(yù)算方案和總進(jìn)度方案自主開展具體工作,，并接受總部對工作的監(jiān)督和指導(dǎo),，保障財務(wù)和進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn),。另外，涉及投資決策,、設(shè)計方案選取,、工程招標(biāo)、材料招標(biāo)等重大問題,，應(yīng)由公司總部管理決策,。項目部按照設(shè)計方案、工程合約,、材料合約,，進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計管理、建筑單位管理和材料供應(yīng)商管理,。

“效能優(yōu)異,，權(quán)責(zé)明晰”是對“總部控制，項目執(zhí)行”的系統(tǒng)架構(gòu)的要求,。根據(jù)“效能優(yōu)異”的原則,，對于主控線和重點問題之外的常規(guī)和不可預(yù)知問題，由項目部現(xiàn)場處理,。對于涉及主控線和重點問題的變更和調(diào)整,，必須經(jīng)由公司總部解決。在合約簽訂和執(zhí)行的過程中,，會不可避免地出現(xiàn)偏差,，因為合約簽訂和執(zhí)行分屬公司和項目部，就不可避免地產(chǎn)生公司五部與項目部之間的推諉,，就此在“權(quán)責(zé)明晰”的原則下,，因為合同疏忽和不完善而發(fā)生偏差，由公司總部負(fù)責(zé)處理;如果合同完善并明確約定,，執(zhí)行偏差由項目部負(fù)責(zé),。

(三)職位等級和職務(wù)等級設(shè)計

職位等級是根據(jù)組織機(jī)構(gòu)職能確定的工作范圍和權(quán)責(zé)。職位等級的設(shè)計重點是管理層次和管理幅度,，即對上下級關(guān)系的界定,。公司職位等級設(shè)計建立在五部的框架下，分為總經(jīng)理,、副總經(jīng)理,、部長(總監(jiān))、經(jīng)理,、助理,、員工六級。項

目部的職位等級根據(jù)公司職位等級，除總經(jīng)理外,，分為副總經(jīng)理,、部長、經(jīng)理,、助理,、員工五級。在一般情況下,，上級聽取直接下級的匯報,，并向直接下級下達(dá)任務(wù)。盡量避免越級匯報和越級下達(dá)任務(wù),，這種情況容易引起職位權(quán)力的分散,，損害垂直管理的效率。例如,，某部門經(jīng)理具有部門預(yù)算的審批和經(jīng)費(fèi)的申請權(quán),，越級下達(dá)任務(wù)，可能造成部門員工無權(quán)處置問題,，并且擾亂部門工作計劃和管理有序性,。

職務(wù)等級是根據(jù)所從事的業(yè)務(wù)內(nèi)容和個人專業(yè)技術(shù)能力所確定的薪酬體系。職務(wù)等級同樣分為公司六級和項目部五級,。一般情況下,，職位等級與職務(wù)等級一一對應(yīng)。然而考慮到某些專業(yè)職位的特殊性,，以及人事管理的靈活性,，職位等級和職務(wù)等級可以存在偏差。例如,，檢驗員職位屬助理級,，可以定為經(jīng)理級職務(wù)。

在公司業(yè)務(wù)開展初期,，可以根據(jù)項目情況和公司人員情況逐步完善職位配套,，柔性安排職務(wù)等級。

(一)系統(tǒng)控制的目標(biāo)

房地產(chǎn)工程項目的控制主線是成本,、進(jìn)度,、質(zhì)量三方面。成本控制是對資金的控制,，進(jìn)度控制是對時間的控制,，質(zhì)量控制在這里不僅是對工程質(zhì)量的控制，也是對房地產(chǎn)開發(fā)中各項職能能力的設(shè)計和改進(jìn),。

成本控制的核心是預(yù)算管理和資金計劃,。預(yù)算管理即對房地產(chǎn)開發(fā)中的各項費(fèi)用進(jìn)行分類，通過項目概預(yù)算和預(yù)算設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，并在各部門的職能框架下執(zhí)行預(yù)算目標(biāo),，進(jìn)行系統(tǒng)性成本控制,。資金計劃即在預(yù)算的基礎(chǔ)上進(jìn)行匯總,，并根據(jù)進(jìn)度編制資金使用計劃表,，以及融資計劃表，提出資金支出和資金籌融的時間數(shù)量方案,。

進(jìn)度控制是對房地產(chǎn)項目涉及業(yè)務(wù)面廣,、業(yè)務(wù)單位多提出的控制目標(biāo)。同樣進(jìn)度控制不僅是工程進(jìn)度控制,，也包括前期開發(fā),、證照辦理、市場銷售等業(yè)務(wù)的進(jìn)度,。進(jìn)度控制即通過進(jìn)度計劃將各部門的工作和業(yè)務(wù)單位的協(xié)助工作連接成時間控制線,，保障主業(yè)務(wù)線條按時間計劃推進(jìn)。

質(zhì)量控制即對圍繞成本控制和進(jìn)度控制兩條主線,，各個職能活動的具體實施進(jìn)行優(yōu)化和持續(xù)改進(jìn),。例如，開展預(yù)算控制中工程建筑成本控制,，主要是對承建商的合約控制和合約調(diào)整,，那么就招標(biāo)工作和工程更改的流程和方式，這些具體

實施的設(shè)計和改進(jìn),，就是質(zhì)量控制的重點,。如果說成本控制是“三維”管理的資金軸，進(jìn)度控制是“三維”管理的時間軸,，那么質(zhì)量控制就是“三維”管理的深度和績效軸,。

(二)系統(tǒng)控制的方法

實現(xiàn)系統(tǒng)控制目標(biāo)的方法分為會議控制和節(jié)點控制。

會議控制,，即對分散的職能工作進(jìn)行統(tǒng)一和協(xié)調(diào),，確保各項職能圍繞既定的成本和進(jìn)度執(zhí)行;對計劃與實際的偏差進(jìn)行檢查和分析，提出關(guān)鍵問題的解決方案,，并相應(yīng)調(diào)整成本進(jìn)度目標(biāo)以及部門工作計劃;對職能部門的活動和工作方案進(jìn)行審定,，如審定招標(biāo)方案、招聘方案等,，并根據(jù)實際效果提出改進(jìn)措施,。

節(jié)點控制，即將總成本進(jìn)度目標(biāo)分解階段目標(biāo)或小周期目標(biāo),，例如樁基工程目標(biāo),、月度成本進(jìn)度目標(biāo)、季度成本進(jìn)度目標(biāo)等;各職能根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點確定工作方案，評價工作績效;對于分解節(jié)點進(jìn)行系統(tǒng)的財務(wù)和進(jìn)度評估,，核算經(jīng)營效益,。

將組織機(jī)構(gòu)職能按照系統(tǒng)控制目標(biāo)貫通，就形成了管理運(yùn)作體系,。

如圖,，成本控制線是由各部門根據(jù)項目的成本構(gòu)成部分，分別提出成本預(yù)算和計劃,，即項目進(jìn)行過程中發(fā)生成本的數(shù)額和時間,，財務(wù)部作為成本控制線的核心部門對其他部門預(yù)算和計劃進(jìn)行匯總，并制定融資計劃,。在總體預(yù)算實施中,，各部門對當(dāng)期已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，財務(wù)部根據(jù)實際支出金額監(jiān)察部門核算結(jié)果,，并與總成本預(yù)算和概預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比,，衡量總成本目標(biāo)執(zhí)行情況;各部門對下期發(fā)生的成本項目和金額進(jìn)行預(yù)測，上報財務(wù)部匯總,，財務(wù)部根據(jù)匯總結(jié)果籌集下期資金,。

進(jìn)度控制線是由工程部制定工程總進(jìn)度計劃，并分節(jié)點提出節(jié)點目標(biāo),，各部門圍繞工程總進(jìn)度和節(jié)點目標(biāo),，安排本部門工作時間線。在總進(jìn)度實施中,，工程部對當(dāng)期項目的進(jìn)度進(jìn)行回顧,，檢查現(xiàn)場施工、證照辦理,、人員配備,、銷售等工作的進(jìn)行情況，與總進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行比對,，提出改進(jìn)方案;在改進(jìn)方案的基礎(chǔ)上,，確定下期進(jìn)度目標(biāo)，并要求各部門相應(yīng)調(diào)整計劃,。

質(zhì)量控制線是對各部門開展職能工作方法的控制,，是實現(xiàn)成本和進(jìn)度目標(biāo)的基石。各部門的職能工作維持在高水平就能減少成本控制線和進(jìn)度控制線的偏差,。然而質(zhì)量控制線的改進(jìn)基于各部門的業(yè)務(wù)經(jīng)驗,，還需逐步完善。

綜合本方案提出的內(nèi)部運(yùn)營模式,，即在系統(tǒng)目標(biāo)和方法的主軸上,，帶動公司總部及各部門職能運(yùn)轉(zhuǎn)的大齒輪,，通過大齒輪作用于項目小齒輪，實現(xiàn)項目效益目標(biāo),。

企業(yè)管理方案制定篇四

為切實加強(qiáng)我市工業(yè)氣體生產(chǎn)經(jīng)營的布局管理,，進(jìn)一步搞好安全生產(chǎn)工作，確保氣體行業(yè)的健康有序安全發(fā)展,，結(jié)合我市實際,，特制訂新一輪富陽市工業(yè)氣體生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)布局管理方案。

工業(yè)氣體通指氧氣,、氮氣,、氬氣、二氧化碳,、溶解乙炔氣以及為特殊用途而配制的混合氣體等。我市工業(yè)氣體行業(yè)以深冷空氣分離,、低溫液體充裝,、溶解乙炔氣生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)營站(門市部)等經(jīng)營企業(yè)組成。工業(yè)氣體作為國民經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域和相關(guān)制造業(yè)不可缺少的配套產(chǎn)品,，應(yīng)用于冶金,、機(jī)械、醫(yī)藥,、化工,、食品、電子等領(lǐng)域,。同時,，工業(yè)氣體被灌裝于容器(鋼瓶)供運(yùn)輸、倉儲和使用,，許多氣體易燃易爆,，為甲類危險化學(xué)品。

目前,，我市共有工業(yè)氣體生產(chǎn)企業(yè)三家,。其中：杭州貝斯特氣體有限公司規(guī)模最大，品種最多,，主要產(chǎn)品是工業(yè)氧氣,、醫(yī)用氧氣、氮氣,、氬氣,、二氧化碳、液態(tài)氧氮,、混合氣,。杭州三泰工業(yè)氣體設(shè)備有限公司單一生產(chǎn)乙炔氣,。富陽特種氣體有限公司生產(chǎn)氬氣、碳三氣,，二氧化碳,。_的工業(yè)結(jié)構(gòu)主要是造紙、通訊電纜行業(yè)為主,，整個工業(yè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域氣體的需求量不大,，但也不可缺少。

1.全市停止新增工業(yè)氣體生產(chǎn)企業(yè),，如有特殊情況需要新增的,，由企業(yè)提出申請和理由，鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)或企業(yè)主管部門簽具意見,，經(jīng)市安監(jiān)局審查后報市政府同意,。

2.凡氣體經(jīng)營布局規(guī)劃已滿額的地區(qū)，在未出現(xiàn)停業(yè)或關(guān)閉企業(yè)之前,，停止審批經(jīng)營企業(yè),。凡規(guī)劃未滿額尚可新增經(jīng)營企業(yè)的地區(qū)，在嚴(yán)格準(zhǔn)入條件的前提下,，按誰先申請誰先審批的原則,，申領(lǐng)《危險化學(xué)品經(jīng)營許可證》，氣體經(jīng)營企業(yè)布點滿額后停止審批經(jīng)營企業(yè),。

3.加強(qiáng)部門間溝通協(xié)作,，共同做好工業(yè)氣體生產(chǎn)、經(jīng)營行業(yè)的安全生產(chǎn)監(jiān)督管理,。市發(fā)改局負(fù)責(zé)按本方案做好工業(yè)氣體生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的立項工作,。市安監(jiān)局負(fù)責(zé)全市工業(yè)氣體生產(chǎn)、經(jīng)營單位的安全監(jiān)督管理綜合工作,，負(fù)責(zé)本方案的實施;負(fù)責(zé)工業(yè)氣體生產(chǎn)企業(yè)申領(lǐng)《危險化學(xué)品生產(chǎn),、儲存定點批準(zhǔn)書》的初審和申報工作;負(fù)責(zé)經(jīng)營單位申領(lǐng)《危險化學(xué)品經(jīng)營許可證》的初審、申報和換發(fā)證工作;負(fù)責(zé)組織工業(yè)氣體生產(chǎn),、經(jīng)營單位進(jìn)行安全評價,、安全生產(chǎn)許可、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)考核工作;負(fù)責(zé)組織工業(yè)氣體企業(yè)負(fù)責(zé)人,、安全管理人員及有關(guān)作業(yè)人員的培訓(xùn)考核,。市質(zhì)監(jiān)局負(fù)責(zé)按照《產(chǎn)品質(zhì)量法》等國家法律法規(guī)，督促生產(chǎn)經(jīng)營單位加強(qiáng)對設(shè)備安全管理,，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)操作規(guī)程,，嚴(yán)格實行氣瓶固定充裝制度，推行氣瓶標(biāo)識管理,，做好自有氣瓶,、托管氣瓶普查建檔管理工作,，對質(zhì)量上以次充好、數(shù)量上缺斤少兩,、氣瓶不檢或過期瓶超期瓶使用,，收購改裝銷售廢舊氣瓶等違規(guī)行為，應(yīng)予以嚴(yán)厲打擊,，以規(guī)范氣體生產(chǎn),、經(jīng)營行為。

市公安局負(fù)責(zé)工業(yè)氣體的公共安全管理,，負(fù)責(zé)工業(yè)氣體生產(chǎn),、經(jīng)營單位的消防設(shè)計審查和驗收工作，負(fù)責(zé)工業(yè)氣體生產(chǎn),、經(jīng)營單位落實消防安全責(zé)任制,，履行消防安全職責(zé)的情況，實施消防監(jiān)督檢查,。市交通局負(fù)責(zé)工業(yè)氣體公路,、水路運(yùn)輸單位及其運(yùn)輸工具的安全管理，對工業(yè)氣體運(yùn)輸安全實施監(jiān)督,，負(fù)責(zé)工業(yè)氣體運(yùn)輸單位、駕駛?cè)藛T,、船員,、裝卸人員和押運(yùn)人員的資質(zhì)認(rèn)定。工商富陽分局負(fù)責(zé)依據(jù)有關(guān)部門的批準(zhǔn),、許可文件,，核發(fā)和年審工業(yè)氣體生產(chǎn)、經(jīng)營單位營業(yè)執(zhí)照,，負(fù)責(zé)監(jiān)督管理危險化學(xué)品市場經(jīng)營活動,。市各有關(guān)部門應(yīng)根據(jù)不同職責(zé)和權(quán)限，相互溝通,，配合協(xié)作,，協(xié)助做好本方案實施工作，嚴(yán)格規(guī)范生產(chǎn),、經(jīng)營秩序,，監(jiān)督生產(chǎn)、經(jīng)營行為,，引導(dǎo)發(fā)展適用的新技術(shù),、新設(shè)備，提高氣體生產(chǎn),、經(jīng)營裝備和管理水平,，消除安全隱患,，保障社會公共安全，促進(jìn)氣體行業(yè)健康有序發(fā)展,。

企業(yè)管理方案制定篇五

1.1調(diào)研了解階段

理由是：①,、在進(jìn)入企業(yè)后，我對企業(yè)的人力資源工作要做一個全面的了解,。雖然我對企業(yè)有了一定程度的了解,。但這些根據(jù)不足以我做出正確的判斷，不能詳細(xì)的了解企業(yè)的人力資源工作的整個工作狀況,；②在企業(yè)中現(xiàn)階段的人力資源工作會存在一些優(yōu)點,，也會存在缺點，必須要將他們了解清楚,。這樣我會取長補(bǔ)短,，進(jìn)行下一步的工作；③如果沒有一個詳細(xì)的分析就對整個企業(yè)的人力資源體系進(jìn)行整改,，必然會牽扯大量員工的神經(jīng),，我的措施是不是會得到他們的理解，會不會起到良好的作用,，這些都不清楚,。一旦措施不當(dāng)，只會對企業(yè)造成不可彌補(bǔ)的影響,；④我必須在員工面前建立我自己的位置,，在沒有和員工建立一個和諧的關(guān)系之前，我的工作只會造成更多的阻礙,；⑤我必須了解企業(yè)的運(yùn)營管理,、生產(chǎn)等各個方面的流程，分析其特征,，然后比配相應(yīng)的人力資源體系

方法：面談法,；訪談法；以及問卷調(diào)查法,；資料整理等等,。

（1）找到公司的老員工，老主管,，向他們詢問公司的'人力資源各個體系,。

（2）訪談一些新員工，了解其對人力資源各個體系的印象,。

（3）編訂詳細(xì)的問卷,，向各個崗位各個層級上的員工發(fā)放，看他們對人力資源的有哪些滿意,，那些不滿,。

（4）訪談公司的高層,，了解其對人力資源的想法，方針和指導(dǎo)意見,。

（5）整理公司原有的人力資源資料,，了解整個公司的人力資源體系。

注：以上是我做人力資源規(guī)劃的前期工作,，如果我確定對人力資源的了解的基礎(chǔ)上,，我將視情況對一些步驟或方法進(jìn)行適當(dāng)增減。

1.2職工職位說明書編撰階段

建立企業(yè)的人力資源信息體系,。

（1）整理資料,，進(jìn)行調(diào)研，編撰人力資源問卷,，了解各個職位的職責(zé)內(nèi)容,。

（2）發(fā)放問卷。

（3）收集問卷,，編撰各個職位的職位說明書,。

（4）統(tǒng)一歸檔。為下一步的工作奠定基礎(chǔ),。

注：如果企業(yè)有自己全面的資料體系,，此階段的工作可以省去，直接進(jìn)入下階段的工作,。

1.3第三階段組織架構(gòu)診斷,、修改階段

（1）進(jìn)行組織架構(gòu)審查,看其是否存在架構(gòu)多的狀況。現(xiàn)在初步認(rèn)為存在組織架構(gòu)較多的狀況,，這樣會加大企業(yè)的管理難度，造成人員了浪費(fèi),。

（2）進(jìn)行組織設(shè)計,，根據(jù)企業(yè)的流程匹配相應(yīng)的組織設(shè)計。

（3）報陳公司高層,，批準(zhǔn),。

1.4薪酬體系和績效體系建立階段

這兩個階段的工作應(yīng)該同時進(jìn)行。薪酬體系的建立以及績效考核的體系的建立,，是緊密相連的,。

（1）薪酬體系的建立，對不同的人員匹配不同的薪酬體系,。由于該企業(yè)是國企改制,，我將采用結(jié)構(gòu)工資制的體系。因為國企大都是用職務(wù)等級來作為企業(yè)的基本的薪酬體系,。這樣的體制過于單一,。針對企業(yè)的特點,，我將不同的人員匹配不同的薪酬體系。形成良好的激勵氛圍,。

（2）績效體系的建立,。績效考核要和薪酬體系相掛鉤,。真正將企業(yè)員工的績效表現(xiàn)成為企業(yè)的薪酬的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn),。促進(jìn)企業(yè)的“能者多得”的良好氛圍。

1.5進(jìn)行員工培訓(xùn)

針對企業(yè)的大部分的員工在企業(yè)的工作時間不長,，有些相關(guān)的業(yè)務(wù)還不是很熟悉的,，相關(guān)技能還不夠成熟，企業(yè)的文化感還不夠,，這樣的企業(yè)容易造成員工流失率大的狀況出現(xiàn),。

（1）進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，對培訓(xùn)人群,，培訓(xùn)內(nèi)容,，培訓(xùn)時間、資金的安排,、對培訓(xùn)課程的管理做一個整體的規(guī)劃和分析,。

（2）進(jìn)行培訓(xùn)。針對培訓(xùn)需求分析,，安排培訓(xùn),。進(jìn)行培訓(xùn)管理的工作。

（3）進(jìn)行培訓(xùn)結(jié)果管理,。監(jiān)督培訓(xùn)結(jié)果,，匹配相應(yīng)的激勵體系。

1.6企業(yè)文化建設(shè)

建立相應(yīng)的企業(yè)文化,，創(chuàng)造良好的文化氛圍,。對內(nèi)建立企業(yè)的文化凝聚，對外宣傳企業(yè),。

1.7整體的人力資源工作開展規(guī)劃圖

我認(rèn)為,，要體現(xiàn)企業(yè)的薪酬激勵作用，就必須要工資和工作表現(xiàn)相互的掛鉤,，即薪酬和績效掛鉤,。績效表現(xiàn)好的員工享有高的薪酬,，績效低的享用低的薪酬,，這樣才能促進(jìn)薪酬的正向激勵作用。同時針對xx造紙廠是一家國有的企業(yè)。那么基于職務(wù)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也必須在薪酬標(biāo)準(zhǔn)中體現(xiàn),?；谝陨系南敕ǎ也捎昧私Y(jié)構(gòu)工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn),。即基本工資（職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)）+浮動工資（績效標(biāo)準(zhǔn)）,。

2.1薪酬標(biāo)準(zhǔn)

在國有產(chǎn)權(quán)的體制下，我認(rèn)為建立以下的薪酬體制,。

建立結(jié)構(gòu)工資制的薪酬體系,。采取基本工資+浮動工資的薪酬結(jié)構(gòu)。

基本工資：按照崗位等級量表,、技能等級量表比配,。按照量表的層級適用不同的基本工資。

浮動工資：不同的工作崗位匹配不同的工資結(jié)構(gòu),。銷售員工適用提成工資制,；生產(chǎn)員工。研究人員適用崗位技能工資制,；行政人員,，后勤人員適用于績效工資制。

示意圖為：

2.2薪酬設(shè)計的原因

第一,、在國有產(chǎn)權(quán)的結(jié)構(gòu)下,，企業(yè)一般只是單獨的根據(jù)

職務(wù)等級來作為企業(yè)的薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。由于員工的工資只是單純的和職務(wù)的大小,、進(jìn)入企業(yè)的時間的長短來作為員工工資高低的評判標(biāo)準(zhǔn),。這樣的薪酬體制下容易造成員工“等靠要”的思想。這樣對入廠時間不長的但工作業(yè)績好員工很不公平,。不能形成有效的激勵方式,。

采用結(jié)構(gòu)工資的樣式，除了保留職務(wù)大小,，入職時間長短作為工資高低的評判標(biāo)準(zhǔn)以外,，增加了員工績效表現(xiàn)做為員工工資高低的評判標(biāo)準(zhǔn)，即績效表現(xiàn)好,，技能等級高的員工就享有高工資，反之,，不好的就工資低,。這樣可以創(chuàng)建有效激勵樣式。在企業(yè)中形成“比學(xué)趕幫超”的良好氛圍,，形成有效的激勵,。

第二、根據(jù)不同的工種，匹配不同的薪酬制度,。作為銷售員工來說,，把銷售業(yè)績作為薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。把銷售額同薪酬掛鉤,，最好的薪酬發(fā)放方法就是提成工資制,。這樣對銷售員工形成良好的激勵作用。

作為生產(chǎn)員工來說,，把技術(shù)等級的高低,，生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量好壞作為他們的薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)?？梢源龠M(jìn)其不斷的提高生產(chǎn)技術(shù),，提高工作效率。這樣薪酬發(fā)放就直接促進(jìn)員工不斷的提高生產(chǎn)效率,，降低生產(chǎn)成本,，起到良好的激勵作用。

第三,、把績效考核和薪酬管理,，是人力資源管理的兩大模塊，把兩個模塊聯(lián)系在一起,，有助于建立企業(yè)的整套的人力資源管理體系,。把各個模塊聯(lián)系在一起，形成更加緊密的人力資源聯(lián)系,。把握各個模塊,，比單一采取一個模塊起到的激勵作用更大。

要做到科學(xué)的量化,，必須根據(jù)企業(yè)中不同的部門設(shè)計不同的考評點,，做到具體問題具體分析。我認(rèn)為,，績效考核必須與企業(yè)的戰(zhàn)略的實現(xiàn)相互的掛鉤,。一套合理的績效考評體系，不一定是最全的考評體系,。但一定要起到真正的反應(yīng)職能部門的運(yùn)營方法,，反應(yīng)各個崗位在戰(zhàn)略實現(xiàn)的道路上的作用?；谝陨系南敕?，我將采取kpi績效考評體系。

建立造紙廠新型的績效考核體系,。必須要根據(jù)不同的人群比配不同的績效考評體系,。我的基本思路是：建立kpi績效考評體系。即關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

關(guān)鍵績效考評體系（kpi）就是把企業(yè)的整體戰(zhàn)略細(xì)化,，細(xì)化到每一個部門形成戰(zhàn)略目標(biāo),，然后再將每一部門的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化到每一個員工的身上，形成目標(biāo)要素,。再把這些目標(biāo)要素作為員工的績效表現(xiàn)的考評要素,，進(jìn)行考評的績效考評體系。

例如：企業(yè)的戰(zhàn)略是要“一年中企業(yè)的利潤上升50%”,，那么戰(zhàn)略細(xì)分到銷售部門戰(zhàn)略就是“實現(xiàn)銷售額上升100%”,，接著細(xì)分到某一銷售經(jīng)理身上就是“業(yè)績提高80%，營銷成本降低20%”這樣不斷的細(xì)分,，作為企業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn),。

kpi績效考核體系設(shè)計的優(yōu)點是：（1）與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，可以有效的保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),；

（2）把長期戰(zhàn)略同短期目標(biāo)有機(jī)結(jié)合,；

（3）使企業(yè)的戰(zhàn)略可衡量化，可實現(xiàn)化,；

（4）把個人目標(biāo),，部門目標(biāo)和企業(yè)的整體戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合；

3.1建立關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效考評體系的步驟

（1）明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

找到企業(yè)的管理層,，通過以會議的形式了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),。并在企業(yè)會議上利用一系列的方法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點,。然后,，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，即企業(yè)級kpi,。

（2）進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的部門細(xì)化,。

召集企業(yè)各部門的主管。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級kpi建立部門級kpi,，并對相應(yīng)部門的kpi進(jìn)行分解,，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù),、組織,、人），確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程,，分解出各部門級的kpi,，以便確定評價指標(biāo)體系。

（3）進(jìn)一步的戰(zhàn)略細(xì)分,。

各部門的主管和部門的kpi人員一起再將kpi進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的kpi及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù),。這種對kpi體系的建立和測評過程本身,，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用,。

（4）召開進(jìn)一步會議,，設(shè)計評價標(biāo)準(zhǔn)。

指標(biāo)體系確立之后,，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn),。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作,，解決“評價什么”的問題,；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做,，做多少”的問題,。

（5）審核階段。

對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核,。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面,、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作,。比如：這些考評點是否可以達(dá)成,？這些考評點是否概括了部門和員工考評的全部部分？這些考評點是否得到員工的認(rèn)可,？等等,。如果審核通過以后，就保留這些績效考評體系,。

具體的流程圖為：

下面,，我將初步設(shè)想幾個部門的績效考評點，我將總體上從財務(wù),、運(yùn)營,、組織三個指標(biāo)來考核各個部門和員工的績效水平。

3.2銷售部門

3.2.1財務(wù)指標(biāo)

（1）銷售額,。即考核紙品在某一考核時期內(nèi),，應(yīng)該達(dá)到怎樣的標(biāo)準(zhǔn)。

（2）利潤,。即考核銷售部門員工在某一考核時期內(nèi),，應(yīng)該實現(xiàn)利潤的額度。

（3）營銷成本降低,。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi),，應(yīng)該在營銷成本上降低xx%或者同期降低xx%

（4）銷售地區(qū)的開展,。即考核銷售部門在某一考核期內(nèi)，應(yīng)該擴(kuò)大的銷售區(qū)域,。

3.2.2運(yùn)營指標(biāo)

（1）年/季/月度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成率,。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成程度,。

（2）銷售計劃完成率,。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，銷售計劃完成程度,。

（3）銷售增長率,。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，銷售增長情況,。

（4）市場推廣計劃完成率,。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，市場推廣完成情況,。

3.2.3組織指標(biāo)

（1）市場占有率,。即考核某一地區(qū)銷售部門在這一地區(qū)的市場的占有率達(dá)到的程度。

（2）客戶保有率,。即考核某一地區(qū)銷售部門在這一地區(qū)的客戶保有水平,。

（3）客戶滿意率。即考核銷售部門的銷售客戶滿意情況,。

（4）培訓(xùn)發(fā)展情況,。

3.3生產(chǎn)研發(fā)部門

3.3.1財務(wù)指標(biāo)

（1）總產(chǎn)值。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)總值,。

（2）總成本,。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)成本水平。

（3）利潤,。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的利潤完成情況,。

3.3.2運(yùn)營指標(biāo)

（1）生產(chǎn)計劃完成。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)計劃完成情況,。

（2）技術(shù)創(chuàng)新情況,。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的技術(shù)創(chuàng)新情況。

（3）設(shè)備保養(yǎng)情況,。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的設(shè)備保養(yǎng)情況,。

（4）產(chǎn)品生產(chǎn)成功率。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的產(chǎn)品一次性生產(chǎn)成功情況,。

3.3.3組織指標(biāo)

（1）技術(shù)培訓(xùn)情況,。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的技術(shù)培訓(xùn)情況。

（2）部門管理情況,。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的部門管理情況,。

（3）員工管理情況,。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的員工管理情況。

3.4行政管理或后勤保障部門

3.4.1財務(wù)指標(biāo)

部門成本管理情況,。即考核行政管理或后勤保障部門在某一考核期內(nèi)的部門成本管理情況,。

3.4.2運(yùn)營指標(biāo)

（1）部門工作計劃按時完成率。

（2）內(nèi)部員工滿意情況,。

（3）管理效度情況。

（4）其它部門協(xié)調(diào)情況,。

3.4.3組織指標(biāo)

（1）培訓(xùn)計劃完成情況,。

（2）部門管理情況。

（3）員工管理情況,。

由于該公司現(xiàn)有員工**人,，其中有盡百人是進(jìn)公司不到兩年的新員工，公司下設(shè)有研發(fā),、生產(chǎn),、銷售等10余個業(yè)務(wù)和行政管理部門。

那么我認(rèn)為企業(yè)培訓(xùn)的重點就是對這些近百名新員工的崗位培訓(xùn),。因為在這個企業(yè)中,，新員工太多，有其人力資源的特殊性,。只有把這些員工的崗位技能提高以后,，才能真正的解決企業(yè)的戰(zhàn)略的實現(xiàn)，解決提高企業(yè)的市場競爭度,。

那么員工培訓(xùn)的難點也就是（1）怎樣安排培訓(xùn)的流程,。需要培訓(xùn)的人數(shù)眾多，如果安排的不合理勢必會影響企業(yè)的正常的運(yùn)營,，給企業(yè)造成嚴(yán)重的影響,。（2）同時還有在員工培訓(xùn)后的員工管理。必須在培訓(xùn)后匹配相應(yīng)的培訓(xùn)安排,。避免出現(xiàn)培訓(xùn)以后員工流失,，給企業(yè)造成嚴(yán)重的影響。

我的基本思路是：建立企業(yè)的員工培訓(xùn)體系,，制定合理的培訓(xùn)方案,，完善流程設(shè)計，做好培訓(xùn)后的薪酬績效配套政策,。

4.1培訓(xùn)流程安排

（1）培訓(xùn)需求分析,。從總體上對企業(yè)內(nèi)的培訓(xùn)進(jìn)行分析。做好培訓(xùn)人,、被培訓(xùn)人,、培訓(xùn)內(nèi)容,、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)地點,、培訓(xùn)財務(wù)安排等等與培訓(xùn)相關(guān)的整個安排,。采用批次培訓(xùn)的方式。按照企業(yè)的員工技能水平,，員工知識水平,，工作職能的不同安排培訓(xùn)。初步安排培訓(xùn)的先后次序為：

（2）培訓(xùn)管理,。進(jìn)行培訓(xùn),，做好培訓(xùn)管理的工作。保障培訓(xùn)的順利進(jìn)行,，同時要保證培訓(xùn)課程的有效,。可以采取階段管理的方法,。定期的對培訓(xùn)課程進(jìn)行考核,。

（3）培訓(xùn)結(jié)果管理。制定合理的培訓(xùn)結(jié)果管理,。嚴(yán)格考核培訓(xùn)結(jié)果,，并制定匹配的員工職業(yè)生涯計劃。按照培訓(xùn)結(jié)果,，給員工以發(fā)展方向,。

5.1人力資源部門在企業(yè)管理中的作用

企業(yè)發(fā)展是要靠人力，物力,，財力的綜合運(yùn)用,，三個方面相互配合，相互作用,。才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),。企業(yè)管理就是對以上的各個要素的管理。這三個要素構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略保障的三個支柱,。人力資源管理部門就是對人力資源這一支柱的管理,。然而這一支柱也是最難管理的一個支柱。因為人力資源有其自己的發(fā)展性,、特殊性,。

同時，人力資源部門作為企業(yè)的管理部門,，在企業(yè)管理梯級上處于中段,。發(fā)揮承上啟下的作用。一方面要接受管理高層的管理和指導(dǎo)，高層制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,，人力資源部門要對高層管理戰(zhàn)略思想清晰理解,，制定自己戰(zhàn)略目標(biāo)。另一方面,，又要把企業(yè)的管理思想和想法深入到基層中,。

所以人力資源管理部門在企業(yè)管理中，扮演了一個“執(zhí)行者”的角色,。

5.2人力資源部門在企業(yè)文化建設(shè)中的作用

企業(yè)文化是企業(yè)的文化特色,。企業(yè)的文化形成實在企業(yè)的發(fā)展之路上形成的自己的文化積累。在企業(yè)日常的運(yùn)營中,，一些文化現(xiàn)象在企業(yè)的發(fā)展中形成,，慢慢沉淀，形成自己的特色,。

同時企業(yè)要發(fā)展，必須建立自己的精神文化,，吸收文化沉淀中的積極因素,，同時將這些文化作為企業(yè)自己的特色，一方面,，宣傳給自己的員工學(xué)習(xí),，提高企業(yè)的凝聚力，提高工作技能,，保障戰(zhàn)略實現(xiàn),；另一方面，對外部樹立企業(yè)獨特的文化特色,，宣傳企業(yè),，樹立企業(yè)形象。

而人力資源部門就負(fù)責(zé)將這些文化沉淀,，選擇那些積極的文化,，統(tǒng)一起來。制定起來作為企業(yè)的文化宣傳出去,。

所以人力資源部門是企業(yè)的文化的一方面扮演了“制定者和管理者”,。