無論是身處學校還是步入社會,，大家都嘗試過寫作吧,，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。相信許多人會覺得范文很難寫,？下面我給大家整理了一些優(yōu)秀范文,，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧,。
人力資源職業(yè)規(guī)劃書篇一
3年內(nèi)我的職業(yè)發(fā)展目標是成為人力資源經(jīng)理,，為了實現(xiàn)這個目標，我打算采取如下行動：
1.2個月之內(nèi)找到一家正規(guī)的企業(yè)從事hr相關(guān)工作,，盡快進入專業(yè)領(lǐng)域,我認為比較適合的企業(yè)應(yīng)該是中大型的企業(yè),外企更佳,因為這些企業(yè)會更重視hr工作,而且能學到系統(tǒng)的知識,。
為了實現(xiàn)這個目標,，我準備采取如下行動：
1.2利用身邊的資源，通過熟人推薦的形式迅速進入到適合的企業(yè),。
2》1年內(nèi)要熟練掌握各個模塊,，不輪是知識還是技能，結(jié)合自身特點,，確定適合自己的專業(yè)方向,，或培訓(xùn)或招聘，或薪酬,，或勞動關(guān)系,，都可以。
為了實現(xiàn)這個目標,，我準備采取如下行動：
2.1 首先立足于本崗位,，快速掌握本崗位要求的專業(yè)知識和技能，我給自己要求的是三個月,，在這三個月的時間內(nèi),，通過平時的工作實踐，再加上大量的閱讀本模塊的專業(yè)書籍（2-3本）達到該目標,。在積累崗位模塊專業(yè)知識和技能的同時,，擴展深度，兼顧其他模塊的學習,，一方面通過用心的觀察,，學習其他模塊的工作方式和方法，另一方面要多讀專業(yè)書籍,，每個模塊的專業(yè)書籍一年內(nèi)都不能少于2本,。
2.2要想在hr上有所發(fā)展，要懂管理,，要能站在老板的角度思考問題,，所以，在學習專業(yè)知識的同時,，要學習更多的管理技能,，一方面可以通過日常的工作，學習老板的管理思路,，另一方面也要注重理論的積累,，這就需要大量的閱讀管理類的相關(guān)書籍，我給自己定的目標是,，一年內(nèi)要讀2-3本管理類書籍,。
3.3年內(nèi)的發(fā)展目標是，我要成為hr方面的專家
為了實現(xiàn)這個目標，我計劃：
3.3多讀書,，1年以后的讀書計劃里,，除了hr專業(yè)書籍和管理類書籍外，知識積累還要更廣泛,，有關(guān)心理,、人際交往、禮儀,、服飾搭配等方面都可以加入到讀書計劃中來,，以拓寬自己的知識，陶冶自己的情操,，hr不僅懂管理，還要懂生活,。
“從行政成功轉(zhuǎn)型hr”,，從事hr一直是我心中的理想，因為種種原因,，沒有進入到這個專業(yè)領(lǐng)域,，在行政上積累了近10年的工作經(jīng)驗，也做到了經(jīng)理的職位,，轉(zhuǎn)型談何容易,？但心底總有個聲音在說，你要嘗試,，否則會有遺憾,，通過比較行政和hr的職業(yè)發(fā)展?jié)摿吐殬I(yè)含金量，我決定從零開始,，轉(zhuǎn)行做hr,，只要有夢想，什么時候開始都不晚,，各位,，我們一起努力，有目標的人生才有價值,！
未來人力資源行業(yè)的七大發(fā)展趨勢
信息化,，經(jīng)濟全球化以及未來企業(yè)組織的發(fā)展對人力資源管理提出了新得要求，而人工智能的發(fā)展令很多人力資源從業(yè)者深感恐慌,，然而,，可以預(yù)見的是，人工智能不可能完全取代人類,，成為人力資源管理領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者,。因此，對于從業(yè)者而言，與其擔憂人工智能搶飯碗,，倒不如關(guān)注行業(yè)的發(fā)展趨勢,。
1.從傳統(tǒng)的“戰(zhàn)略版圖決定組織版圖，組織版圖決定人才版圖”,，到“愿景驅(qū)動人才,，人才驅(qū)動戰(zhàn)略”。
在當下突變的,、非連續(xù)的環(huán)境下,，機會窗口往往一閃而過，企業(yè)要想搶占先機,，沒法瞄準了再開槍,。只有人，才有可能根據(jù)前線的炮聲,，即時判斷,、快速反應(yīng)。
2.從“人力資源管理”到“人才管理”,，從“效率式量變”到“效果式質(zhì)變”,。
關(guān)鍵人才的重要性進一步凸顯，往往是千軍易得一將難求,。hr最重要的工作就是滿世界去找人,，一個優(yōu)秀人才頂兩三個人，甚至頂十個人用,。
3.企業(yè)是有組織的人類生活的2.0版本,，鄉(xiāng)村、部落,、氏族是1.0版本,，“自由人的自由聯(lián)合”是3.0版本，現(xiàn)在則要謀求兼顧,，一方面從“人才為我所有”到“人才為我所用”,，另一方面則要建立親情原鄉(xiāng)。
企業(yè)家要兼顧兩種思維：一種是基于全社會范圍的人才觀,，像小米公司倡導(dǎo)的“粉絲即員工”;另一種是退回1.0版本,，建立親情原鄉(xiāng)，真的要有一點“親”的感覺,。
部門模式轉(zhuǎn)型提速,，從“選育用留”模式，到“三支柱”模式,。
即業(yè)務(wù)伙伴（hr-bp）共享中心（hr-ssc）專家中心（hr-coe）,。傳統(tǒng)hr專員將面臨淘洗，其職能或被直線經(jīng)理吸收掉，或被信息技術(shù)替代掉,。傳統(tǒng)hr或者轉(zhuǎn)業(yè)務(wù),，或者走專家路線。
5.數(shù)據(jù)化人力資源管理是大勢所趨,，基于算法的精確匹配已全面波及招聘,、培訓(xùn)、績效,、薪酬,、福利等各個領(lǐng)域，以后會日趨深化,。運用人力資源管理軟件記錄和積累員工個性數(shù)據(jù),，依據(jù)數(shù)據(jù)對員工進行個性化管理，將是未來的發(fā)展趨勢,。
6.從企業(yè)辦大學到企業(yè)變大學,，從經(jīng)營產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營知識的企業(yè)。
新一輪企業(yè)大學的發(fā)展趨勢是群眾教育群眾,、視頻化、app化,、自主開發(fā)案例,。淘寶大學、萬達學院,、京東大學等企業(yè)大學的共同特點是讓培訓(xùn)變得更加“有用”,，更“輕”，提倡微學習,、微培訓(xùn),、微分享。
7.時代呼喚企業(yè)家精神,，但要從“企業(yè)家的企業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)的企業(yè)家”,，以組織能力獲得“可持續(xù)競爭優(yōu)勢”。
人力資源職業(yè)規(guī)劃書篇二
人力資源助理（hr-assistant）
hr領(lǐng)域最基層的職位,。大多是做一些基礎(chǔ)的事務(wù)性工作,，主要是協(xié)助主管或經(jīng)理從事一些輔助性的工作，如：準備書面文件,、在上級的詳細指示下制作表格,、通知面試、辦理員工入職離職手續(xù)等等,。人力資源助理是大多數(shù)hr人士的起點,，雖然做的是基礎(chǔ)性的工作，但由于是協(xié)助主管或經(jīng)理工作，所以有機會接觸人力資源的各個模塊,，如果你是一個有心的人力資源助理,，那么你定會在你的工作中積累很多人力資源的專業(yè)知識和經(jīng)驗。
人力資源專員（hr-specialist）
hr領(lǐng)域中專門負責執(zhí)行某項工作的職位,。助理經(jīng)過1～2年經(jīng)驗的積累,，一般都會升職為專員級別。人力資源專員多從事人力資源某個模塊中定型的工作,，在設(shè)計好的體系下負責實施和完成某一項大的工作,。如：負責公司從招聘申請、廣告發(fā)布,、面試安排,、入職手續(xù)、轉(zhuǎn)正考核等整個招聘工作,，負責培訓(xùn)安排,、培訓(xùn)實施、培訓(xùn)考核,、培訓(xùn)總結(jié)等整個培訓(xùn)工作,，負責每月考勤統(tǒng)計、工資計算,、工資支付等整個薪酬支付工作等等,。專員需要具備更專業(yè)的知識和經(jīng)驗，具備獨立操作人力資源模塊中1～2個定型工作的能力,。
人力資源主管（hr-supervisor）
hr領(lǐng)域獨立全面負責1個以上模塊工作的職位,。人力資源主管通常手下會有幾個助理或?qū)T，帶領(lǐng)一個小組開展工作,。人力資源主管通過自己的判斷指導(dǎo)手下員工進行工作,，并擔負著策劃自己負責的領(lǐng)域工作開展的整體體系或方案。如：招聘主管應(yīng)負責公司整體人力資源需求的規(guī)劃,，制定有效的招聘方式并指導(dǎo)手下落實完成,。薪酬福利主管應(yīng)通過自己的判斷處理公司中出現(xiàn)的各種情形下薪酬福利的處理方法，并給經(jīng)理提供改善的建議,。
人力資源經(jīng)理（hr-manager）
hr領(lǐng)域的戰(zhàn)略實施者,。作為人力資源經(jīng)理，應(yīng)具備高度的專業(yè)知識和經(jīng)驗,，具備強大的企劃,、指導(dǎo)、溝通能力,，能將各種hr專業(yè)知識與不斷變化的實際情況結(jié)合起來,，設(shè)計和構(gòu)建適合企業(yè)不同發(fā)展階段的hr各種管理體系,，另外人力資源經(jīng)理還需要關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營情況、各個部門的工作流程,，熟悉公司人員情況,，以便配合公司和協(xié)助各部門共同實施公司的戰(zhàn)略計劃。其主要工作是策劃公司各種管理制度,、管理體系,，將人力資源戰(zhàn)略分解并指導(dǎo)部下落實。
人力資源總監(jiān)（hr-director）
hr領(lǐng)域的戰(zhàn)略決策者,。人力資源總監(jiān)是企業(yè)高層的戰(zhàn)略合作伙伴,，因此他需要經(jīng)常站在企業(yè)戰(zhàn)略高度，準確理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標,、發(fā)展方向,，并能制定與之相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，并快速有效地在部門內(nèi)進行貫徹,。他需要具備管理,、財務(wù)、經(jīng)營企劃等廣泛的專業(yè)知識與長期的實戰(zhàn)經(jīng)驗,。主要負責管理和合理分配包括員工在在內(nèi)的各種資源,。
將人力資源五個階段串起來，各個階段的主要特點概括如下：輔助－定型－判斷和企劃－企劃和指導(dǎo)－管理和統(tǒng)率,，即人力資源助理主要從事輔助性的工作,，人力資源專員主要從事定型的工作，人力資源主管主要負責判斷性和部分企劃性的工作,，人力資源經(jīng)理主要從事企劃和部下指導(dǎo)培養(yǎng)的工作,，人力資源總監(jiān)主要負責內(nèi)部管理并統(tǒng)領(lǐng)部下實施公司戰(zhàn)略性工作,。
人力資源職業(yè)規(guī)劃書篇三
人力資源管理的一個基本假設(shè)就是,，企業(yè)有義務(wù)最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業(yè)的機會,。這種趨勢得到強化的一個信號是,，許多組織在越來越多地強調(diào)重視職業(yè)規(guī)劃。
人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個主要的建筑砌塊,。許多人力資源管理實踐的成功執(zhí)行依賴于細致的人力資源規(guī)劃,。通過人力資源規(guī)劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合,，然后利用這個信息為其招募,、挑選以及培訓(xùn)和開發(fā)實踐制定計劃。人力資源規(guī)劃在培訓(xùn)和開發(fā)過程中起著重要作用,。
人力資源規(guī)劃具有價值,，而許多公司卻忽視了這一機會,。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要,。
當對其人力資源無法進行適當?shù)匾?guī)劃時,，雇主們被迫在事件發(fā)生后而不是之前作出反應(yīng)；那就是說,，他們是反應(yīng)性而不是選動性,。當這一結(jié)果出現(xiàn)時，一個組織就不能正確地預(yù)見其未來人員需求的增長,。在最好的情況下,，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進行人員招聘并也許會因此找不到最佳的候選人。在最糟的時候,，這個公司也許真的出現(xiàn)了人員不足的問題,。
如果一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間，它也許最終會因各種可能的結(jié)果而吃盡苦頭,，舉例而言,，這種人員不足的情況可能導(dǎo)致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和協(xié)助的情況下努力應(yīng)付額外的需求一樣,。而且如果所需要的工作沒被完成,，公司也許會面臨訂單退回情況的增多，這將導(dǎo)致商譽的下降,、競爭的增加和市場份額的減少,。
為了推知其人力資源的需要，一個公司首先要預(yù)測它的人力資源的需求（即：在未來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數(shù)量和類型），然后再預(yù)測公司的供給（也就是預(yù)期已經(jīng)被補充的崗位）。這兩個預(yù)測間的不同之處意味著公司的人力資源需要,。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要,。
成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動力，還需要一定的能力,。一個人是否會選擇做一個職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的能力。因此，必須弄清楚自己到底具備何種技能--或者說,，企業(yè)的雇員具備何種能力。
職業(yè)規(guī)劃實際上是一個持續(xù)不斷的探索過程,。在這一過程中,，每個人都在根據(jù)自己的天資、能力,、動機,、需要、態(tài)度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念,。隨著一個人對自己越來越了解,，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業(yè)錨,。所謂職業(yè)錨就是指當一個人不得不做出選擇的時侯，他或她無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價值觀,。
要想對職業(yè)錨提前進行預(yù)測是很困難的,，這所產(chǎn)生的動態(tài)結(jié)果。有些人也許一直都不知道自己的職業(yè)錨是什么,，直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯,，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定,，還是辭去現(xiàn)職,，轉(zhuǎn)而開辦和經(jīng)營自己的公司,。正是在這一關(guān)口,，一個人過去的所有工作經(jīng)歷,、興趣,、資質(zhì),、性向等等才會集合成一個富有意義的模式（或職業(yè)錨）,，這個模式或職業(yè)錨會告訴此人,，對他或她個人來說,，到底什么東西是最重要的,。
許多人認為他們之所以認為自己有資格獲得管理職位，是由于他們認為自己具備以下三方面的能力：（1）分析能力（在信息不完全以及不確定的情況下發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力）,；（2）人際溝通能力（在各種層次上影響、監(jiān)督,、領(lǐng)導(dǎo),、操縱以擴控制他人的能力）,；（3）情感能力（在情感和人際危機面前只會受到激勵而不會受其困擾和削弱的能力以及在較高的責任壓力下不會變得無所作為的能力）,。 清楚地認識自己只是完成了職業(yè)選擇這一任務(wù)的一半。你還應(yīng)當確認哪些職業(yè)對你來說是正確的（就你的職業(yè)性向,、技能,、職業(yè)錨以及職業(yè)偏好而言）并且在未來的若干年中是有著較高的社會需求的。 為了改善你所做的職業(yè)選擇,，企業(yè)及雇員可以做而且應(yīng)該做兩件基本的事情,。首先,，你自己必須對自己的職業(yè)選擇負責。然后進行職業(yè)規(guī)劃的關(guān)鍵是進行自我透視：（1）透視個人希望從職業(yè)中獲得什么,；(2)透視個人的才能和不足,；（3）透視自己的價值觀以及它們是否與自己當前正在考慮的這種職業(yè)相匹配。 了解雇員的職業(yè)興趣,、職業(yè)錨以及他們的技能,，然后將他們放到最合適的職業(yè)軌道上去，這種做法是運用“人事”功能來幫助雇員實現(xiàn)個人成長和自我發(fā)展需要的途徑之一,。 企業(yè)能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新雇員提供的第一份工作是富有挑戰(zhàn)性的,。 然而在大多數(shù)組織中，提供富有挑戰(zhàn)性的工作似乎并不是一種普遍的事實,，反倒更像是一種例外情況,。比如，在以研究開發(fā)性公司為對象的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn),，在22個公司中,，只有1家公司有正式的向新雇員提供富有挑戰(zhàn)性工作的政策。而這正如一位專家所指出的,，如果考慮到在招募,、雇傭和培訓(xùn)新雇員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出,，這是一個多么“巨大的管理失誤”,。 另外一些企業(yè)則完全不同，他們通過賦予新雇員以較多的責任而“在一開始就增加”工作的挑戰(zhàn)性,。在此薩頓公司和豐田公司,，即使是流水線上的工人也會被立即分配到由具有高技能和強大工作動力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中,，他們必須快速地學會變成一位具有高生產(chǎn)率的小組成員,。 在新雇員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應(yīng)”。換言之,，你的期望越高,，你對自己的新雇員越信任、越支持,，那么你的雇員干得就越好,。因此，正如兩位專家所說,，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的,、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里。相反,，在一位新雇員開始探索性工作的第一年中,，應(yīng)當為他或她或找到一位受過特殊訓(xùn)練,、具有較高工作績效并且能夠通過建立較高工作標準而對自己的新雇員提供必要支持的主管人員?！?新雇員進行自我測試以及使自己的職業(yè)錨更加具體化的一個最好辦法是去嘗試各種具有挑戰(zhàn)性的工作,。通過在不同的專業(yè)領(lǐng)域中進行工作輪換（比如，從財務(wù)分析到生產(chǎn)管理再到人力資源管理等等）,，雇員們獲得了一個評價自己的資質(zhì)和偏好的良好機會,。同時，企業(yè)也行到了一位對企業(yè)事務(wù)具有更寬的多種功能視野的管理者,。工作輪換的一種擴展情形被稱為“工作通路”,，它是指認真地針對每一位雇員制定他們的后續(xù)工作安排計劃。 主管人員必須明白,，從長期來看,，向上級提供關(guān)于自己所屬雇員的工作績效評價的有效信息是十分重要的,，不能因為保護直接下屬的短期利益而提供不實的信息,。主管人員需要將有關(guān)被評價者的潛在職業(yè)通路的信息加以具體化——換句話說，主管人員需要弄清楚自己正在依據(jù)何種未來工作性質(zhì)來對下屬人員的工作績效進行評價,，以及下屬雇員的需要是什么,。 在企業(yè)不能讓雇員知道企業(yè)中有什么樣的職位空缺、晉升的標準是什么,，以及晉升決策的如何做出的情況下,，工作績效和晉升之間的關(guān)系就被卡斷了。晉升作為一種獎勵的效用就大大降低了,。 因此,，許多企業(yè)制定并發(fā)布了正規(guī)的晉升政策和晉升程序。 空缺職位及其對從業(yè)者的要求都將公布出來被傳達到每一位雇員,。 這種做法的凈效應(yīng)是兩方面的：（１）企業(yè)確保在出現(xiàn)空缺職位時,，所有合格的雇員都能被考慮到；（２）在雇員的腦子里,，晉升變成了一種與工作績效緊密相連的獎勵,。
職業(yè)管理：幫助員工與企業(yè)共同發(fā)展
在相當長的一段時期內(nèi)，所有的管理者,，乃至組織員工,，都認為“職業(yè)管理” 是員工個人的事情。特別是在我國由于長期左傾保守思想的影響,，談“職業(yè)管理”,，似乎就是個人奮斗，搞個人主義,。但是,，隨著把人視為最為重要的一種資源,，在組織中廣泛實施以人為本的管理思想及管理技術(shù)以來，人們發(fā)現(xiàn)：加強組織中員工的職業(yè)管理,，實際上,，是與組織的目標是一致的，是實現(xiàn)組織目標的有效管理手段,。所謂職業(yè)管理是指組織提供的用于幫助組織內(nèi)正從事某類職業(yè)員工的行為過程,。職業(yè)管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一。
利益共同體：企業(yè)和員工的結(jié)合點
一個企業(yè),、一個組織的存在與發(fā)展,，是離不開員工的努力工作的。相應(yīng)地,，一個員工的發(fā)展,，也是離不開合適組織、集體的存在的,?？磥恚M織與員工是相互依存的,，它們二者都是為了求得良好的發(fā)展,，這是目標上的一致性。比如,，聯(lián)想集團,、方正集團、實達集團等企業(yè)在媒體上宣稱：在多少年之內(nèi)造就多少百萬富翁,。其實,，這是企業(yè)發(fā)展的一個目標，也正好迎合了員工發(fā)展在利益方面的期望,。當然,，也是吸引卓越人才為企業(yè)發(fā)展效力的有力激勵措施之一。沒有這些人才的努力,，企業(yè)不可能發(fā)展,；沒有良好的企業(yè)環(huán)境，這些人才也難以成為百萬富翁,。因此,，企業(yè)與員工在利益追求上是共同的，這也是職業(yè)管理的有機結(jié)合點,。難怪有企業(yè)在努力倡導(dǎo),、建立企業(yè)與員工的“利益共同體”。比如,，塑造了“從16個人到16 個億”的神話的實達集團就建立了一個包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”,。這一“企業(yè)利益共同體”至少在以下幾個方面更新,，并且實施了“以人為本”的觀念：
（1）使員工成為企業(yè)實實在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認了勞動力,、智力也是資本,。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心,，形成了一支富有團隊精 神的隊伍,。
（2）使人才得到了應(yīng)有的尊重，使知識能創(chuàng)造財富,。企業(yè)的發(fā)展是建立在個人發(fā)展的基礎(chǔ)上的,，企業(yè)是人們實現(xiàn)人生夢想的地方。實達人從這一觀念出發(fā),，逐漸明確了自己的核心價值觀,，即產(chǎn)業(yè)報國，發(fā)展成材,，充實富有,。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品,，使實達產(chǎn)品成為知名品牌,，在市場競爭中贏得優(yōu)勢,。
工作適宜性：員工與企業(yè)的優(yōu)化匹配
企業(yè)組織與員工相互依存,、二者之間建立利益共同體等等，是以企業(yè)與員工之 間的相互選擇,、相互認可,、相互接納為前提的。隨著自主擇業(yè),、雙向選擇的市場化就業(yè)機制的形成及實施,，任何企業(yè)組織在招聘、選拔,、錄用自己需要的人才之前,， 都會進行必要的組織分析、工作分析及人員分析等,，以便對用人崗位的性質(zhì),、特點、工作規(guī)范,、企業(yè)文化及對人員的素質(zhì),、能力、經(jīng)歷要求等有個比較清楚的了解,。當然,，作為現(xiàn)代理性的職業(yè)人在求職或轉(zhuǎn)換工作之前,，都會對自己的理想、價值追求,、能力,、經(jīng)歷等進行較為客觀的自我剖析和自我定位。只有在勞動力市場當用人的企業(yè)組織的要求與尋求相應(yīng)職位的職業(yè)人的條件相匹配時,，組織才能與求職 者達成一定的契約,，使求職者成為組織的一員，即組織員工,。這便是企業(yè)組織對員工實施職業(yè)管理的開始,。 接納的責任：企業(yè)對員工的關(guān)心 當求職者來到企業(yè)，成為企業(yè)組織正式的一員開始,，組織就應(yīng)采取接納的態(tài) 度,，對員工實施職業(yè)管理。職業(yè)管理作為幫助組織員工的一種行為過程,，應(yīng)從三方面理解： 1．職業(yè)管理是組織為其員工設(shè)計的職業(yè)發(fā)展,、幫助計劃，有別于員工個人制定的職業(yè)計劃,。是從組織的角度出發(fā),，將員工視為可開發(fā)增值而非固定不變的資本。通過員工職業(yè)目標上的努力,，謀求組織的持續(xù)發(fā)展,，因此，職業(yè)管理帶有一定的引 導(dǎo)性和功利性,。 2．職業(yè)管理必須滿足個人需要與組織需要,。職業(yè)管理力求滿足員工的職業(yè)發(fā)展需要。組織只有充分了解員工的職業(yè)發(fā)展需要后,，才可能制訂相應(yīng)的政策和措施幫助員工找到自己的答案,，向他們提供相應(yīng)的機會。同樣,，只有滿足了員工的職業(yè)需要,，才可能滿足組織自身人力資源內(nèi)部增值的需求。一方面全體員工的職業(yè)技能的提高帶動組織整體人力資源水平的提升,；另一方面在職業(yè)管理中的有意引導(dǎo)可使同 組織目標方向一致的員工個人脫穎而出,，為培養(yǎng)組織高層經(jīng)營、管理或技術(shù)人員提供人才儲備,。提高人員整體競爭力和儲備人才是組織的需要,。對職業(yè)管理的精力、財力投入和政策注入可以看成是組織為達到以上目的而進行的較長期投資。組織需 要是職業(yè)管理的動力源泉,，無法滿足組織需要將導(dǎo)致職業(yè)管理失去動力源而終止,。員工個體的職業(yè)需要是職業(yè)管理活動的基礎(chǔ)無法滿足員工個體的基本職業(yè)需要將 導(dǎo)致職業(yè)管理活動失敗。 3．職業(yè)管理的內(nèi)容廣泛,，涉及面廣,。可以說,，凡是組織對員工職業(yè)活動的幫助,，均可列入職業(yè)管理之中。主要包括（1）針對員工個人的,，如各類培訓(xùn),、發(fā)展咨詢、心理輔導(dǎo),、工作-家庭聯(lián)系,、講座以及為員工自發(fā)強化技能、提高學歷的學習提供便利等等,；（2）針對組織的各種人事政策和措施,，如規(guī)范職業(yè)評議制度、建立和執(zhí)行有效的內(nèi)部升遷制度,、勞動保護與社會保障制度等等,。 邁向卓越：員工對企業(yè)的奉獻 職業(yè)管理的最終目的是通過幫助員工的職業(yè)發(fā)展，以求組織持續(xù)發(fā)展,，實現(xiàn)組 織目標,。因此，職業(yè)管理假定：只有組織員工的卓越發(fā)展,，才有組織的目標實現(xiàn),。員工的卓越，有賴于組織實施的職業(yè)管理,，在組織提供的有效職業(yè)管理中，員工邁向卓越,，并將自己的聰明才智奉獻給組織,。看來,，有助于組織目標實現(xiàn)的員工卓越能力需要組織和員工雙方共同的努力,。 1．作為員工個人，應(yīng)做到： （1）不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力,。未來唯一可以確 定的東西就是外在環(huán)境的不確定性,。如此，不管是個人,，還是用人單位,，為了確保自己的市場競爭地位,，都應(yīng)努力“投資”建設(shè)一種學習型的組織。 （2）保持健康,、積極的心理品質(zhì),。人生的成長過程，就是一個人的人格不斷完善的過程,。翻開名人傳記,，你會明白一個永恒的人生真理：心態(tài)就是一切。積極健康的心態(tài),，會引導(dǎo)你邁向卓越,；消極頹喪的心態(tài)，會令你一蹶不振,。 （3）未來的世界屬于不斷創(chuàng)新的人,。人生最為可怕的一件事，就是“把錯事做得很正確”,。在特定的環(huán)境條件下,，你做對了一件事，并不意味著你永遠都可以沿襲這一做法,。請記?。鹤儎t通，通則達,。 （4）認可組織文化,、價值追求，高度忠誠組織發(fā)展目標,。 2．作為企業(yè)組織,，應(yīng)本著以人為本的思想，從尊重員工職業(yè)發(fā)展需要,、幫助員 工發(fā)展的角度出發(fā),，制定現(xiàn)代人力資源管理政策、措施,，實施人性化與理性化相結(jié)合的職業(yè)管理方案,。
莫讓職位成雞肋
眼下，人才流動已經(jīng)是越來越普遍的現(xiàn)象了,。然而,，許多人在試圖重新規(guī)劃和選擇自己的職業(yè)發(fā)展道路時，常常感受到“雞肋”的矛盾和痛苦,。拿在一家行政事業(yè)單位工作的楊先生來說,，他從事的計算機維護工作，日復(fù)一日的重復(fù)勞動，再也調(diào)動不起他的太多激情,，年初,，他就有了“跳槽”的沖動，想趁著年輕去中關(guān)村的高新技術(shù)企業(yè)試一試身手,。但是,，在這個單位所擁有的一切又讓他割舍不下：安寧的工作環(huán)境，穩(wěn)定的收入,，各項福利……兩相權(quán)衡,，楊先生沒有輕舉妄動。然而他日漸覺得眼前的這份工作像是只雞肋,，食之無味,，棄之可惜。
想一想,，我們身邊的這種“雞肋現(xiàn)象”其實很多,。在市場經(jīng)濟建立和發(fā)展的過程中，形成了兩種用人機制并存卻又相互隔閡的局面,。一種是以任命,、旱澇保收、安穩(wěn)等為特征的傳統(tǒng)用人機制,，另一種則是以競爭上崗,、多勞多酬為特征的新型用人機制。由于兩種機制之間的差距一時難以跨越,，人才在二者之間還不能做到自由流動,，對于習慣了一種體制的人來說，要突然進入到另一種機制下就需要很大的勇氣,。
同時,，大多數(shù)人雖然都有接受挑戰(zhàn)，增加新體驗的愿望,，但同時又會有向往安穩(wěn),、接受保護的心理。在面臨職業(yè)選擇時,，這兩種不同的傾向便形成了一個難以兩全的問題,。豁達的人可能干脆選擇其一,，然后死心塌地走下去，而另一些人則生出“雞肋”的感嘆,。
所以說,，莫讓職位成雞肋。要做到這一點，首先需要用人單位做一些改變,，來防止自己提供的職位變成員工眼里的雞肋,。與其養(yǎng)人不如用人。企業(yè)如果不能為人才提供足夠的施展才能的空間和充分的發(fā)展機會,，即使用物質(zhì)的手段留住了人,，也難以擺脫“身在曹營心在漢”的尷尬。
其次,，整個人才市場應(yīng)該盡快完成兩種人才機制之間的過渡,，為人才流動營造更加寬松的環(huán)境，讓人才在選擇職位時多一份輕松,，少一些顧慮,。
就個人而言，提高自身能力最重要,。假如你的素質(zhì)過硬,，技能高超，擁有一只自己打造的“鐵飯碗”,，自然也不會在一只雞肋面前左右為難了,。
職場話題：當忠誠已成往事
人力資源職業(yè)規(guī)劃書篇四
由于企業(yè)剛剛設(shè)立人力資源部門，時間尚不足一年,，一些人力資源管理的基礎(chǔ)工作缺乏足夠的積累和沉淀,，所以現(xiàn)階段人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃暫時以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為準，努力拓展人力資源管理六大模塊的工作,，適時推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施,，為企業(yè)整合重組后做大做強作好鋪墊和準備。現(xiàn)階段的重點就是完善企業(yè)《員工手冊》,、各種管理表單及規(guī)章制度,，為公司各項工作的開展作好制度性保障。
1,、優(yōu)化組織機構(gòu)
梳理現(xiàn)階段的組織機構(gòu)圖,，結(jié)合現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及未來的發(fā)展需求，適當做相關(guān)優(yōu)化,，盡量做到組織機構(gòu)扁平化,，對所有部門進行簡單的工作分析，分析途徑可以通過跟部門主管面談,、部門員工溝通,、階段性工作效率考評等方法進行。適時增加相關(guān)部門及相關(guān)崗位,，裁撤有關(guān)部門的冗員,，做到組織效率最大化,，組織機構(gòu)的設(shè)立遵循于“面對現(xiàn)狀，放眼未來”的原則,。
2,、完善企業(yè)員工檔案
對所有在職員工的檔案進行整理，做到一個員工一個檔案袋,，并最好編號,。檔案內(nèi)容包括員工應(yīng)聘資料、培訓(xùn)經(jīng)歷,、工作考評材料,、升職材料、加薪材料,、獎懲材料,、人生履歷等。所有檔案資料分紙質(zhì)檔案及電子檔案,，以便查閱,，本著對企業(yè)及員工負責的態(tài)度，所有檔案資料均屬于內(nèi)部保密范疇,，店長或部門主管在得到人力資源部的同意后可以對所屬部門內(nèi)的員工檔案進行調(diào)閱,，調(diào)閱過程只限于人力資源部現(xiàn)場。其他情況均需通過人力資源部及總經(jīng)理的書面審批方能調(diào)閱相關(guān)檔案,。所有員工在個人相關(guān)資料發(fā)生變化時（如結(jié)婚,、生育等），需第一時間向人力資源部匯報并備案,，否則由此產(chǎn)生的一切后果由員工本人承擔,。人力資源部對員工檔案的保密工作負全責。
3,、拓展優(yōu)化招聘渠道
（1）加強泰興人才網(wǎng)招聘賬戶的信息更新及維護,，盡可能參加每月1日及15日的現(xiàn)場招聘會。備注：現(xiàn)場招聘時須制作展板（易拉寶）,。
（2）有機會的話多參加省市各人才交流機構(gòu)組織的各項現(xiàn)場招聘會,，一方面招聘并儲備外地的一些優(yōu)秀的行業(yè)專業(yè)人才，另一方面為企業(yè)做一個很好的外在宣傳,，對于企業(yè)的知名度提升有一定的好處,。
（3）多跟當?shù)兀ㄌ┲荽髤^(qū)）一些大中專院校開展深度合作關(guān)系，計劃參加一些學校的校園招聘,，為企業(yè)的長期發(fā)展儲備優(yōu)秀畢業(yè)人才,。有可能的話可以在一些學校設(shè)立跟我們公司有關(guān)的課程（如茶藝、網(wǎng)絡(luò),、市場營銷,、企業(yè)管理等）,，由我們企業(yè)組織專業(yè)骨干員工定期去上課,，對企業(yè)的品牌推廣有相當好的作用,，是一項校企雙贏的。合作,。
（4）在當?shù)仉娨暶襟w及平面媒體（含戶外廣告）做一些招聘的廣告,，考慮到成本的問題，此項工作可穿插在企業(yè)年度舉辦較大活動時的市場推廣方面,。
（5）跟同行業(yè)內(nèi)的企業(yè)開展定期的互訪及行業(yè)沙龍,，了解同行業(yè)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對于一些專業(yè)的優(yōu)秀人才可以適當保持聯(lián)系并關(guān)注,，在適當?shù)臅r候可以引進,。（此項工作比較敏感，操作需謹慎）
（6）多參加當?shù)氐囊恍┕婊顒硬⒊袚欢ǖ纳鐣熑?，擴大企業(yè)的影響力,，從而吸引一些優(yōu)秀的人才毛遂自薦。
4,、建立企業(yè)內(nèi)部的人力資源數(shù)據(jù)庫
通過企業(yè)招聘工作的開展,，將收到的應(yīng)聘人員的資料進行篩選后，將優(yōu)秀的及企業(yè)未來可能需要的人才信息及時輸入到人力資源數(shù)據(jù)庫,，可以不定期的進行電話溝通,，以了解部分人員的現(xiàn)狀，對人力資源數(shù)據(jù)庫的信息要及時的更新及維護,。離職員工的相關(guān)信息也要及時入庫,，并注上離職原因，為以后的返聘工作作參考和鋪墊,。其中可設(shè)立黑名單,，對于一些嚴重違紀的員工，避免其以后再次應(yīng)聘,。原則上被列入黑名單的員工終生不得返聘（含其親屬）,，離職后的員工原則上一年內(nèi)不予考慮。
5,、建立完善招聘計劃及流程
原則上企業(yè)的招聘分為年度招聘及即時招聘兩大類,。年度招聘的崗位多為未來企業(yè)業(yè)務(wù)拓展的版塊及相關(guān)管理（含儲備）崗位，對于年度招聘的崗位人力資源部要提前做好招聘計劃并呈報總經(jīng)理審批,，以便準備,。所有招聘的工作開展需制定相應(yīng)的流程，對初試,、復(fù)試,、筆試等做具體規(guī)定,，以便招聘工作的順利開展。
6,、制定并完善部門及崗位說明書
對公司下屬各部門及門店制定具體的工作職責,，對具體崗位編寫對應(yīng)的崗位說明書（含任職人員的任職資格、崗位職責,、直接上級,、直接下級、薪資水平,、特殊要求等）,，以便員工快速的熟悉本職工作，并融入到自己的日常工作中去,。此項由人力資源部及各部門主管配合完成,。
人力資源職業(yè)規(guī)劃書篇五
1、職業(yè)生涯規(guī)劃的概念
對職業(yè)生涯規(guī)劃的理解是建立在對職業(yè)選擇和職業(yè)發(fā)展階段深刻理解的基礎(chǔ)上形成的,。所謂職業(yè)選擇,，既是個人依據(jù)自己對職業(yè)的興趣、期望,、能力分析,，對職業(yè)細致分析、評估,，選擇與自身素質(zhì)相符的某一職業(yè)從事工作的過程,，職業(yè)選擇是職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃實現(xiàn)的先決條件。
職業(yè)生涯發(fā)展階段,，既是個人或者組織在職業(yè)發(fā)展過程中,，依據(jù)一定標準，劃分的具有質(zhì)變的成長過程,，一般來講,，職業(yè)生涯共經(jīng)歷成長、探索,、成熟,、維持、衰退五個發(fā)展階段,，每個階段都有自身特點,，職業(yè)發(fā)展階段分析是執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)，職業(yè)生涯是與工作相關(guān)的一個連續(xù)過程,，它受到各方面因素的影響,，包括行為活動和價值態(tài)度兩方面的內(nèi)容，必須注意的是,，職業(yè)生涯是一個職業(yè)發(fā)展階段,，并不包括對職業(yè)成就的評價,。
職業(yè)生涯規(guī)劃，是指員工或企業(yè)組織通過對影響職業(yè)生涯發(fā)展的各種因素進行分析,，在個人與企業(yè)共同發(fā)展的原則下,，制定出相應(yīng)的工作目標，并制定相應(yīng)的工作,、學習,、培訓(xùn)計劃的過程，職業(yè)生涯規(guī)劃的主體是個人,、員工或者企業(yè)組織。
2,、職業(yè)生涯規(guī)劃的作用
職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)人才培養(yǎng)具有共同目標,，既為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。人才培養(yǎng)的最終目標是使員工建立明確的發(fā)展方向,，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃為企業(yè)人才培養(yǎng)明確方向和目標,。首先，企業(yè)人才培養(yǎng)可以為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供如職業(yè)指引,、職業(yè)培訓(xùn),、職業(yè)晉升等服務(wù)，使員工職業(yè)生涯規(guī)劃得到更好地實行,；其次,，明確的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方向，可以為企業(yè)制定人才培養(yǎng)計劃,，人力資源規(guī)劃等方面提供保障,。
職業(yè)生涯規(guī)劃可以加速員工成長，增強員工歸宿感,。通過對員工個人特征進行分析,，員工和企業(yè)可以更好的匹配與個人特點相符的職業(yè)和崗位，員工在工作過程中由于有長遠的計劃,，可以加快成長速度,。同時，員工由于有好的規(guī)劃,，對未來充滿期待,，工作責任心和積極性更高，可以增強員工歸宿感,。
職業(yè)生涯規(guī)劃是企業(yè)新型創(chuàng)新人才的需要?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變以及全球競爭的加劇，企業(yè)對人才提出了更高的培養(yǎng)要求,，企業(yè)對創(chuàng)新性人才的需要日益加大,，同時對于企業(yè)知識性人才和核心技術(shù)人才也更加重視,，人才的穩(wěn)定性對于企業(yè)發(fā)展來講十分重要，加強職業(yè)生涯規(guī)劃,，可以增強員工對企業(yè)的信心,，從而留住更多的優(yōu)秀人才。
職業(yè)生涯規(guī)劃可以實現(xiàn)員工與企業(yè)的合作共贏,。加強職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計,，不僅為員工個人發(fā)展提供更好的前景，而且員工個人的發(fā)展可以有效促進企業(yè)發(fā)展,，實現(xiàn)兩者之間的合作共贏局面,。
二、職業(yè)生涯理論的發(fā)展與運用
（一）國內(nèi)外關(guān)于職業(yè)生涯規(guī)劃的理論研究
1.國外研究
二十世紀六十年代,，職業(yè)生涯規(guī)劃管理理論起源于美國,。這些年來，職業(yè)生涯規(guī)劃管理實踐研究不斷深入,，專家,、學者將其與經(jīng)濟學、組織行為學,、社會學,、心理動力學理論相結(jié)合進行研究，該理論系統(tǒng)日趨完善,。在發(fā)達國家,，職業(yè)生涯規(guī)劃管理是人力資源管理的一種有效方式，同時,，已是學術(shù)界一個相對獨立的研究方向,。
舒伯、霍蘭德,、施恩,、帕森斯等專家都將職業(yè)生涯的發(fā)展分為相互聯(lián)系、各有側(cè)重的階段,，并從不同側(cè)面提出了多個職業(yè)生涯發(fā)展的階段理論,。舒伯以年齡為依據(jù)劃分職業(yè)生涯階段，詮釋了職業(yè)生涯發(fā)展的概念模式,，格林豪斯則是從職業(yè)生涯發(fā)展所面臨的主要任務(wù)的角度對職業(yè)生涯發(fā)展進行探討,，施恩則立足于人生不同年齡段面臨的問題和職業(yè)工作主要任務(wù)。
19世紀60年代,，施恩領(lǐng)導(dǎo)專門研究小組,，對斯隆管理學院44名畢業(yè)生的12年職業(yè)生涯進行研究，提出了著名的職業(yè)錨理論。90年代,，施恩發(fā)展了職業(yè)錨理論,，將職業(yè)錨增加到八種類型，并提出了職業(yè)錨測試量表,。在職業(yè)生涯規(guī)劃理論界,，另一廣為人知的理論為職業(yè)選擇理論，帕森斯和威廉姆斯初步研究了人一職匹配理論,，但未提出人一職業(yè)匹配具體的模式,。他于1978年出版的《職業(yè)動力論》（career dynamics，中譯名為《職業(yè)的有效管理》）一書中率先從職業(yè)發(fā)展觀出發(fā),，勾勒出了個人與組織相互作用的基本圖式,，為我們認識個人成長和發(fā)展，組織發(fā)展與變革,，管理角色與管理功能等領(lǐng)域的一系列問題提供了有效的工具,，該書由于首次提出了“職業(yè)錨”概念而成為職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的經(jīng)典著作。他在這一概念中指出,，職業(yè)錨清晰地反映出當事人進入成年期的潛在需要和動機，它也反映了個人的價值觀,，更重要的是反映出被發(fā)現(xiàn)的才干,。施恩根據(jù)對麻省理工大學畢業(yè)生的研究，提出了五種職業(yè)錨：技術(shù)/功能能力型職業(yè)錨,、管理能力型職業(yè)錨,，創(chuàng)造型職業(yè)錨、安全/穩(wěn)定型職業(yè)錨,、自主/獨立型職業(yè)錨,。
帕森斯的特質(zhì)-因素理論是職業(yè)生涯管理理論中最為悠久的一種理論。它源于官能心理學的研究,，美國職業(yè)指導(dǎo)之父帕森斯（frank parsons）教授明確闡明職業(yè)選擇的三大要素和條件：（1）應(yīng)該清楚地了解自己的態(tài)度,、能力、興趣,、局限和其他特征,。（2）應(yīng)清楚地了解職業(yè)選擇成功的條件，所需知識,，在不同職業(yè)工作崗位上所占有的優(yōu)勢,、不利和補償、機會和前途,。（3）上述兩個條件的平衡,。帕森斯的理論內(nèi)涵即是在清楚認識、了解個人的主觀條件和社會職業(yè)崗位需求條件的基礎(chǔ)上。職業(yè)-特質(zhì)匹配,，分為兩種類型：（1）條件匹配,。即所需專門技術(shù)和專業(yè)知識的職業(yè)與掌握該種特殊技能和專業(yè)知識的擇業(yè)者相匹配：或者臟、累,、險勞動條件很差的職業(yè),，需要吃苦耐勞、體格健壯的勞動者與之相匹配,。（2）特長匹配,。即某些職業(yè)需要具有一定的特長，如具有敏感,、易動感情,、不守常規(guī)、有獨創(chuàng)性,、個性強,、理想主義等人格特性的人，宜于從事審美性、自我情感表達的藝術(shù)創(chuàng)作類型的職業(yè),。
關(guān)關(guān)系,，連線距離越短，相關(guān)系數(shù)就越大,，適應(yīng)程度就越高。若人們無法在個人職業(yè)性向偏好的領(lǐng)域找到合適的工作,，那么,，在六角形中的近距離選擇往往比遠距離的選擇更為適合。
2.國內(nèi)研究
我國古代哲學家孔子在《論語.為政篇》提到：“三十而立,，四十不惑,，五十知天命，六十而耳順,，七十而從心所欲,，不逾規(guī)”，是我國最早關(guān)于職業(yè)階段的理論,。但90年代中期,，職業(yè)生涯規(guī)劃理念才從歐美傳入我國，所以,，該學術(shù)研究領(lǐng)域在我國還處于起步階段,。我國學者廖泉文提出了職業(yè)生涯發(fā)展“三三三制”階段理論和“能崗匹配”理論，是我國職業(yè)生涯規(guī)劃理論界比較全面地研究職業(yè)發(fā)展的學者,?！叭啤甭殬I(yè)生涯階段理論從職業(yè)階段發(fā)展過程中，深入研究了職業(yè)階段發(fā)展的個人和職業(yè)環(huán)境狀態(tài)，“能崗匹配”理論包含兩個方面的內(nèi)容：一是指某個人的能力完全能勝任崗位的要求,，即所謂“人得其職”,；另一個指崗位所要求的能力這個人完全具備，所謂“職得其人”,。能崗匹配理論最優(yōu)的不一定是最匹配的,，匹配的才是最優(yōu)。即職得其才,，才得其職,，才職匹效果才最優(yōu)。隨著社會對職業(yè)生涯規(guī)劃重視程度的提高,，越來越多的學者從事了職業(yè)生涯規(guī)劃相關(guān)理論的研究,，職業(yè)生涯相關(guān)著作增加，我國職業(yè)生涯規(guī)劃理論不斷充實,。
（二）職業(yè)生涯規(guī)劃理論在國內(nèi)外的成功運用
1.供電企業(yè)（以下簡稱 a 公司）是位處珠三角,、隸屬于中國南方電網(wǎng)公司的大中型供電企業(yè)。于 1981 年 1 月成立,，20xx 年 1 月改制,，主營電網(wǎng)經(jīng)營管理，擔負著全市各區(qū)電能的送,、變,、配、營業(yè)務(wù)及向澳門部分供電業(yè)務(wù),。共有職工 700 多人。a 公司自1981 年建局到 20xx 年底,，最高負荷從 1.9 萬千瓦增長到 163 萬千瓦,，增長了 85 倍；變電站從 6 座增長到43 座,，110 千伏及以上輸電線路長度從 46 千米擴展到 1310 千米,；總資產(chǎn)增長了 1089倍。至 20xx 年底,，擁有 220 千伏變電站 8 座,，110 千伏變電站 34 座，35 千伏變電站 1座,，主變總?cè)萘?5758 兆伏安,，輸電線路總長 1336 公里。完成供電量 87.94 億千瓦時,；10 千伏城市供電可靠率 99.961%,；農(nóng)村供電可靠率 99.801%；電壓合格率 99.71%。目前,，供電可靠率,、電壓合格率等多個重要經(jīng)濟技術(shù)指標均處于全省領(lǐng)先水平。根據(jù)廣東電網(wǎng)公司創(chuàng)建先進省級電網(wǎng)公司工作總體框架方案的要求,，a 公司需于 20xx 年達到國內(nèi)同等規(guī)模的供電企業(yè)先進水平,，需于 20xx 年達到國內(nèi)同等規(guī)模的供電企業(yè)領(lǐng)先進水平。但是在人力資源方面,，a企業(yè)還存在一定問題,。具體有以下幾個方面：
（1）供電企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作仍需進一步加強
公司的人力資源管理目前仍停留在基礎(chǔ)水平，人力資源管理體系未能全面建立?，F(xiàn)雖已根據(jù)在上級統(tǒng)一部署開展了人力資源管理規(guī)劃,、組織機構(gòu)優(yōu)化、績效體系完善,、培訓(xùn)等大量工作,，但仍需改變傳統(tǒng)的人才價值觀，從傳統(tǒng)的“人事管理”向現(xiàn)代的“人力資源管理”轉(zhuǎn)變,，進一步利用現(xiàn)代人力資源管理方法,，實現(xiàn)良性發(fā)展的現(xiàn)代人力資源體系。
（2）任職資格制度需進一步完善,。
任職資格管理就是對員工的上崗資格進行管理,，對資格的評價也就是對職位的具體要求。目前 a 公司有了五類人才的概念,，但此五類如何分類,、如何分級仍未有體系化的管理，如何使將不同職位員工的貢獻與薪酬福利等掛鉤,，公司對員工實行分級別管理等方面的任職資格管理制度需進一步完善,。
（3）員工職業(yè)生涯規(guī)劃不受重視，晉升通道單一,。
受長期的計劃經(jīng)濟和能源行業(yè)壟斷地位的影響,，a 公司的人力資源管理機制不象外資企業(yè)、民營企業(yè)般靈活,，員工的職業(yè)生涯管理工作并未受到重視,，導(dǎo)致目前供電企業(yè)的人才隊伍開發(fā)和管理模式無法滿足創(chuàng)建國內(nèi)先進供電企業(yè)的需要，難以實現(xiàn)企業(yè)人才隊伍建設(shè)的可持續(xù)性,，人力資源的培養(yǎng)和使用機制有待進一步完善,。目前基本上沒有開展針對性的員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作。現(xiàn)行職業(yè)發(fā)展通道狹窄,，主要側(cè)重于行政通道（即領(lǐng)導(dǎo)型和管理型人才）,，技術(shù)型和技能型人才的培養(yǎng),、選拔、使用和管理機制不健全,，“人崗不匹配”現(xiàn)象普遍存在,；人才評價體系和績效考核機制不健全。
結(jié)合 a 公司的管理模式及人力資源現(xiàn)狀,，為解決目前 a 公司在員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面的問題,，a公司重新確立了發(fā)展員工職業(yè)生涯規(guī)劃的思路。
經(jīng)過六年多的融合,，南網(wǎng)的責任文化、安全文化,、服務(wù)文化,、執(zhí)行文化和廉潔文化已逐步深植,、內(nèi)化到系統(tǒng)內(nèi)的十幾萬員工的心靈與行為之中，a 公司的員工職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)充分考慮南網(wǎng)企業(yè)文化內(nèi)涵,，這是其可行的基礎(chǔ),。
人力資源職業(yè)規(guī)劃書篇六
摘要：從學術(shù)意義上看，通過工程技術(shù)和管理科學的有機結(jié)合,，實現(xiàn)企業(yè)資源的最佳組合而獲得長期效益,。盡管二者的發(fā)展歷史、研究目的,、理論方法即作為獨立的學科存在并側(cè)重于解決不同領(lǐng)域的相對性問題,，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關(guān)聯(lián)性進行了歷史的總結(jié),，同時對基于現(xiàn)代知識經(jīng)濟和現(xiàn)代工業(yè)工程環(huán)境下人力資源管理模式改進進行探討,，有著積極的學術(shù)意義。
關(guān)鍵詞：人力資源;管理模式;企業(yè)
自人類生產(chǎn)活動開始,，管理實踐活動就一直存在和發(fā)展著,，任何一個階段管理學的新成果不僅與社會的整體環(huán)境和狀態(tài)密切相關(guān),，也是汲取當代科學和文化發(fā)展成就的產(chǎn)物,。管理正是這樣走過了從粗放向精細發(fā)展,，從無序到有序發(fā)展,，從單一化向系統(tǒng)化發(fā)展,，從工具理性向人文理性發(fā)展的歷程,。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題,，工業(yè)工程和人力資源管理一直交織著發(fā)展，二者的實踐活動歷史較長,，但上升為科學的理論都是近代工業(yè)革命的產(chǎn)物,，而后發(fā)展中的每一次跨階段的變革都是以科學技術(shù)的發(fā)展和社會進步為推動力的，而且二者的發(fā)展都始終對應(yīng)禍合,。工業(yè)工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征,，更確切地說，人力管理與工業(yè)工程的發(fā)展密切關(guān)聯(lián),，相互滋養(yǎng),，相互補充。
一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題
1,。人力資源管理定位低
管理大師彼得德魯克說過“企業(yè)管理無非是人力資源管理”,，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位已經(jīng)不容置疑。盡管高層在企業(yè)培訓(xùn)中都接受過現(xiàn)代人力資源管理培訓(xùn)教程,，盡管認識到人力資源管理的重要地位,，盡管部門負責人也認識到了部門員工知識、技能素質(zhì)差距嚴重地制約了工作任務(wù)完成和質(zhì)量甚至制約了企業(yè)的發(fā)展,，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統(tǒng)行政性人事管理階段,。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視,，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合公司可操作的體系,，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰(zhàn)略性,、系統(tǒng)性,、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設(shè)非常薄弱,，三是沒有探求到提高企業(yè)核心競爭力的統(tǒng)領(lǐng)人力資源管理長期發(fā)展的基本立足點,。
2。公司戰(zhàn)略目標不明確,，相應(yīng)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃無法進行
企業(yè)自創(chuàng)立起就具有一定的“投機性”,，因此隨著市場機會，合作伙伴,，產(chǎn)品和技術(shù)趨勢的改變等等外部因素的快速變化,，企業(yè)也不斷改變自己的定位，甚至很多企業(yè)“以變?yōu)楦镜膽?zhàn)略”,。尤其在快速擴張階段,，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā),、營銷,、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒,，尤其是一些新開拓的項目,，定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此,，企業(yè)一般缺乏明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也就無從談起。
3,。企業(yè)人力資源存量的現(xiàn)狀無法匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要
目前我國企業(yè)多為勞動密集型企業(yè)，吸納了大量勞動力資源,。從靜態(tài)中來說勞動力資源數(shù)量多,，但素質(zhì)亟待提高。而企業(yè)的用人機制存在“任人唯親”,，“任人為近”的現(xiàn)象,，對管理層，特別是核心員工,，其多來源于企業(yè)家的私人社會網(wǎng)絡(luò),，這又在動態(tài)上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導(dǎo)致企業(yè)通常是根據(jù)機會和市場的臨時需要選聘人才,，而無力關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略對人才和組織的需要,。當前我國部分企業(yè)員工文化素質(zhì)低，技術(shù)人員和管理人員缺乏,。據(jù)統(tǒng)計,，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10。46人,，企業(yè)僅2,。96人，只相當于大型企業(yè)平均水平的28%,。
4,。在許多企業(yè)之中，人力資源部門所處位置偏低,，且經(jīng)常由其他部門兼任
二,、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實施
1。對企業(yè)不同發(fā)展階段戰(zhàn)略調(diào)整
由于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境總在不斷發(fā)生變化,，企業(yè)的戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略調(diào)整就成為必然,。因此，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃必須能夠及時做出反應(yīng)，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的變化,。
（1）初創(chuàng)期,。
此時企業(yè)組織應(yīng)制定集中戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃應(yīng)聚焦于專業(yè)型業(yè)務(wù)人才的選拔,、培養(yǎng),、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構(gòu)建合理的人力資源隊伍,。作為企業(yè)的創(chuàng)立者應(yīng)當開始關(guān)注企業(yè)理念,，戰(zhàn)略目標以及企業(yè)文化的形成，這是企業(yè)價值觀形成的黃金時期,，也是人力資源規(guī)劃的一項重要工作,。聯(lián)想在發(fā)展初期通過對楊元慶、郭為,、孫宏斌這些虎將的大膽任用,，以及對倪光南的“造神運動”，而帶來的企業(yè)大發(fā)展,，可以說就是一個明證,。
（2）成長期。
處于成長階段的企業(yè)開始考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,，嘗試成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略,，而這些戰(zhàn)略意味著與之相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃有不同側(cè)重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點,。因此,，人力資源政策規(guī)劃的側(cè)重點就應(yīng)該從過分強調(diào)企業(yè)家精神和個人英雄主義轉(zhuǎn)變到規(guī)范化、職業(yè)化管理上來,。比如：在創(chuàng)業(yè)階段,，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優(yōu)秀的個人判斷和直覺,。隨著萬科的快速發(fā)展,，這種方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)的人力資源配置需求。因此,，萬科及時在自己人力資源發(fā)展規(guī)劃中提出了專業(yè)化,、精細化的戰(zhàn)略要求，并引入了具體的專業(yè)化管理工具――“人才資質(zhì)模型”,，并把它逐漸發(fā)展成為包括“萬科通用資質(zhì)模型”,、“萬科領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型”及“銷售”、“設(shè)計”,、“工程”,、“客戶服務(wù)”等六個分專業(yè)的系列資質(zhì)模型體系,。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業(yè)發(fā)展對人才的需求,，而且還向其它房地產(chǎn)企業(yè)輸出了很多的優(yōu)秀人才,，因此萬科也才有“房地產(chǎn)界的黃埔軍校”的美譽,。
（3）成熟期,。
在成熟階段，企業(yè)要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,，最可行的就是打造自己的核心能力,。聚集戰(zhàn)略對企業(yè)來說非常有效，而在外部環(huán)境不確定的情況下,，差異化戰(zhàn)略必將成為企業(yè)的必然選擇,。因此，對那些能夠幫助企業(yè)進一步深化人力資源管理水平的專業(yè)性人才和能夠?qū)彆r度勢,、臨機應(yīng)變,、制定企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的人才的培養(yǎng)就成為這一階段人力資源規(guī)劃的主要戰(zhàn)略目標。 從深化人力資源管理水平的角度看,，企業(yè)就需要在自己的人力資源發(fā)展規(guī)劃中注意不同類型員工的性格、興趣,、素質(zhì),、結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略、組織崗位的匹配;注意加強對員工的溝通,、培訓(xùn),，強調(diào)員工思維方式和行為模式的規(guī)范性和一致性;注意塑造強有力的企業(yè)文化，增強員工的組織性,，提高整體戰(zhàn)斗力,，從而推動組織繼續(xù)成長。
（4）衰退期,。
需要的是擺脫歷史的包袱,，為企業(yè)注入更多更新的活力，以實現(xiàn)企業(yè)的“再生”,。戰(zhàn)略方向的調(diào)整就成為這個時期企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的重點,。在這種狀況下，人才的更新?lián)Q代就成為人力資源規(guī)劃的重要工作內(nèi)容,。
2,。推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系
持續(xù)推進人力資源管理的變革,，健全人力資源管理體系,，主要是革除企業(yè)人力資源管理的缺陷,，為人力資源規(guī)劃的制定與實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。企業(yè)人力資源規(guī)劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄,，甚至是全新模式的構(gòu)建,。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調(diào)整以及對原有習慣的固守,，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力,。但是，只有實施有效的變革才能為企業(yè)人力資源規(guī)劃建構(gòu)運轉(zhuǎn)良好的支撐平臺,。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺,，除了其職能部門固有的職位分析、職位設(shè)置,、績效管理,、激勵機制、職業(yè)規(guī)劃等工作之外,，有些甚至超出了人力資源管理的領(lǐng)域,，比如計劃與預(yù)算管理體系、企業(yè)目標管理體系等,。
3,。建立人力資源規(guī)劃中的開發(fā)機制
美國管理學家詹姆斯？c柯林斯在《基業(yè)長青》一書中曾經(jīng)提出過基業(yè)長青的一個核心原則：“造鐘”而不是“報時”,。戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也必須立足于“造鐘”而不是“報時”,。
“造鐘”就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發(fā),、成長和更新的管理機制,。正如聯(lián)想在自己的人力資源開發(fā)中提到的“項鏈理論”中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線,，形成完善的管理機制,，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈,。而沒有這條線,，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業(yè)凝聚力,，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才,。
“造鐘”機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內(nèi)的制度體系,。由海爾倡導(dǎo)并經(jīng)聯(lián)想等企業(yè)發(fā)揚光大的“賽馬不相馬”的人才培育機制就是典型的代表,。這種機制認為，企業(yè)不缺人才,，關(guān)鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來,。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來,，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個立足于市場經(jīng)濟的人才競爭機制,。
4,。提高人力資源管理者的素質(zhì)
加強企業(yè)人力資源管理隊伍的培養(yǎng)，是消除人力資源規(guī)劃危機的重要途徑,。外部環(huán)境的強烈競爭性,，使得企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更為復(fù)雜，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的制定者應(yīng)具有戰(zhàn)略性思維與實際操作經(jīng)驗,。因此,，加強培養(yǎng)高層次、高素質(zhì)的企業(yè)人力資源管理隊伍,，提高其整體性的專業(yè)素質(zhì)成為人力資源規(guī)劃成敗的關(guān)鍵,。為了提升公司人力資源管理者的素質(zhì)，適應(yīng)公司發(fā)展的需要,，對管理者進行培訓(xùn)是非常值得重視的,。培訓(xùn)計劃中應(yīng)包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求,、培訓(xùn)內(nèi)容,、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容,。
三,、結(jié)語
通過對企業(yè)如何實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的問題的分析和思考，基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃要求人力資源規(guī)劃主體在人力資源規(guī)劃程序的所有環(huán)節(jié)中都應(yīng)當站在戰(zhàn)略的高度,，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環(huán)境，在組織愿景,、組織目標以及戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應(yīng)的人力資源供給計劃,，從而支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，促進組織愿景和組織目標的實現(xiàn),。
人力資源職業(yè)規(guī)劃書篇七
人力資源管理的一個基本假設(shè)就是,，企業(yè)有義務(wù)最大限度利用雇員的能力，并為每一位雇員都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業(yè)的機會,。這種趨勢得到強化的'一個信號是,，許多組織在越來越多地強調(diào)重視職業(yè)規(guī)劃。
人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個主要的建筑砌塊,。許多人力資源管理實踐的成功執(zhí)行依賴于細致的人力資源規(guī)劃,。通過人力資源規(guī)劃過程，一個組織能夠確定它未來所需要的技能組合,，然后利用這個信息為其招募,、挑選以及培訓(xùn)和開發(fā)實踐制定計劃,。人力資源規(guī)劃在培訓(xùn)和開發(fā)過程中起著重要作用。
人力資源規(guī)劃具有價值,，而許多公司卻忽視了這一機會,。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要,。
當對其人力資源無法進行適當?shù)匾?guī)劃時,，雇主們被迫在事件發(fā)生后而不是之前作出反應(yīng)；那就是說,，他們是反應(yīng)性而不是選動性,。當這一結(jié)果出現(xiàn)時，一個組織就不能正確地預(yù)見其未來人員需求的增長,。在最好的情況下,，這樣的公司也許將不得不在最后一分鐘里進行人員招聘并也許會因此找不到最佳的候選人。在最糟的時候,，這個公司也許真的出現(xiàn)了人員不足的問題,。
如果一個公司把人員不足問題拖延長的一段時間，它也許最終會因各種可能的結(jié)果而吃盡苦頭,，舉例而言,，這種人員不足的情況可能導(dǎo)致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力，就好像他們在沒有足夠的資源和協(xié)助的情況下努力應(yīng)付額外的需求一樣,。而且如果所需要的工作沒被完成,，公司也許會面臨訂單退回情況的增多，這將導(dǎo)致商譽的下降,、競爭的增加和市場份額的減少,。
為了推知其人力資源的需要，一個公司首先要預(yù)測它的人力資源的需求（即：在未來的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數(shù)量和類型）,，然后再預(yù)測公司的供給（也就是預(yù)期已經(jīng)被補充的崗位）,。這兩個預(yù)測間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然后人力資源管理者的工作就是解決這種需要,。
成功地完成任何一項工作都不僅僅需要動力,，還需要一定的能力。一個人是否會選擇做一個職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的能力,。因此,，必須弄清楚自己到底具備何種技能--或者說，企業(yè)的雇員具備何種能力,。
職業(yè)規(guī)劃實際上是一個持續(xù)不斷的探索過程,。在這一過程中，每個人都在根據(jù)自己的天資,、能力,、動機,、需要、態(tài)度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念,。隨著一個人對自己越來越了解,，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業(yè)錨。所謂職業(yè)錨就是指當一個人不得不做出選擇的時侯,，他或她無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價值觀,。
要想對職業(yè)錨提前進行預(yù)測是很困難的，這所產(chǎn)生的動態(tài)結(jié)果,。有些人也許一直都不知道自己的職業(yè)錨是什么,，直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯，比如到底是接受公司將自己晉升到總部的決定,，還是辭去現(xiàn)職,，轉(zhuǎn)而開辦和經(jīng)營自己的公司。正是在這一關(guān)口,，一個人過去的所有工作經(jīng)歷,、興趣、資質(zhì),、性向等等才會集合成一個富有意義的模式（或職業(yè)錨）,，這個模式或職業(yè)錨會告訴此人，對他或她個人來說,，到底什么東西是最重要的,。
許多人認為他們之所以認為自己有資格獲得管理職位，是由于他們認為自己具備以下三方面的能力：（1）分析能力（在信息不完全以及不確定的情況下發(fā)現(xiàn)問題,、分析問題和解決問題的能力）,；（2）人際溝通能力（在各種層次上影響、監(jiān)督,、領(lǐng)導(dǎo),、操縱以擴控制他人的能力）；（3）情感能力（在情感和人際危機面前只會受到激勵而不會受其困擾和削弱的能力以及在較高的責任壓力下不會變得無所作為的能力）,。 清楚地認識自己只是完成了職業(yè)選擇這一任務(wù)的一半,。你還應(yīng)當確認哪些職業(yè)對你來說是正確的（就你的職業(yè)性向,、技能,、職業(yè)錨以及職業(yè)偏好而言）并且在未來的若干年中是有著較高的社會需求的。 為了改善你所做的職業(yè)選擇,，企業(yè)及雇員可以做而且應(yīng)該做兩件基本的事情,。首先，你自己必須對自己的職業(yè)選擇負責,。然后進行職業(yè)規(guī)劃的關(guān)鍵是進行自我透視：（1）透視個人希望從職業(yè)中獲得什么,；(2)透視個人的才能和不足,；（3）透視自己的價值觀以及它們是否與自己當前正在考慮的這種職業(yè)相匹配。 了解雇員的職業(yè)興趣,、職業(yè)錨以及他們的技能,，然后將他們放到最合適的職業(yè)軌道上去，這種做法是運用“人事”功能來幫助雇員實現(xiàn)個人成長和自我發(fā)展需要的途徑之一,。 企業(yè)能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新雇員提供的第一份工作是富有挑戰(zhàn)性的,。 然而在大多數(shù)組織中，提供富有挑戰(zhàn)性的工作似乎并不是一種普遍的事實,，反倒更像是一種例外情況,。比如，在以研究開發(fā)性公司為對象的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn),，在22個公司中,，只有1家公司有正式的向新雇員提供富有挑戰(zhàn)性工作的政策。而這正如一位專家所指出的,，如果考慮到在招募,、雇傭和培訓(xùn)新雇員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出,，這是一個多么“巨大的管理失誤”,。 另外一些企業(yè)則完全不同，他們通過賦予新雇員以較多的責任而“在一開始就增加”工作的挑戰(zhàn)性,。在此薩頓公司和豐田公司,，即使是流水線上的工人也會被立即分配到由具有高技能和強大工作動力的同事所組成的自我管理工作小組之中，在這些自我管理小組中,，他們必須快速地學會變成一位具有高生產(chǎn)率的小組成員,。 在新雇員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應(yīng)”。換言之,，你的期望越高,，你對自己的新雇員越信任、越支持,，那么你的雇員干得就越好,。因此，正如兩位專家所說,，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的,、要求不高的或不愿提供支持的主管人員那里。相反,，在一位新雇員開始探索性工作的第一年中,，應(yīng)當為他或她或找到一位受過特殊訓(xùn)練、具有較高工作績效并且能夠通過建立較高工作標準而對自己的新雇員提供必要支持的主管人員?！?新雇員進行自我測試以及使自己的職業(yè)錨更加具體化的一個最好辦法是去嘗試各種具有挑戰(zhàn)性的工作,。通過在不同的專業(yè)領(lǐng)域中進行工作輪換（比如，從財務(wù)分析到生產(chǎn)管理再到人力資源管理等等）,，雇員們獲得了一個評價自己的資質(zhì)和偏好的良好機會,。同時，企業(yè)也行到了一位對企業(yè)事務(wù)具有更寬的多種功能視野的管理者,。工作輪換的一種擴展情形被稱為“工作通路”,，它是指認真地針對每一位雇員制定他們的后續(xù)工作安排計劃。 主管人員必須明白,，從長期來看,，向上級提供關(guān)于自己所屬雇員的工作績效評價的有效信息是十分重要的，不能因為保護直接下屬的短期利益而提供不實的信息,。主管人員需要將有關(guān)被評價者的潛在職業(yè)通路的信息加以具體化——換句話說,，主管人員需要弄清楚自己正在依據(jù)何種未來工作性質(zhì)來對下屬人員的工作績效進行評價，以及下屬雇員的需要是什么,。 在企業(yè)不能讓雇員知道企業(yè)中有什么樣的職位空缺,、晉升的標準是什么，以及晉升決策的如何做出的情況下,，工作績效和晉升之間的關(guān)系就被卡斷了,。晉升作為一種獎勵的效用就大大降低了。 因此,，許多企業(yè)制定并發(fā)布了正規(guī)的晉升政策和晉升程序,。 空缺職位及其對從業(yè)者的要求都將公布出來被傳達到每一位雇員。 這種做法的凈效應(yīng)是兩方面的：（１）企業(yè)確保在出現(xiàn)空缺職位時,，所有合格的雇員都能被考慮到,；（２）在雇員的腦子里，晉升變成了一種與工作績效緊密相連的獎勵,。
職業(yè)管理：幫助員工與企業(yè)共同發(fā)展
在相當長的一段時期內(nèi),，所有的管理者，乃至組織員工,，都認為“職業(yè)管理” 是員工個人的事情,。特別是在我國由于長期左傾保守思想的影響，談“職業(yè)管理”,，似乎就是個人奮斗,，搞個人主義。但是,，隨著把人視為最為重要的一種資源,，在組織中廣泛實施以人為本的管理思想及管理技術(shù)以來，人們發(fā)現(xiàn)：加強組織中員工的職業(yè)管理,，實際上,，是與組織的目標是一致的，是實現(xiàn)組織目標的有效管理手段,。所謂職業(yè)管理是指組織提供的用于幫助組織內(nèi)正從事某類職業(yè)員工的行為過程,。職業(yè)管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一。
利益共同體：企業(yè)和員工的結(jié)合點
一個企業(yè),、一個組織的存在與發(fā)展,，是離不開員工的努力工作的。相應(yīng)地,，一個員工的發(fā)展,，也是離不開合適組織、集體的存在的,?？磥恚M織與員工是相互依存的,，它們二者都是為了求得良好的發(fā)展,，這是目標上的一致性。比如,，聯(lián)想集團,、方正集團、實達集團等企業(yè)在媒體上宣稱：在多少年之內(nèi)造就多少百萬富翁,。其實,，這是企業(yè)發(fā)展的一個目標，也正好迎合了員工發(fā)展在利益方面的期望,。當然,，也是吸引卓越人才為企業(yè)發(fā)展效力的有力激勵措施之一。沒有這些人才的努力,，企業(yè)不可能發(fā)展,；沒有良好的企業(yè)環(huán)境，這些人才也難以成為百萬富翁,。因此,，企業(yè)與員工在利益追求上是共同的，這也是職業(yè)管理的有機結(jié)合點,。難怪有企業(yè)在努力倡導(dǎo),、建立企業(yè)與員工的“利益共同體”。比如,，塑造了“從16個人到16 個億”的神話的實達集團就建立了一個包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”,。這一“企業(yè)利益共同體”至少在以下幾個方面更新,，并且實施了“以人為本”的觀念：
（1）使員工成為企業(yè)實實在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認了勞動力,、智力也是資本,。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心,，形成了一支富有團隊精 神的隊伍,。
（2）使人才得到了應(yīng)有的尊重，使知識能創(chuàng)造財富,。企業(yè)的發(fā)展是建立在個人發(fā)展的基礎(chǔ)上的,，企業(yè)是人們實現(xiàn)人生夢想的地方。實達人從這一觀念出發(fā),，逐漸明確了自己的核心價值觀,，即產(chǎn)業(yè)報國，發(fā)展成材,，充實富有,。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品,，使實達產(chǎn)品成為知名品牌,，在市場競爭中贏得優(yōu)勢。
工作適宜性：員工與企業(yè)的優(yōu)化匹配
企業(yè)組織與員工相互依存,、二者之間建立利益共同體等等,，是以企業(yè)與員工之 間的相互選擇、相互認可,、相互接納為前提的,。隨著自主擇業(yè)、雙向選擇的市場化就業(yè)機制的形成及實施,，任何企業(yè)組織在招聘,、選拔、錄用自己需要的人才之前,， 都會進行必要的組織分析,、工作分析及人員分析等，以便對用人崗位的性質(zhì),、特點,、工作規(guī)范、企業(yè)文化及對人員的素質(zhì),、能力,、經(jīng)歷要求等有個比較清楚的了解。當然,，作為現(xiàn)代理性的職業(yè)人在求職或轉(zhuǎn)換工作之前,，都會對自己的理想,、價值追求,、能力,、經(jīng)歷等進行較為客觀的自我剖析和自我定位。只有在勞動力市場當用人的企業(yè)組織的要求與尋求相應(yīng)職位的職業(yè)人的條件相匹配時,，組織才能與求職 者達成一定的契約，使求職者成為組織的一員,，即組織員工,。這便是企業(yè)組織對員工實施職業(yè)管理的開始。 接納的責任：企業(yè)對員工的關(guān)心 當求職者來到企業(yè),，成為企業(yè)組織正式的一員開始,，組織就應(yīng)采取接納的態(tài) 度，對員工實施職業(yè)管理,。職業(yè)管理作為幫助組織員工的一種行為過程,，應(yīng)從三方面理解： 1．職業(yè)管理是組織為其員工設(shè)計的職業(yè)發(fā)展、幫助計劃,，有別于員工個人制定的職業(yè)計劃,。是從組織的角度出發(fā)，將員工視為可開發(fā)增值而非固定不變的資本,。通過員工職業(yè)目標上的努力,，謀求組織的持續(xù)發(fā)展，因此,，職業(yè)管理帶有一定的引 導(dǎo)性和功利性,。 2．職業(yè)管理必須滿足個人需要與組織需要。職業(yè)管理力求滿足員工的職業(yè)發(fā)展需要,。組織只有充分了解員工的職業(yè)發(fā)展需要后,，才可能制訂相應(yīng)的政策和措施幫助員工找到自己的答案，向他們提供相應(yīng)的機會,。同樣,，只有滿足了員工的職業(yè)需要，才可能滿足組織自身人力資源內(nèi)部增值的需求,。一方面全體員工的職業(yè)技能的提高帶動組織整體人力資源水平的提升,；另一方面在職業(yè)管理中的有意引導(dǎo)可使同 組織目標方向一致的員工個人脫穎而出，為培養(yǎng)組織高層經(jīng)營,、管理或技術(shù)人員提供人才儲備,。提高人員整體競爭力和儲備人才是組織的需要。對職業(yè)管理的精力,、財力投入和政策注入可以看成是組織為達到以上目的而進行的較長期投資,。組織需 要是職業(yè)管理的動力源泉,，無法滿足組織需要將導(dǎo)致職業(yè)管理失去動力源而終止。員工個體的職業(yè)需要是職業(yè)管理活動的基礎(chǔ)無法滿足員工個體的基本職業(yè)需要將 導(dǎo)致職業(yè)管理活動失敗,。 3．職業(yè)管理的內(nèi)容廣泛,，涉及面廣?？梢哉f,，凡是組織對員工職業(yè)活動的幫助，均可列入職業(yè)管理之中,。主要包括（1）針對員工個人的,，如各類培訓(xùn)、發(fā)展咨詢,、心理輔導(dǎo),、工作-家庭聯(lián)系、講座以及為員工自發(fā)強化技能,、提高學歷的學習提供便利等等,；（2）針對組織的各種人事政策和措施，如規(guī)范職業(yè)評議制度,、建立和執(zhí)行有效的內(nèi)部升遷制度,、勞動保護與社會保障制度等等。 邁向卓越：員工對企業(yè)的奉獻 職業(yè)管理的最終目的是通過幫助員工的職業(yè)發(fā)展,，以求組織持續(xù)發(fā)展,，實現(xiàn)組 織目標。因此,，職業(yè)管理假定：只有組織員工的卓越發(fā)展,，才有組織的目標實現(xiàn)。員工的卓越,，有賴于組織實施的職業(yè)管理,，在組織提供的有效職業(yè)管理中，員工邁向卓越,，并將自己的聰明才智奉獻給組織,。看來,，有助于組織目標實現(xiàn)的員工卓越能力需要組織和員工雙方共同的努力,。 1．作為員工個人，應(yīng)做到： （1）不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力,。未來唯一可以確 定的東西就是外在環(huán)境的不確定性,。如此，不管是個人,，還是用人單位,，為了確保自己的市場競爭地位,，都應(yīng)努力“投資”建設(shè)一種學習型的組織。 （2）保持健康,、積極的心理品質(zhì),。人生的成長過程，就是一個人的人格不斷完善的過程,。翻開名人傳記,，你會明白一個永恒的人生真理：心態(tài)就是一切。積極健康的心態(tài),，會引導(dǎo)你邁向卓越,；消極頹喪的心態(tài)，會令你一蹶不振,。 （3）未來的世界屬于不斷創(chuàng)新的人,。人生最為可怕的一件事,，就是“把錯事做得很正確”,。在特定的環(huán)境條件下，你做對了一件事,，并不意味著你永遠都可以沿襲這一做法,。請記住：變則通,，通則達,。 （4）認可組織文化、價值追求,，高度忠誠組織發(fā)展目標,。 2．作為企業(yè)組織，應(yīng)本著以人為本的思想,，從尊重員工職業(yè)發(fā)展需要,、幫助員 工發(fā)展的角度出發(fā)，制定現(xiàn)代人力資源管理政策,、措施,，實施人性化與理性化相結(jié)合的職業(yè)管理方案。
莫讓職位成雞肋
眼下,，人才流動已經(jīng)是越來越普遍的現(xiàn)象了,。然而，許多人在試圖重新規(guī)劃和選擇自己的職業(yè)發(fā)展道路時,，常常感受到“雞肋”的矛盾和痛苦,。拿在一家行政事業(yè)單位工作的楊先生來說，他從事的計算機維護工作,，日復(fù)一日的重復(fù)勞動,，再也調(diào)動不起他的太多激情,，年初，他就有了“跳槽”的沖動,，想趁著年輕去中關(guān)村的高新技術(shù)企業(yè)試一試身手,。但是，在這個單位所擁有的一切又讓他割舍不下：安寧的工作環(huán)境,，穩(wěn)定的收入,，各項福利……兩相權(quán)衡，楊先生沒有輕舉妄動,。然而他日漸覺得眼前的這份工作像是只雞肋,，食之無味，棄之可惜,。
想一想,，我們身邊的這種“雞肋現(xiàn)象”其實很多。在市場經(jīng)濟建立和發(fā)展的過程中,，形成了兩種用人機制并存卻又相互隔閡的局面,。一種是以任命、旱澇保收,、安穩(wěn)等為特征的傳統(tǒng)用人機制,，另一種則是以競爭上崗、多勞多酬為特征的新型用人機制,。由于兩種機制之間的差距一時難以跨越,，人才在二者之間還不能做到自由流動，對于習慣了一種體制的人來說,，要突然進入到另一種機制下就需要很大的勇氣,。
同時，大多數(shù)人雖然都有接受挑戰(zhàn),，增加新體驗的愿望,，但同時又會有向往安穩(wěn)、接受保護的心理,。在面臨職業(yè)選擇時,，這兩種不同的傾向便形成了一個難以兩全的問題?；磉_的人可能干脆選擇其一,，然后死心塌地走下去，而另一些人則生出“雞肋”的感嘆,。
所以說,，莫讓職位成雞肋。要做到這一點，首先需要用人單位做一些改變,，來防止自己提供的職位變成員工眼里的雞肋,。與其養(yǎng)人不如用人。企業(yè)如果不能為人才提供足夠的施展才能的空間和充分的發(fā)展機會,，即使用物質(zhì)的手段留住了人,，也難以擺脫“身在曹營心在漢”的尷尬。
其次,，整個人才市場應(yīng)該盡快完成兩種人才機制之間的過渡,，為人才流動營造更加寬松的環(huán)境，讓人才在選擇職位時多一份輕松,，少一些顧慮,。
就個人而言，提高自身能力最重要,。假如你的素質(zhì)過硬,，技能高超，擁有一只自己打造的“鐵飯碗”,，自然也不會在一只雞肋面前左右為難了,。
職場話題：當忠誠已成往事
人力資源職業(yè)規(guī)劃書篇八
1、職業(yè)生涯規(guī)劃的概念
對職業(yè)生涯規(guī)劃的理解是建立在對職業(yè)選擇和職業(yè)發(fā)展階段深刻理解的基礎(chǔ)上形成的,。所謂職業(yè)選擇,，既是個人依據(jù)自己對職業(yè)的興趣,、期望,、能力分析，對職業(yè)細致分析,、評估,，選擇與自身素質(zhì)相符的某一職業(yè)從事工作的過程，職業(yè)選擇是職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃實現(xiàn)的先決條件,。
職業(yè)生涯發(fā)展階段,，既是個人或者組織在職業(yè)發(fā)展過程中，依據(jù)一定標準,，劃分的具有質(zhì)變的成長過程,，一般來講，職業(yè)生涯共經(jīng)歷成長,、探索,、成熟、維持,、衰退五個發(fā)展階段,，每個階段都有自身特點，職業(yè)發(fā)展階段分析是執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ),，職業(yè)生涯是與工作相關(guān)的一個連續(xù)過程,，它受到各方面因素的影響,，包括行為活動和價值態(tài)度兩方面的內(nèi)容，必須注意的是,，職業(yè)生涯是一個職業(yè)發(fā)展階段,，并不包括對職業(yè)成就的評價。
職業(yè)生涯規(guī)劃,，是指員工或企業(yè)組織通過對影響職業(yè)生涯發(fā)展的各種因素進行分析,，在個人與企業(yè)共同發(fā)展的原則下，制定出相應(yīng)的工作目標,，并制定相應(yīng)的工作,、學習、培訓(xùn)計劃的過程,，職業(yè)生涯規(guī)劃的主體是個人,、員工或者企業(yè)組織。
2,、職業(yè)生涯規(guī)劃的作用
職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)人才培養(yǎng)具有共同目標,，既為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。人才培養(yǎng)的最終目標是使員工建立明確的發(fā)展方向,，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃為企業(yè)人才培養(yǎng)明確方向和目標,。首先，企業(yè)人才培養(yǎng)可以為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供如職業(yè)指引,、職業(yè)培訓(xùn),、職業(yè)晉升等服務(wù)，使員工職業(yè)生涯規(guī)劃得到更好地實行,；其次,，明確的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃方向，可以為企業(yè)制定人才培養(yǎng)計劃,，人力資源規(guī)劃等方面提供保障,。
職業(yè)生涯規(guī)劃可以加速員工成長，增強員工歸宿感,。通過對員工個人特征進行分析,，員工和企業(yè)可以更好的.匹配與個人特點相符的職業(yè)和崗位，員工在工作過程中由于有長遠的計劃,，可以加快成長速度,。同時，員工由于有好的規(guī)劃,，對未來充滿期待,，工作責任心和積極性更高，可以增強員工歸宿感。
職業(yè)生涯規(guī)劃是企業(yè)新型創(chuàng)新人才的需要?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變以及全球競爭的加劇,，企業(yè)對人才提出了更高的培養(yǎng)要求，企業(yè)對創(chuàng)新性人才的需要日益加大,，同時對于企業(yè)知識性人才和核心技術(shù)人才也更加重視,，人才的穩(wěn)定性對于企業(yè)發(fā)展來講十分重要，加強職業(yè)生涯規(guī)劃,，可以增強員工對企業(yè)的信心,，從而留住更多的優(yōu)秀人才。
職業(yè)生涯規(guī)劃可以實現(xiàn)員工與企業(yè)的合作共贏,。加強職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計,，不僅為員工個人發(fā)展提供更好的前景，而且員工個人的發(fā)展可以有效促進企業(yè)發(fā)展,，實現(xiàn)兩者之間的合作共贏局面,。
（一）國內(nèi)外關(guān)于職業(yè)生涯規(guī)劃的理論研究
1.國外研究
二十世紀六十年代，職業(yè)生涯規(guī)劃管理理論起源于美國,。這些年來，職業(yè)生涯規(guī)劃管理實踐研究不斷深入，專家,、學者將其與經(jīng)濟學,、組織行為學,、社會學、心理動力學理論相結(jié)合進行研究，該理論系統(tǒng)日趨完善,。在發(fā)達國家,，職業(yè)生涯規(guī)劃管理是人力資源管理的一種有效方式，同時,，已是學術(shù)界一個相對獨立的研究方向。
舒伯,、霍蘭德,、施恩,、帕森斯等專家都將職業(yè)生涯的發(fā)展分為相互聯(lián)系、各有側(cè)重的階段,，并從不同側(cè)面提出了多個職業(yè)生涯發(fā)展的階段理論。舒伯以年齡為依據(jù)劃分職業(yè)生涯階段，詮釋了職業(yè)生涯發(fā)展的概念模式,，格林豪斯則是從職業(yè)生涯發(fā)展所面臨的主要任務(wù)的角度對職業(yè)生涯發(fā)展進行探討,，施恩則立足于人生不同年齡段面臨的問題和職業(yè)工作主要任務(wù),。
19世紀60年代，施恩領(lǐng)導(dǎo)專門研究小組,，對斯隆管理學院44名畢業(yè)生的12年職業(yè)生涯進行研究,，提出了著名的職業(yè)錨理論,。90年代，施恩發(fā)展了職業(yè)錨理論，將職業(yè)錨增加到八種類型,，并提出了職業(yè)錨測試量表。在職業(yè)生涯規(guī)劃理論界，另一廣為人知的理論為職業(yè)選擇理論，帕森斯和威廉姆斯初步研究了人一職匹配理論,，但未提出人一職業(yè)匹配具體的模式,。他于1978年出版的《職業(yè)動力論》（career dynamics,，中譯名為《職業(yè)的有效管理》）一書中率先從職業(yè)發(fā)展觀出發(fā)，勾勒出了個人與組織相互作用的基本圖式,，為我們認識個人成長和發(fā)展,，組織發(fā)展與變革，管理角色與管理功能等領(lǐng)域的一系列問題提供了有效的工具,，該書由于首次提出了“職業(yè)錨”概念而成為職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的經(jīng)典著作,。他在這一概念中指出，職業(yè)錨清晰地反映出當事人進入成年期的潛在需要和動機,，它也反映了個人的價值觀,，更重要的是反映出被發(fā)現(xiàn)的才干。施恩根據(jù)對麻省理工大學畢業(yè)生的研究,，提出了五種職業(yè)錨：技術(shù)/功能能力型職業(yè)錨,、管理能力型職業(yè)錨，創(chuàng)造型職業(yè)錨,、安全/穩(wěn)定型職業(yè)錨,、自主/獨立型職業(yè)錨。
帕森斯的特質(zhì)-因素理論是職業(yè)生涯管理理論中最為悠久的一種理論,。它源于官能心理學的研究,，美國職業(yè)指導(dǎo)之父帕森斯（frank parsons）教授明確闡明職業(yè)選擇的三大要素和條件：（1）應(yīng)該清楚地了解自己的態(tài)度、能力,、興趣,、局限和其他特征。（2）應(yīng)清楚地了解職業(yè)選擇成功的條件,，所需知識，在不同職業(yè)工作崗位上所占有的優(yōu)勢,、不利和補償,、機會和前途。（3）上述兩個條件的平衡,。帕森斯的理論內(nèi)涵即是在清楚認識,、了解個人的主觀條件和社會職業(yè)崗位需求條件的基礎(chǔ)上。職業(yè)-特質(zhì)匹配,，分為兩種類型：（1）條件匹配,。即所需專門技術(shù)和專業(yè)知識的職業(yè)與掌握該種特殊技能和專業(yè)知識的擇業(yè)者相匹配：或者臟,、累、險勞動條件很差的職業(yè),，需要吃苦耐勞,、體格健壯的勞動者與之相匹配。（2）特長匹配,。即某些職業(yè)需要具有一定的特長,，如具有敏感、易動感情,、不守常規(guī),、有獨創(chuàng)性、個性強,、理想主義等人格特性的人,，宜于從事審美性、自我情感表達的藝術(shù)創(chuàng)作類型的職業(yè),。
關(guān)關(guān)系,，連線距離越短，相關(guān)系數(shù)就越大,，適應(yīng)程度就越高,。若人們無法在個人職業(yè)性向偏好的領(lǐng)域找到合適的工作，那么,，在六角形中的近距離選擇往往比遠距離的選擇更為適合,。
2.國內(nèi)研究
我國古代哲學家孔子在《論語.為政篇》提到：“三十而立，四十不惑,，五十知天命,，六十而耳順，七十而從心所欲,，不逾規(guī)”,，是我國最早關(guān)于職業(yè)階段的理論。但90年代中期,，職業(yè)生涯規(guī)劃理念才從歐美傳入我國,，所以，該學術(shù)研究領(lǐng)域在我國還處于起步階段,。我國學者廖泉文提出了職業(yè)生涯發(fā)展“三三三制”階段理論和“能崗匹配”理論,，是我國職業(yè)生涯規(guī)劃理論界比較全面地研究職業(yè)發(fā)展的學者?！叭啤甭殬I(yè)生涯階段理論從職業(yè)階段發(fā)展過程中,，深入研究了職業(yè)階段發(fā)展的個人和職業(yè)環(huán)境狀態(tài)，“能崗匹配”理論包含兩個方面的內(nèi)容：一是指某個人的能力完全能勝任崗位的要求，即所謂“人得其職”,；另一個指崗位所要求的能力這個人完全具備,，所謂“職得其人”。能崗匹配理論最優(yōu)的不一定是最匹配的,，匹配的才是最優(yōu),。即職得其才，才得其職,，才職匹效果才最優(yōu),。隨著社會對職業(yè)生涯規(guī)劃重視程度的提高,，越來越多的學者從事了職業(yè)生涯規(guī)劃相關(guān)理論的研究,，職業(yè)生涯相關(guān)著作增加，我國職業(yè)生涯規(guī)劃理論不斷充實,。
（二）職業(yè)生涯規(guī)劃理論在國內(nèi)外的成功運用
1.供電企業(yè)（以下簡稱a公司）是位處珠三角,、隸屬于中國南方電網(wǎng)公司的大中型供電企業(yè)。于1981年1月成立,，20xx年1月改制,，主營電網(wǎng)經(jīng)營管理，擔負著全市各區(qū)電能的送,、變,、配、營業(yè)務(wù)及向澳門部分供電業(yè)務(wù),。共有職工700多人,。a公司自1981年建局到20xx年底，最高負荷從1.9萬千瓦增長到163萬千瓦,，增長了85倍,；變電站從6座增長到43座，110千伏及以上輸電線路長度從46千米擴展到1310千米,；總資產(chǎn)增長了1089倍,。至20xx年底，擁有220千伏變電站8座,，110千伏變電站34座,，35千伏變電站1座，主變總?cè)萘?758兆伏安,，輸電線路總長1336公里,。完成供電量87.94億千瓦時；10千伏城市供電可靠率99.961%,；農(nóng)村供電可靠率99.801%,；電壓合格率99.71%。目前，供電可靠率,、電壓合格率等多個重要經(jīng)濟技術(shù)指標均處于全省領(lǐng)先水平,。根據(jù)廣東電網(wǎng)公司創(chuàng)建先進省級電網(wǎng)公司工作總體框架方案的要求，a公司需于20xx年達到國內(nèi)同等規(guī)模的供電企業(yè)先進水平,，需于20xx年達到國內(nèi)同等規(guī)模的供電企業(yè)領(lǐng)先進水平,。但是在人力資源方面，a企業(yè)還存在一定問題,。具體有以下幾個方面：
（1）供電企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作仍需進一步加強
公司的人力資源管理目前仍停留在基礎(chǔ)水平,，人力資源管理體系未能全面建立。現(xiàn)雖已根據(jù)在上級統(tǒng)一部署開展了人力資源管理規(guī)劃,、組織機構(gòu)優(yōu)化,、績效體系完善、培訓(xùn)等大量工作,，但仍需改變傳統(tǒng)的人才價值觀,，從傳統(tǒng)的“人事管理”向現(xiàn)代的“人力資源管理”轉(zhuǎn)變，進一步利用現(xiàn)代人力資源管理方法,，實現(xiàn)良性發(fā)展的現(xiàn)代人力資源體系,。
（2）任職資格制度需進一步完善。
任職資格管理就是對員工的上崗資格進行管理,，對資格的評價也就是對職位的具體要求,。目前a公司有了五類人才的概念，但此五類如何分類,、如何分級仍未有體系化的管理,，如何使將不同職位員工的貢獻與薪酬福利等掛鉤，公司對員工實行分級別管理等方面的任職資格管理制度需進一步完善,。
（3）員工職業(yè)生涯規(guī)劃不受重視,，晉升通道單一。
受長期的計劃經(jīng)濟和能源行業(yè)壟斷地位的影響,，a公司的人力資源管理機制不象外資企業(yè),、民營企業(yè)般靈活，員工的職業(yè)生涯管理工作并未受到重視,，導(dǎo)致目前供電企業(yè)的人才隊伍開發(fā)和管理模式無法滿足創(chuàng)建國內(nèi)先進供電企業(yè)的需要,，難以實現(xiàn)企業(yè)人才隊伍建設(shè)的可持續(xù)性，人力資源的培養(yǎng)和使用機制有待進一步完善,。目前基本上沒有開展針對性的員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作?，F(xiàn)行職業(yè)發(fā)展通道狹窄，主要側(cè)重于行政通道（即領(lǐng)導(dǎo)型和管理型人才）,，技術(shù)型和技能型人才的培養(yǎng),、選拔、使用和管理機制不健全，“人崗不匹配”現(xiàn)象普遍存在,；人才評價體系和績效考核機制不健全,。
結(jié)合a公司的管理模式及人力資源現(xiàn)狀，為解決目前a公司在員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面的問題,，a公司重新確立了發(fā)展員工職業(yè)生涯規(guī)劃的思路,。
經(jīng)過六年多的融合，南網(wǎng)的責任文化,、安全文化,、服務(wù)文化、執(zhí)行文化和廉潔文化已逐步深植,、內(nèi)化到系統(tǒng)內(nèi)的十幾萬員工的心靈與行為之中,，a公司的員工職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)充分考慮南網(wǎng)企業(yè)文化內(nèi)涵，這是其可行的基礎(chǔ),。
人力資源職業(yè)規(guī)劃書篇九
一.前言：
回想高中及以前的日子,，自己的幾乎所有事都有爸媽和學校安排。到了大學,，離開了父母，開始感到無所適從,。直到輔導(dǎo)員讓我們好好思考自己,，并規(guī)劃自己的大學生活，以及以后的人生,。我用了幾天來思考自己認識了當今嚴峻的就業(yè)形勢,，使我的人生有了奮斗目標，增加了成功的可能性,。
二.自我評估
1.自我優(yōu)勢盤點：
(1)主動主動,，開朗熱度，勤奮向上,，有吃苦耐勞的精神;
(2)實事求是,，有目標有主見，追求具體明確的事情,，喜歡做實際的考慮;
(3)人際網(wǎng)廣闊,，善于交談，懂得開導(dǎo)自己,，并以己推人;
(4)做事有自己的原則,，強烈要求自己，讓自我更完善,。
2.自我劣勢盤點：
(1)興趣廣泛,，但沒有特專長的一面，沒有注重培養(yǎng);
(2)自信心不足，對失敗或沒有把握的事情感到緊張;
(3)脾氣有時順和,，有時急躁,，不過也在不斷地調(diào)整自己的心態(tài)。,、
3.解決自我盤點中的劣勢和缺點
三.專業(yè)就業(yè)方向及前景分析
2.職業(yè)能力：我對于思維推理的能力比較強,，而信息分析能力也不錯，比較喜歡對復(fù)雜的事物進行思考,，工作認真,、負責。善于規(guī)劃自己的方向與目標,，善于利用自己的優(yōu)勢,。但人際關(guān)系一般，不善于處理復(fù)雜的人際關(guān)系,?？箟耗芰ζ停袝r過于謹慎,，不敢嘗試新鮮事物,。
6.自我分析小結(jié)：我認為自己有明確的職業(yè)興趣和一定的職業(yè)能力，并且有適應(yīng)理想職業(yè)需要的一些特質(zhì),，但是也有一定的劣勢,，所以要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，提高自己的能力,，使自己更適合職業(yè)崗位,。適合的工作類型要求是重視思考能力，關(guān)注細節(jié),，擁有客觀公正的態(tài)度,，能有條理的完成工作。
四.職業(yè)生涯條件分析
1.家庭環(huán)境分析：家庭并不富裕,，是多子女家庭,，要盡快減輕父母的經(jīng)濟負擔。
2.學校環(huán)境分析：學校是211重點工程大學,，師資力量雄厚,，而且我所學的人力資源管理也是師資力量恨強的專業(yè)，學校有這方面優(yōu)秀的教授和導(dǎo)師,。
3.社會環(huán)境分析：中國政治穩(wěn)定,，持續(xù)發(fā)展，在地球經(jīng)濟一體化的環(huán)境中,，扮演著重要的角色,，加入wto后,，經(jīng)濟發(fā)展的勢頭會更強勁。
4.人力資源管理專業(yè)的分析：該專業(yè)一直有著很強的生命力,。隨著經(jīng)濟發(fā)展,，它又進入了一個嶄新的時期!現(xiàn)在人力資源管理人才十分短缺，權(quán)威機構(gòu)調(diào)查顯示,，國內(nèi)現(xiàn)在需要中高層人力資源專業(yè)人才的量為600多萬,，相對巨大的市場缺口，人力資源管理者的工資也不菲,，而且考證也不斷升溫,，還將是未來幾年的“金飯碗”之一的專業(yè)，所以就業(yè)形勢應(yīng)該樂觀,。
五.職業(yè)目標定位及其分解組合
1.主體目標：成為人力資源部的高層管理人員
2.目標分解：
(1)完成大學課程,，順利畢業(yè)，并考取相關(guān)的職業(yè)資格證書;
(2)了解市場,，努力培養(yǎng)自己各方面的能力,，努力實現(xiàn)主體目標。
六.職業(yè)生涯規(guī)劃(大學三年規(guī)劃)
1.基本目標：
(1)首要目標：競選班干部,，加入學生會,，培養(yǎng)自己的組織，交際等方面的能力;
(2)能力目標：掌握專業(yè)知識,，了解其他方面對自己有用的知識,，開拓視野;
(3)經(jīng)濟目標：做兼職，豐厚自己的經(jīng)濟,，同時還能吸取心得和經(jīng)驗。
2.大二：定向期和準備期
【階段目標】：初步確定自己的努力方向,，進行相關(guān)培養(yǎng),。
首先要加強專業(yè)知識的學習,，善于自習和上網(wǎng)收集有關(guān)專業(yè)的學習資料，努力在大二上學期把助理人力資源管理師的證給考得;其次要爭取在假期中,，找與專業(yè)相關(guān)的工作，更深入的了解市場,，增加交流,，吸取經(jīng)驗和心得;最后要多搜集就業(yè)信息，了解該專業(yè)的就業(yè)要求,，從而鍛煉自己,，在以后的就業(yè)中占有一定優(yōu)勢。
3.大三：沖刺期
【階段目標】：總結(jié)前兩年的所做,，了解成功就業(yè)的秘訣,。對前兩年所做的做一個總結(jié),，客觀認識自己，大量搜集就業(yè)信息,，了解就業(yè)形勢,，了解招牌單位的基本事項，有利于在面試中更自信,。遇挫折了也不灰心,，保持樂觀的心態(tài)，相信自己一定會成功的,。
七.評估調(diào)整
人力資源職業(yè)規(guī)劃書篇十
職業(yè)生涯規(guī)劃,，即個人與組織相結(jié)合，對其興趣,、愛好,、能力、教育背景等進行綜合分析與平衡后,，結(jié)合時代特點和被規(guī)劃者的職業(yè)傾向,，確定其最佳職業(yè)奮斗目標，并為實現(xiàn)這一目標做出行之有效的安排,。職業(yè)生涯規(guī)劃作為人力資源管理工作的重要議題,，越來越受到企業(yè)與員工的共同重視。
一,、數(shù)據(jù)信息和職業(yè)規(guī)劃的基本概念
職業(yè)生涯規(guī)劃則是針對個人的主觀因素和客觀因素進行分析測定,，確定個人的奮斗目標，并努力實現(xiàn)這一目標,。也就是說,，企業(yè)需要結(jié)合員工的自身興趣和特質(zhì)，將其定位在個最能發(fā)揮自己特長的位置,，通過對每位員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃,，確保各類人才各就其位，各行其道,，各盡其職,，各得其所，為不同類型的人才提供個性化的晉升通道和成長空間,。
二,、如何讓數(shù)據(jù)為職業(yè)生涯規(guī)劃進行全程服務(wù)
（一） 數(shù)據(jù)與員工招聘
對于職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來說，從員工招聘階段就要全面介入,。數(shù)據(jù)分析模型會幫助人力資源管理人員做出更加理性的決策,。首先，數(shù)據(jù)挖掘模型會抓取數(shù)據(jù)庫里應(yīng)聘者職業(yè)技能,、薪酬要求以及培訓(xùn)教育等方面的信息,，然后對比崗位需求,，通過數(shù)學運算找到最佳的資源配置方式。招聘過程的最根本訴求就是解決企業(yè)職位與候選人之間的匹配問題,，而 數(shù)據(jù)技術(shù)恰恰能更高效精準的完成這個匹配過程,。
（二） 數(shù)據(jù)與個人信息的深入挖掘
員工入職以后，數(shù)據(jù)會針對員工的基本信息,，通過模型整理編輯出一個以個人為中心的數(shù)據(jù)庫,，它的核心功能就是建立員工工作經(jīng)歷、教育背景,、職務(wù)晉升和社交網(wǎng)絡(luò)等方面的指標體系,，這些指標實現(xiàn)動態(tài)管理，通過信息量的積累和匯總分析,，評估員工的職業(yè)素養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿?，發(fā)掘隱藏在深處的職業(yè)傾向，并借助這些評估結(jié)果,，引導(dǎo)員工按照一定的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃路線開展職業(yè)實踐,。
（三） 數(shù)據(jù)與職業(yè)錨
職業(yè)錨是指員工進入早期工作情景后，由獲得的實際工作經(jīng)驗所決定,，依據(jù)已被證明的才干,、動機、需要和價值觀,，進行現(xiàn)實的選擇和準確的職業(yè)定位,。職業(yè)錨強調(diào)個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合,，是個人同環(huán)境互動的產(chǎn)物,，在實際工作中不斷調(diào)整。職業(yè)錨是職業(yè)生涯規(guī)劃最重要的組成部分,，準確的職業(yè)錨,，會引發(fā)員工進入正確的職業(yè)生涯規(guī)劃渠道，促發(fā)企業(yè)和員工形成雙贏的局面,。
（四）數(shù)據(jù)與人——職匹配
員工入職以后，需要針對員工職業(yè)發(fā)展計劃書,，結(jié)合企業(yè)實際,，對員工的職業(yè)發(fā)展方向進行定位，進行人-職匹配,，如果匹配得好,，則個人的特征與職業(yè)環(huán)境協(xié)調(diào)一致，工作效率和職業(yè)成功的可能性就 為提高,。相反,，則需要不斷修正,，重新匹配，提煉更加精確的職業(yè)目標,。
三,、數(shù)據(jù)與職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合的實例
在員工職業(yè)生涯規(guī)劃中，往往會引入sot分析矩陣法,，通過對一系列信息的歸納與分析,，得出員工職業(yè)生涯發(fā)展的最佳途徑。
s代表strength（優(yōu)勢）,，代表eakness（劣勢）,，o代表opportunity（機會），t代表t人力資源管理 eat（威脅）,。其中s和是內(nèi)部因素,，用來進行自我分析，o和t是外部因素,，用來進行環(huán)境分析,。
使用 數(shù)據(jù)后，我們需要在人力資源管理 信息系統(tǒng)中即時錄入以下數(shù)據(jù)：
s：工作經(jīng)驗,，教育背景,，專業(yè)知識和技能，溝通能力,，團隊合作能力,，領(lǐng)導(dǎo)力，人格特質(zhì),，承壓能力,，個人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等。
：比較缺乏的經(jīng)驗,，較差的成績,，專業(yè)不對口，缺乏目標,，自我認識不足,，較差的領(lǐng)導(dǎo)能力，負面的人格特質(zhì),，害羞,，情緒化等。
o：就業(yè)機會,，急需的人才,，晉升機會，市場需求,，地理位置優(yōu)勢,，強 的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等,。
t：就業(yè)機會的減少，同業(yè)競爭,，缺乏的培訓(xùn),，晉升過程的激烈競爭，專業(yè)領(lǐng)域的有限發(fā)展等,。
在對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃時,，系統(tǒng)會自動調(diào)取這幾項重要因素，進行比對分析,，利用數(shù)據(jù)分析模型,，得出更優(yōu)的策略。
以往,，在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中,，要么會出現(xiàn)數(shù)據(jù)信息不足，要么會出現(xiàn)分析能力不足,，而引入數(shù)據(jù),，既可以存儲海量的信息，也可以利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)進行數(shù)據(jù)模型建立,，從而迅速果斷的對職業(yè)發(fā)展方向進行抉擇,。
四、如何讓數(shù)據(jù)更好的為職業(yè)生涯規(guī)劃服務(wù)
鑒于 數(shù)據(jù)強 的功能,，以及自身存在的不足,，我們需要開展以下工作，以彌補其天然的缺陷,。
（一）解決 數(shù)據(jù)存儲中的容量問題,、安全問題和靈活性問題，實現(xiàn)存儲系統(tǒng)的擴展能夠簡單可行,，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的存儲安全可靠,，不易更改，且一種存儲手段能夠適應(yīng)不同的應(yīng)用類型和數(shù)據(jù)場景,。這樣,，可以確保數(shù)據(jù)使用的持續(xù)性和有效性。
（二）優(yōu)化數(shù)據(jù)分析和挖掘模型,，能夠盡量剔除與關(guān)系結(jié)果不太密切的數(shù)據(jù),，從海量信息中找出最切合使用的有用信息，得到總體在空間上的分布狀態(tài)和時間上的變化情況,，以便對結(jié)果做出預(yù)測，同時,，通過個體在空間和時間上的差異性和相似性,，找出問題原因,。
（三）人力資源工作者需要加強 數(shù)據(jù)相關(guān)知識的學習及應(yīng)用，實現(xiàn)專業(yè)知識與 數(shù)據(jù)技能的有機結(jié)合,，實現(xiàn)人機互補,，做出更符合預(yù)期的職業(yè)生涯規(guī)劃方案。
