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績效考核六大認(rèn)識誤區(qū)解析論文 績效考核常見誤區(qū)篇一

在實際運作過程中，員工甚至一些高層管理者對績效考核的認(rèn)識上還存一些誤區(qū),，yjbys小編著重分析六大誤區(qū)：考核力求完美性,、考核只關(guān)注個人績效,、人力資源部擔(dān)任績效考核主角、考核敵不過情面,、500強企業(yè)運用的績效考核方法 都是好的,，以及績效考核等同于績效管理。

在與眾多客戶溝通過程中,，發(fā)現(xiàn)一個很重要的現(xiàn)象,，管理層和hr部門往往會進入一個追求完美績效考評的誤區(qū)，例如追求績效表格的規(guī)范性和完整性,，追求績效工具和績效方法的先進性,，追求所有員工對績效考核的滿意度，追求績效考核流程的規(guī)范性等,。

然而,，博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為，企業(yè)績效考核的從無到有,，或從有到完善,，是企業(yè)員工和管理層逐步接受的過程;而且，企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的,，為考核建立的方法和指標(biāo),，隨著時間的推移會發(fā)生變化。因此,，考核很難顧及全面,。同時，考核是要付出成本的,，考核目標(biāo)的選定,，考核指標(biāo)的設(shè)置和考核流程的執(zhí)行是需要耗費時間，耗費成本的,。因此,，企業(yè)在完善績效考核的同時，也要考慮到績效考核的投入產(chǎn)生比,。同時,，完美的考核往往會導(dǎo)致主次不分，導(dǎo)致考核目標(biāo)過多容易分散精力,，使員工無所適從,。換個角度講，即使企業(yè)設(shè)計出詳細(xì)而全面的,、涉及員工方方面面的考核指標(biāo)體系,，指標(biāo)中也必然會出現(xiàn)更多的定性指標(biāo)，從而使得最終的考核結(jié)果更加難以消除主觀因素的影響,。

在傳統(tǒng)的基于崗位的人力資源管理中,，詳細(xì)的崗位說明書明確地規(guī)定員工的職責(zé),。對崗位所要求任務(wù)的完成情況是考核的重點，考核強調(diào)要落實到個人,。但隨著社會的發(fā)展，工作變得越來越復(fù)雜,。過分強調(diào)落實到個人的考核會把考核本身引入死胡同,。強調(diào)落實到個人的考核強化了員工的本職行為，卻在無形之中限制了員工的超職責(zé)行為,，淡化了員工的合作意識和團隊精神,。過分強調(diào)落實到個人的考核，往往容易忽視周邊績效問題,。

博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為,，從績效的分類來看，績效不僅有個人績效,，還有組織績效,、團隊績效和流程績效等，因此企業(yè)在進行績效考核指標(biāo)設(shè)定時,，需根據(jù)各崗位的實際情況,，來選擇是否要適當(dāng)加入一些與團隊績效和流程績效(尤其是一些跨部門流程)相關(guān)的指標(biāo)。因為,，從績效目標(biāo)的來源來看,，不僅有崗位應(yīng)負(fù)職責(zé)，還有自上而下的戰(zhàn)略目標(biāo)分解,，還有內(nèi)外部客戶的需求,。

企業(yè)普遍的一個認(rèn)識是績效考核僅僅是人力資源部的事，其他部門與此無關(guān),。這種觀點是值得商榷的,。首先，作為績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié),，績效考核的目的是考核整個公司員工及其管理者的績效,，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，找出差距,，并就考核結(jié)果與被考核者進行溝通,，以有效地改善被考核者的行為，最終實現(xiàn)員工個人目標(biāo)和企業(yè)組織目標(biāo),?？冃Э己说慕Y(jié)果影響著被考核者的薪酬與晉升，因此與被考核者的利益息息相關(guān),。從這個角度來看,，績效考核不僅僅是人力資源部關(guān)注的事,，更是被考核者關(guān)心的事。

其次,，在績效考核過程中需要對多個不同的指標(biāo)進行考核,，有定性的也有定量的，而這些數(shù)值與結(jié)果的獲得都需要不同部門的大力配合,。例如,，要考核營銷人員的績效，任務(wù)績效所占比重很大,，那么銷售收入及貨款回籠的數(shù)值就成為直接的評價指標(biāo),，而這些數(shù)值的取得需要營銷部門的如實反饋，需要財務(wù)部門的報表統(tǒng)計,。此外,，對于營銷人員的態(tài)度與能力的考核，就需要其同事,、上級及其他部門的大力配合,。這就體現(xiàn)了不同部門間的協(xié)調(diào)與溝通對績效考核的重要性。博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為,，人力資源部只是績效考核的組織者和執(zhí)行者,，被考核者是績效考核的主人公，而其他部門或考核者則主要擔(dān)任參與者的角色,。

一段時間內(nèi),，很多企業(yè)將績效考核定位于懲罰、扣工資的一個手段,。其實,，企業(yè)在一開始實施績效考核時，這種定位起到了一定的積極作用,。因為績效考核從無到有,，員工對其產(chǎn)生一種新鮮感，并且也獲得了發(fā)表評論與看法的機會;同時,，員工都害怕自己的成績不好,，直接牽涉到資金的收入和面子。但是,，經(jīng)過了一段時間運作后,，部門間、上下級之間開始互相包庇,，導(dǎo)致考核分不相上下的局面;而且,，即使有工作失誤，考核時被扣分,，也感覺無所謂,，因為就是扣幾塊錢的問題,，考核開始流于形式化。

越來越多的員工甚至一些主管都認(rèn)為績效考核只是一種形式,，起不到其應(yīng)有的作用,，可有可無;在情面面前，績效考核顯得那么蒼白無力,。博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為,，造成這種情況的主要原因可能有：(1)績效考核相關(guān)培訓(xùn)不充分。(2)績效考核沒有得到高層實際的支持;(3)績效考核指標(biāo)本身設(shè)置不合理,，促成了主觀性,、不可控制性的發(fā)生;(4)人際關(guān)系因素的影響;(5)各部門,、上下級缺乏有效的溝通機制;(6)“對事先對人”的慣性與文化,。

很多公司存在這種想法，國內(nèi)外500強企業(yè)的管理中的每個環(huán)節(jié)基本上都是完善的,，因此他們所運用的績效考核方法也是優(yōu)秀的,。其實不然，國內(nèi)外500強企業(yè)之所以取得了成功,，是因為他們在長期的運營過程中構(gòu)建了自身的核心競爭優(yōu)勢,，或是差異化的產(chǎn)品，或是營銷渠道,，或是售后服務(wù)等等,。但他們在管理中的其他環(huán)節(jié)不一定有過人之處，而且也不能排除存在問題的可能,。而且,，一般的企業(yè)與國內(nèi)外500強企業(yè)在企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段,、規(guī)模,、工作特點、員工構(gòu)成,、管理人員管理水平,、管理風(fēng)格及文化特點等方面都存在很大的差異性。例如,，有些成熟績效考核方法可能從引入到成熟需要較長時間,，而且要付出高昂的成本費用，這對國內(nèi)外500強企業(yè)而言是可以接受的,，也是值得的,，但對一些規(guī)模較小的公司或是處于成長期的公司而言就大大沒有必要了。

無論是360度績效評估,、關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)還是平衡積分卡(bsc)都有其本身的缺點和局限性,，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同的,，另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響,。對于大多數(shù)公司而言,，沒有必要刻意模仿一些國內(nèi)外500強企業(yè)的`績效考核方法，只要找到適合自己的績效考核方法,，只要能通過這種方法達(dá)到激勵員工,、改善工作績效的效果，哪怕績效考核僅僅是一種簡單的記錄或打分,，那也是成功的,。所謂“數(shù)中有術(shù)，術(shù)中有數(shù)”,，在這里運用就再恰當(dāng)不過了,。

績效管理是人力資源管理的核心,，它是指組織為了達(dá)到目標(biāo),，通過持續(xù)開放的溝通過程，使員工明確未來的工作,，指導(dǎo)并監(jiān)督任務(wù)的完成,?？冃Ч芾硎且粋€完整的管理過程，包括績效計劃,、績效控制,、績效考核和績效反饋?？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱顺掷m(xù)改善組織和個人的績效,，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。完善的績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略,、指引努力方向,、層層落實推進公司戰(zhàn)略目標(biāo)的作用?？冃Ч芾淼倪^程,，通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、績效考核與反饋工作,，改進管理人員的管理能力和成效,，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升,。

因此,，博思創(chuàng)業(yè)認(rèn)為，績效考核是績效管理過程的一個環(huán)節(jié)，績效管理能否達(dá)到預(yù)期的效果,，關(guān)鍵之一在于績效考核是否具有公正性和科學(xué)性,。錯誤地將績效考核等同于績效管理，會造成績效目標(biāo)不明確,，績效管理過程無法控制,，最終績效得不到反饋，從而使員工績效和組織績效都無法提高,。另外,，績效考核關(guān)注的是對過去執(zhí)行結(jié)果的評估，對員工具有威懾性作用;而績效管理關(guān)注的是實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略計劃,，對員工具有牽引性作用,。

作為績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核是否能夠得到成熟的認(rèn)知將直接決定著企業(yè)績效考核和績效管理的成敗,。企業(yè)需要克服以上六個認(rèn)識上的誤區(qū),，做好各自在績效考核和績效管理的角色。作為人力資源部,，要合理組織,、高效執(zhí)行績效考核;作為企業(yè)管理層,，要切實關(guān)注績效考核;作為其他部門和員工,，要積極地參與和充分運用績效考核，同時要做到客觀,、公正,。